本刊讯(实习记者李广宇)一些中小型大学社，正面临着前所未有的挑战。它们既无大社的品牌积累，也无书商工作室的机动灵活，更无大型出版集团的雄厚实力，如何才能不被边缘化，如何保持可持续发展?这是摆在它们面前不可回避的问题，“寻路”成了当务之急。
　　
　　以改制理顺校社利益关系
　　
　　与大学关系不清，给大学社的经营管理带来困扰。大学社的发展与壮大就受到一定影响。改制成为理顺校社之间关系的关键。东北财大社社长方红星认为，大学社改制“转企”之后，财务关系会有变化。在没有明确投资关系前，大学社和学校之间的财务关系是“软”的，没有定比例、定金额，造成双方的财务关系不明晰；在明确了投资关系之后，这种财务关系就变成刚性的了。
　　以前有的大学社给学校上缴的比例会比较大，在原有的财务关系变成硬约束后，这些学校向出版社收取上缴的行为会更加规范；有些大学出版社经营比较差，规范财务关系后，他们也不能随便从学校要钱了。教育部副部长李卫红也就此问题表示，学校应进一步规范出版单位上交利润的方式和数额，既要考虑学校的发展需要，也要考虑出版单位的实际情况；学校可与出版单位签订经营目标责任书，根据出版单位的实际状况和发展需要，确定合理的投资回报率。看来，困扰大学社的服务性与盈利性的矛盾通过改制有望得到很好的解决。
　　
　　将发展战略贯彻到底
　　
　　一些中小型大学社没有明确的发展战略；或者即使有，也形同虚设。出版社发展过程中的许多弊端如盲目跟风、重复出版、买卖书号等都缘于缺乏战略眼光。这些对于一家急于成长的中小型大学社来说，无疑是致命的伤害。发展战略是出版社持续、快速、健康发展的根本保证。制定适合自身的发展战略是十分必要的。然而，对于一些领导更替频繁的大学社来说，保持发展战略的稳定性、连续性就显得更加重要、急迫。这需要每一任领导对既定的发展战略进行完善与补充，而不是完全的抛弃而另起炉灶；思考问题的出发点是出版社的长期发展，而不是个人短期行为的政绩建设。只有这样，发展战略才能得以彻底的实施，出版社才能有希望摆脱既小又弱的局面。
　　
　　利用优势资源创品牌
　　
　　大学社的社长和编辑一般都来自所属大学，他们与学校的教师、领导共事多年，彼此比较熟悉，占据地利、人和的优势。一方面，大学里的专家多、学者多、学术活动多，只要编辑肯留意，信息自然多。大学社可以通过校内专家这条渠道去结识和利用更多的国内外作者资源。校内的专家学者对本领域的教学都十分了解，因此大学社在新教材的试用和外版教材本土化改编方面也有很大的优势。近几年来，河海大学社坚持“走出去，请进来”的资源拓展思路，组织、编写的一套“高校体育”系列教材，已被一半以上的江苏高校所采用。
　　另一方面，中小型大学社可以利用贴近教学、贴近教师、贴近学生的优势，通过对教学计划、课程设置、教学需求的透彻了解，对教材出版做出一个比较准确的定位；通过对教学改革动态的关注、教材改革发展态势的把握，及时推出体现改革成果的教材，并超前考虑教学发展，推出一些代表发展趋势的探索性教材及试验性教材；可以利用与教师和学生容易接近的有利优势，尽可能快地掌握教材信息的反馈，根据反馈意见及时组织教材的修订。
　　凭借独有的信息、资源优势，中小型大学社要打造好优势学科的相关图书，将其做专做精，创造出像清华大学社的计算机教材、北航社的单片机教材那样的行业品牌，道路也许没有想象中的那样艰难。
　　
　　下好营销这盘棋
　　
　　营销发行是中小型大学社的一根软肋。出版社不仅要为作者出好书，更要为好书找读者。南京大学社采取推销员制的发行模式，注重产品直接和终端读者见面，适应市场细分的需要。中山大学社则尝试通过邮购、网上售书以及不通过中盘商的具有针对性的直接销售，效果很好。东北林大社则尝试系统销售，搞有针对性的宣传、推荐、征订等等。
　　在美国，年发行码洋小于5000万美元的中小型出版社一般都不设发行部，而是找代理商(中盘商)发货。这样做可以节约成本。在发行部或市场部规模有限、发行网点少、信息流与物流不畅的情况下，对于一些中小型大学社来说，图书发行借助“外力”——选择总代理制，或许是一条降低成本、以求增效的捷径。
　　敢问路在何方?路在脚下!中小型大学社只有脚踏实地，勇于探索，才能打拼出一片属于自己的晴空。