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摘 要:自中国加入世界贸易组织(WTO)以来,国内经济呈现快速增长和全球化发展态势,许多企业开始进入集团化发展的快车道,集团管控由此成为了众多企业新的研究课题和管理难题。本文以集团管控之路探索为议题,将集团管控模式建立以及在实际运用中的困惑与大家一起探讨、分享。
关键词:集团管控;管理;模式;
文献标识码:A 文章编号:1674-3520(2014)-07-00-02
一、前言
20世纪90年代,中国实施“集团化”战略后,集团型企业已经变成中国经济活动中一支举足重轻的力量,随着集团化企业的发展壮大和管理难度的增加,集团化改造成为了摆在企业高层面前的一个新的管理课题。如何选择合适有效的管控模式,如何在集权和分权之间进行权衡,如何制定企业的战略,如何实现集团化母子公司的价值最大化都是我们一直探索的问题。
二、集团管控的重要意义
(一)有利于优化资源配置,实现公司整体价值最大化
集团管控是系统化的科学管理实践的产物,主要是通过解决集团和子公司的协同管理和控制的问题,实现对子公司的有效管理,充分利用集团资源,实现信息和资源共享,节省成本和费用,从而实现集团价值最大化。一方面,集团管控的实施可对子公司在管理上统一标准和模式,避免出现子公司管理上的不一致,从而提高业务板块的运营效率。另一方面,集团公司可以通过集中经营战略资源,统一实施数字化系统等多种手段挖掘子公司独立经营时无法实现的潜力,。
(二)有利于提高集团公司整体业绩和竞争实力
集团公司进行管控内容分析和体系建设,通过集中运作部分管理职能,有效组织集团与子公司经营管理互动,开展集团范围学习交流等方法提升公司管理水平,继而提升组织整体业绩。随着集团公司规模逐渐增大,下属子公司业务增多,需要集团公司将有限的资源和精力投入到最需要的地方,将各子公司凝聚起来,从而形成整个集团合力,发挥集团化管理最佳效能,增强公司竞争实力。
三、集团管控模式
(一)管控模式选择
所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度為基础的动态系统。通常的管控模式按照管控的范围和深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。
多数单一制造企业都属于操作管控型企业,集团对子公司的经营运作进行直接管理,注重经营行为的统一,包括使用统一的品牌、标识、网站,营造相同的企业文化氛围,为公司总目标的实现而努力。
战略管控型企业的核心功能侧重于总部的资产管理和战略指导,集团和子公司主要通过战略制定、战略协调、战略控制等建立相应关系,通过对子公司核心经营层的管理,使得子公司的业务活动服从并服务于公司整体战略。
财务管控型指集团对下属子公司的管理和控制主要通过财务手段来实现,基本不干涉子公司的生产经营运作,不限定子公司的战略发展,主要关注财务目标的实现和一定数额的股份对子公司实施控制。
(二)管控模式分析
公司发展到一定规模的时候,需要集团总部对子公司实施有效的管控。公司运用综合评分法通过战略地位、资源相关性、行业特点、所处的发展阶段等多个维度对子公司进行综合评分,其中,战略地位主要通过营业收入、利润、员工数量等指标进行计算;资源相关性主要通过业务的类同性、市场营销、对外公关统一性、业务互补性等方面进行评估;所处的发展阶段主要通过管理成熟度、业务主导程度进行评价。在评价过程中,给每个指标分配一个适当的权重,计算每个公司的总得分。
一般地,影响集团管控的因素有很多,包括公司战略、企业规模、发展阶段、行业特点、经营者风格等。通过上述分析,公司和大多数制造业企业一样,属于偏向操作型的管控企业,
(三)管控职责描述
(四)管控体系建立
通过分析,我们认为集团总部在管理上主要承担战略管理、资源管理、投资决策、经营监控、创新管理等职能。对各职能进行细化和分解后,将每个集团职能所对应的职责细分到职能部门,并规定工作流程、方法,对予以管控的工作进一步规范,具体通过集团管控体系的建立来体现。
公司历来重视数字化工作,通过外购软件和大量自编系统实现从原料采购、工艺设计、仿真模拟、生产运行、成本管理、销售出库、计划量化等80%生产经营环节的信息化、系统化操作。体系制度建设与公司数字化系统运作相辅相成,他们的关系可以概括为:相互融合、互相支撑、动态优化的关系。一方面,集团管控体系的建立要基于数字化系统已经成熟的工作方式并且在一定程度上是某个专项子系统的操作说明书;而数字化系统的开发和应用是基于管控体系制度的规则、要求进行的,各子系统既是管控体系的落实方式和执行平台,同时也有助于实现集团与子公司业务的有机结合。
四、集团管控应用探索
从2013年开始,公司开始研究集团管控理论,并学习了重庆拓新房地产、中粮集团、宝钢集团等案例,通过学习、消化吸收再运用,公司管理水平进一步提升。
(一)集团与子公司职责划分
在集团管控实践过程中,我们发现如何清晰地界定和区分集团与子公司的职责和权限是一项重要且复杂的工作,集团既要对子公司实施必要的控制,又要保证子公司独立经营发挥子公司的积极性。管控的深度很难把握,一定程度上给公司管理带来困难。
(二)子公司发展水平不一
受经营时间、业务范围、公司规模等因素的影响,子公司在管理水平上参差不齐,管理成熟度不同,带来的是集团管控要分别对待,而不能搞“一刀切”。在实施管控的过程中也要考虑子公司的适宜程度和接受度的问题。这样集团管控理论才能真正做到因地制宜,发挥最佳效果。
(三)管控理念落地实施
办公室定期组织管控小组沟通会,一方面确保各职能部门在对子公司实施管控的过程中保持思想高度统一,互相借鉴并分享好的工作方式、方法,通过建立体系的方式,将集团管控的思想落实到公司的实际经营过程中。建立新的体系势必会在具体业务上与子公司管理体系出现交叉甚至矛盾,如何恰到好处地将子公司质量、环境安全、职业健康管理体系一并纳入管控体系的范畴并有效实施是集团管控落地的又一重要环节。
五、结束语
综上内容,我们不难看出:为实现公司管理规范化、系统化、统一化、高效化,建设完备的集团管控体系,进一步完善公司制度、流程是非常重要的。只有建立起与管控模式相配套的组织机构、规章制度和管理流程,做到凡事有章可循、有据可查、有人负责,这样才能保障公司战略被全体员工正确理解并执行,从而顺利实现公司目标。
参考文献:
[1]秦杨勇. 集团管控中国最佳实践. 中国经济出版社. 2013(02)
[2]白万纲. 集团管控大趋势. 科学出版社. 2008(01)
关键词:集团管控;管理;模式;
文献标识码:A 文章编号:1674-3520(2014)-07-00-02
一、前言
20世纪90年代,中国实施“集团化”战略后,集团型企业已经变成中国经济活动中一支举足重轻的力量,随着集团化企业的发展壮大和管理难度的增加,集团化改造成为了摆在企业高层面前的一个新的管理课题。如何选择合适有效的管控模式,如何在集权和分权之间进行权衡,如何制定企业的战略,如何实现集团化母子公司的价值最大化都是我们一直探索的问题。
二、集团管控的重要意义
(一)有利于优化资源配置,实现公司整体价值最大化
集团管控是系统化的科学管理实践的产物,主要是通过解决集团和子公司的协同管理和控制的问题,实现对子公司的有效管理,充分利用集团资源,实现信息和资源共享,节省成本和费用,从而实现集团价值最大化。一方面,集团管控的实施可对子公司在管理上统一标准和模式,避免出现子公司管理上的不一致,从而提高业务板块的运营效率。另一方面,集团公司可以通过集中经营战略资源,统一实施数字化系统等多种手段挖掘子公司独立经营时无法实现的潜力,。
(二)有利于提高集团公司整体业绩和竞争实力
集团公司进行管控内容分析和体系建设,通过集中运作部分管理职能,有效组织集团与子公司经营管理互动,开展集团范围学习交流等方法提升公司管理水平,继而提升组织整体业绩。随着集团公司规模逐渐增大,下属子公司业务增多,需要集团公司将有限的资源和精力投入到最需要的地方,将各子公司凝聚起来,从而形成整个集团合力,发挥集团化管理最佳效能,增强公司竞争实力。
三、集团管控模式
(一)管控模式选择
所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度為基础的动态系统。通常的管控模式按照管控的范围和深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。
多数单一制造企业都属于操作管控型企业,集团对子公司的经营运作进行直接管理,注重经营行为的统一,包括使用统一的品牌、标识、网站,营造相同的企业文化氛围,为公司总目标的实现而努力。
战略管控型企业的核心功能侧重于总部的资产管理和战略指导,集团和子公司主要通过战略制定、战略协调、战略控制等建立相应关系,通过对子公司核心经营层的管理,使得子公司的业务活动服从并服务于公司整体战略。
财务管控型指集团对下属子公司的管理和控制主要通过财务手段来实现,基本不干涉子公司的生产经营运作,不限定子公司的战略发展,主要关注财务目标的实现和一定数额的股份对子公司实施控制。
(二)管控模式分析
公司发展到一定规模的时候,需要集团总部对子公司实施有效的管控。公司运用综合评分法通过战略地位、资源相关性、行业特点、所处的发展阶段等多个维度对子公司进行综合评分,其中,战略地位主要通过营业收入、利润、员工数量等指标进行计算;资源相关性主要通过业务的类同性、市场营销、对外公关统一性、业务互补性等方面进行评估;所处的发展阶段主要通过管理成熟度、业务主导程度进行评价。在评价过程中,给每个指标分配一个适当的权重,计算每个公司的总得分。
一般地,影响集团管控的因素有很多,包括公司战略、企业规模、发展阶段、行业特点、经营者风格等。通过上述分析,公司和大多数制造业企业一样,属于偏向操作型的管控企业,
(三)管控职责描述
(四)管控体系建立
通过分析,我们认为集团总部在管理上主要承担战略管理、资源管理、投资决策、经营监控、创新管理等职能。对各职能进行细化和分解后,将每个集团职能所对应的职责细分到职能部门,并规定工作流程、方法,对予以管控的工作进一步规范,具体通过集团管控体系的建立来体现。
公司历来重视数字化工作,通过外购软件和大量自编系统实现从原料采购、工艺设计、仿真模拟、生产运行、成本管理、销售出库、计划量化等80%生产经营环节的信息化、系统化操作。体系制度建设与公司数字化系统运作相辅相成,他们的关系可以概括为:相互融合、互相支撑、动态优化的关系。一方面,集团管控体系的建立要基于数字化系统已经成熟的工作方式并且在一定程度上是某个专项子系统的操作说明书;而数字化系统的开发和应用是基于管控体系制度的规则、要求进行的,各子系统既是管控体系的落实方式和执行平台,同时也有助于实现集团与子公司业务的有机结合。
四、集团管控应用探索
从2013年开始,公司开始研究集团管控理论,并学习了重庆拓新房地产、中粮集团、宝钢集团等案例,通过学习、消化吸收再运用,公司管理水平进一步提升。
(一)集团与子公司职责划分
在集团管控实践过程中,我们发现如何清晰地界定和区分集团与子公司的职责和权限是一项重要且复杂的工作,集团既要对子公司实施必要的控制,又要保证子公司独立经营发挥子公司的积极性。管控的深度很难把握,一定程度上给公司管理带来困难。
(二)子公司发展水平不一
受经营时间、业务范围、公司规模等因素的影响,子公司在管理水平上参差不齐,管理成熟度不同,带来的是集团管控要分别对待,而不能搞“一刀切”。在实施管控的过程中也要考虑子公司的适宜程度和接受度的问题。这样集团管控理论才能真正做到因地制宜,发挥最佳效果。
(三)管控理念落地实施
办公室定期组织管控小组沟通会,一方面确保各职能部门在对子公司实施管控的过程中保持思想高度统一,互相借鉴并分享好的工作方式、方法,通过建立体系的方式,将集团管控的思想落实到公司的实际经营过程中。建立新的体系势必会在具体业务上与子公司管理体系出现交叉甚至矛盾,如何恰到好处地将子公司质量、环境安全、职业健康管理体系一并纳入管控体系的范畴并有效实施是集团管控落地的又一重要环节。
五、结束语
综上内容,我们不难看出:为实现公司管理规范化、系统化、统一化、高效化,建设完备的集团管控体系,进一步完善公司制度、流程是非常重要的。只有建立起与管控模式相配套的组织机构、规章制度和管理流程,做到凡事有章可循、有据可查、有人负责,这样才能保障公司战略被全体员工正确理解并执行,从而顺利实现公司目标。
参考文献:
[1]秦杨勇. 集团管控中国最佳实践. 中国经济出版社. 2013(02)
[2]白万纲. 集团管控大趋势. 科学出版社. 2008(01)