汪立成能否实现50岁时毫无遗憾地退休的愿望，恐怕就系于今年华立的最新战略转型之成败：汪立成的迂回球能否成功造就一个医药巨人华立
　　
　　如今在产业圈内大名鼎鼎的汪力成，还真的是经历了一番摸爬滚打。30多年来，他奋斗成了《财富》称誉的“中华第一商”，而当初汪力成临危受命的余杭仪表厂，已经成为总资产超过百亿的民营大型投资控股集团公司，甚至被称为“华立系”，拥有仪表及系统、制药、房地产、IT通信四大产业，更凭借资本实力控股四家上市公司。
　　1987年，时年26岁的汪力成迎来了人生第一个挑战，带领余杭仪表厂走出了电表营销的低谷，直至成为今天的华立集团。?现在，华立的电能表制造在国内市场占有率高达40％，是全球产能最大的电能表制造商。
　　然而，这样的成就并不能满足汪力成，全球电能表产业的年需求总值只有100多亿美元，还要和国内外数名强敌瓜分。市场规模狭小，华立仅靠电能表制造一块主业，不能实现增长和抵御风险，“百年华立”的梦想将遥不可及。
　　认为自己已经做到头的企业想要做强做大，惟有多元化一途。于是，华立揣着鼓鼓的钱包一步就踏进了多元化的滚滚河流。
　　
　　初次碰壁
　　
　　上个世纪90年代初，华立也随大流进行了一连串多元化投资，接连进入了汽车配件、家电、餐饮、食品、卫星电视等12个产业，控股、参股的企业多达23家，一下子膨胀成了一个集团。
　　扩张很快，因为决策也很快。汪力成后来回忆：“那时，看上去很繁荣，我记得1990年到1995年这段时间，华立，特别是我们管理层最忙的是什么呢?是剪彩!今天这个项目开工剪彩，明天那个动工剪彩。”
　　“人家说什么赚钱，我们就投什么。我们甚至连矿泉水都做。”只因为一个朋友找了些资料告诉汪力成矿泉水能赚钱，于是马上引进生产线，结果亏了几千万元。
　　盲目扩张带来的不仅仅是偶然的一个项目损失，而是整个集团资金链的濒临崩溃。1995年下半年，华立的资金流开始吃紧，所有企业变成了嗷嗷待哺的大嘴。此时华立集团的主业再也无法支持，银行也开始向华立逼债。
　　回顾那段日子，汪力成说，“那时企业距离破产只有一步之遥。”拯救危局的办法只能是“壮士断腕”。他果断砍掉了除电能表及房地产业之外的10多家企业，专注于电表、电力自动化和房产等三项主业上。两年之后，华立一举拿下了电表品牌知名度和市场占有率两项第一，成为电表行业无可争议的霸主。主业的成功终于使华立有惊无险地渡过危机。
　　这次碰壁使华立损失2亿多元。汪力成常引此为训，在职工大会上反思：“多元化搞不好就是个黑洞。”
　　
　　再次出击
　　
　　2000年，汪力成又勇敢地回到了多元化扩张的俱乐部。这次，他显然对多元化有了更深刻的认识，决心要找一个长期增长的主业，而不是追逐短期利润和规模扩张。他终于明白，“追求规模的扩张是没有意义的。”
　　经过华立内部的多次争论和考察，汪力成终于决定在IT和医药两条线上同时出击，用试错法来决定华立以后该走的路。
　　对于上一次的多元化失败，汪力成耿耿于怀，时刻绷紧“风险控制”这根弦：他为IT和医药业两路大军设置了2亿元投入底限。这2亿元大约是华立当时一年的利润，汪力成的想法是，万一不成功，只相当于我们白干了一年，也不会伤筋动骨。而一旦投入超过底限还没有明显效益，就要果断刹车。他说：“你到了什么程度还看不到希望的时候，必须要控制。企业最怕的是已经超过你的承受底限了，但是有很多诱惑，让你感觉再投一点可能就会赢了，这样你一步步进去就出不来了。就像赌博一样，有时候你会想再押一把可能就赢回来了，结果却是又输了。”
　　
　　华丽迂回
　　
　　尽管汪力成是凭借在美国的IT业收购蜚声海内外，但更吸引人的恰恰是其鲜为关注的中医药模式创新。
　　汪力成一直认为，中国企业要和国外的大企业拼，就必须进行颠覆性的创新。不模仿别人，这是他的基本指导思想。“跟着别人永远不会成功，你必须是有前瞻性、颠覆性的思路。”
　　“若想技术垄断成本太高，在IT业也只有英特尔可以做到，每年投资70亿美元，中国企业投不起。而且技术更新太快，很快你的技术就一文不值。”所以汪力成讲，“最关键的不是技术垄断，应该是商业模式，中国企业只有在商业模式创新上可以与之一搏。
　　


　　于是，自认保守的汪力成选择了进入植物药业，因为植物药的特殊性提供了模式创新的可能：植物生长有专属的地域性和不可复制性。如果能解决植物药的现代化问题，就非常有前途。
　　华立模式创新的核心就是抢先控制关键的稀缺资源，拥有先发优势，形成进入壁垒，以此抗击国外企业依靠技术和资本实力的强势竞争。汪力成对植物药产业看得很清楚，最根本的还是要谁掌握原料，谁今后就在竞争当中获胜，在最低的成本下拿出最好的产品。“我们如果跟常规思维一样先去研究抗菌药的产品，这个产品弄出来了，市场起来了，回过头一看资源却没有了，我们就没有任何竞争力了。”
　　华立的产业价值链布局充分展示了汪力成的新模式。他先后并购了重庆川仪和昆明制药，掌握了西南两省极其珍贵的植物药资源，为以后的竞争备足了弹药。
　　但光有资源是远远不够的，如果不启动市场，资源就会变成成本。在占领关键资源的同时，汪力成决定推出抗菌药青蒿素。华立花了好几年的时间，在重庆的穷山沟里默默无闻地进行青蒿种养，并从青蒿里面提炼出一种成分做成药物。这个药物在疗效上很成功，具有汪力成心目中理想产品的全部特征：产品质量好，有资源优势(只有重庆一地生长的青蒿才能达到工业提炼生产标准)。
　　青蒿素从诞生之初，就是一个跛足的孩子。因为主治疟疾的青蒿素在疟疾肆虐的非洲和南美洲才有用武之地，而众所周知非洲人民可是穷得很。但汪力成的如意算盘是把青蒿素当做棋子，借以撬动产业和资源两个轮子。
　　华立一方面促使世界卫生组织发文推荐青蒿类抗菌药作为一线抗菌药，另一方面又把青蒿素作为温家宝总理访问非洲的援非赠品。这样一来，青蒿素作为植物药在抗菌药市场中树立了权威和高效的形象，获得了花钱都买不来的宣传效果。
　　更重要的是，华立通过这种政府公关积累了联合国和国内的许多政府资源，一方面为以后的产品销售打通了一条宽敞的渠道，另一方面借助政府支持在占领国内植物药资源上更进一步。
　　
　　取舍气魄
　　
　　2005年底，华立董事会决定了最新的战略转型：未来以中药为集团主业，其余产业将转为策略投资(包括IT业投资)。
　　几年来不停的并购，汪力成以控制核心资源为基础，完成了完整的植物药产业链建构：依靠华立科技的特色资源药(青蒿素)平台、昆明制药的珍贵植物药平台，以及武汉健民的中成药为中药现代化平台，加上保健品(浙大生命科技)和流通渠道(华立九州)，植物药产业已经具备成为华立集团支撑主业的条件。
　　现在的华立，已经进入战略调整阶段。汪力成打算把华立今年的发展速度压缩在10％以内，要在一百亿规模徘徊两年，调整好了再图发展。
　　
　　华立大事记：
　　
　　1977年，汪力成加入余杭仪表厂。
　　1987年，汪力成临危受命，顺利实施MBO，带领余杭仪表厂挺进仪表行业霸主位置。
　　1990年——1 995年，华立经历了第一轮盲目扩张，但靠仪表业务渡过财务危机。
　　1999年5月，华立入主ST重庆川仪(后改称华立控股)。
　　2000年9月8日，华立集团受让海南ST恒泰3300万法人股，出资3300万元以28．58％的比例成为其第一大股东。汪力成在海南又成立了一家公司承接原有债务．将电力自动化业务置入壳公司，并更名为“华立科技”。
　　2001年3月，华立集团以其在美国的子公司华立美国控股公司收购美国纳斯达克上市的两家公司：美国太平洋系统控制技术公司（PFSY)和美国太平洋商业网络公司(PACT)。此举震惊海外商界．汪力成也因此被《财富》杂志誉为“中华第一商”。
　　2001年10月，华立美国控股公司收购飞利浦在美国的CDMA移动通信部门。
　　2002年9月，华立以1．7亿人民币成为云南上市公司昆明制药的大股东。
　　2005年底，华立实现控股武汉健民。
　　此外，华立还收购了保健品公司浙大生命科技以及华立九州等医药流通公司。