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摘 要：针对道路客运企业制定“十四五”发展战略规划的特殊性和艰巨性，提出“树立一个信心，把握一个总要求，破解两大难题;找到三个答案”的工作总思路，应用SWOT战略分析方法，得出道路客运企业“十四五”应实施ST战略的决策结论;根据业务转型原则，作出道路客运企业“十四五”可向现代旅游业、物业资产经营业两大业务方向转型发展的决策建议，以供道路运输企业研究制定“十四五”发展战略规划参考。
关键词：道路客运;战略规划;转型;“十四五”
我国企业制定五年发展战略规划历史不长，真正是从“十一五”开始的，至今只有三个五年（共计15年）的发展战略规划制定和实施经历。道路客運企业制定和实施五年发展战略规划历史更短，经验更少，湖南省道路客运企业从十三五才开始制定和实施五年发展战略规划。当前，道路客运企业面临新的发展机遇和极为严峻的挑战，制定立足长远、着眼当前、目标可达、路径可行的“十四五”发展战略规划是一项亟待解决的紧迫任务。
1 编制发展战略规划的总思路
归纳而言，编制好道路客运企业“十四五”发展规划关键是“树立一个信心，把握一个总要求，破解两大难题，找到三个答案”。以长沙市的道路客运企业湖南龙骧集团为例。
1.1 树立一个信心
市场需求是企业发展信心的来源，也是发展战略规划的逻辑起点[1]。全国汽车客运运送2012年170多亿人次，2013年180多亿人次，2014年190多亿2015年194.33 亿人次，历年占总客运量的80.3%以上[2]，是一个万亿市场。为什么年客运人次在增长，而道路客运营业收入却在下降，因为传统道路客运长线线路（300～800公里）几乎都被高铁和航空拿走，增加的是小高频的、城际之间的线路（50～300公里），同时，出行市场中群体出行占比不到30%，个人、小组、家庭等零散出行占绝大比例，以群体出行为主体的道路客运产品严重不适应出行市场需求变化。我们跳出行业看行业，以互联网行业角度看，道路客运是其细分领域，互联网融合道路客运业就是新道路客运业，根据互联网专家预测，仅仅更细分的新道路客运业的城际约车出行市场规模就在4 000亿以上，新道路客运业是一个不断增长的万亿市场。
1.2 把握一个总要求
新时代高质量发展、构建双循环新发展格局等是党中央根据国内外经济社会环境形势，作出的未来一段时期的重大战略决策部署。“三高四新”是湖南省省委省政府贯彻习近平总书记视察湖南指示精神，制定的湖南省“十四五”发展的最重要的战略。传统道路客运业遇到互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术加速变革产业的挑战，遇到高铁、航空、网约车、私家车等出行方式的冲击，道路客运企业“十四五”服务的产品、业态、模式、技术等的转型升级、创新的要求更加日益迫切。龙骧集团作为湖南省道路客运行业的龙头企业，全国少有的百年道路客运企业，首先就要把握“十四五”湖南省、长沙市实施“三高四新”战略背景下，集团转型升级、高质量发展的总要求。
1.3 破解两大难题
道路客运企业制定“十四五”发展战略规划具有特殊性和艰巨性，具体体现在急需破解两大难题。一大难题是企业正处“双下滑”困境。行业普遍认为自2013年开始，企业主营业务道路客运断崖式下滑。我们的看法，不仅仅是如此，而是“双下滑”，一个下滑是营业收入，还有一个下滑利润率。企业如果说营业收入下滑是生病，那么利润率下滑就是要命。另一大难题是道路客运行业没有整体可持续性转型升级和成长的成功标杆企业。对标是企业战略规划的重要方法，而能够全面持续对标的行业标杆企业难以找到，同时，出行是变化最急剧、颠覆性的行业，是大数据、云计算和人工智能等新技术运用最重要几乎是第一的、跨界打劫最频繁的场景领域行业，如滴滴、货拉拉、自动驾驶等等。
1.4 找到三个答案
第一个要找到企业定位答案，龙骧集团具有百年道路客运基因，需要明确“十四五”服务省市“三高四新”战略实施，乃至展望远期，到2035年为社会创造独特价值，获得企业永续发展的身份、位置、空间等在哪里。以此延伸和具体化的是集团发展的战略目标，反映的是集团企业的发展战略格局。第二个要找到实现企业定位的策略（途径）答案，就是实现战略目标的方式、方法问题，解决企业如中国革命成功，是采取“农村包围城市”还是“首先夺取城市”的问题。第三个要找到企业“十四五”发展的新动能答案，企业“十四五”发展的新动能，要体现在规划的定位、目标、主要任务、职能等规划中，包括员工积极性、企业经济数字化、创新创业等等中。
2 企业战略选择
面对PEST、SWOT、波士顿矩阵、SCP、五力、价值链、利益相关者、因果、BCG矩阵、IFE矩阵、EFE矩阵等等眼花缭乱的企业战略选择分析方法，我们选用SWOT方法，扎实分析，就能提出龙骧集团应该选择的战略。SWOT尽管是广泛被使用的、经常被使用的企业战略分析方法，但能够熟悉和正确使用的道路运输企业管理者较少。
从目前龙骧集团SWOT分析看，优势大于劣势，挑战大于机遇，因此选择的是ST战略。ST策略（优势+威胁）是利用自身内部优势，规避或减轻外部威胁所造成的影响。这一情景下的战略又称为多样化战略。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。目前，龙骧集团面对的是其他客运方式利用技术新技术带来的价格、舒适、更快等，给企业带来很大挑战;同时企业要应对挑战，又需要更大投入、消费者的出行需求质量不断提高;安全、环保成本等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位。所以，龙骧集团道路客运企业实施ST战略，就是利用其百年品牌、区域行业龙头企业等优势，一方面筹集资源在主业上转型升级。另一方面进军旅游、新能源、商业地产等新产业，尽快形成具有核心竞争力的产品，从而回避外部威胁影响，应对外部挑战[3]。 3 企业业务战略转型的方向
道路客运企业处于的实际经营困境是，尽管道路客运企业可以通过差异化的战略定位调整、通过互联网思维和技术来变革自身商业模式，来减缓道路客运出行量下降的规模。但道路客运企业还是难以承受综合交通体系完善所带来道路客运出行量断崖式的下滑，收入急剧下降;道路客运企业的运行成本无法随着收入下降速度而减少，利润率也不断下降。那么，道路客运企业求生存与图发展都要两手抓，一手抓道路客运主业的变革，另一手要通过业务转型来消化和转移可能闲置的生产资源，并以此打造新的增长极。确定转型业务的方向应该有的原则：一是转型业务方向要有足够的市场发展空间。二是有成为该转型业务细分领、区域市场规模前三名潜力的方向（韦尔奇的一二法则）。三是转型的方向要围绕道路客运的核心能力来确定。
根据上述原则分析，道路客运企业的核心能力是资信能力以及线下资源能力，两种能力如果能够很好地转化为品牌力和资本力的话，道路客运企业完全可以跳出道路客运行业，从产业链的角度看待和规划自身的业务转型。基于稳健和协同的考虑，道路客运企业应采用业务链向上延伸视角来确立转型方向，旅游客运向上延伸转型为现代旅游，汽车站场向上延伸转型为物业资产经营，汽车加油站向上延伸转型为新能源等等。由此至少可以有两个方向值得选择。
方向一：现代旅游业
现代旅游与道路客运企业主业在横向和纵向都有着最强的协同效应。道路客运企业真正的转型一定是做现代旅游，而不是简单做旅游客运，要把旅游客运往上游延伸，做运游、站游结合或一体化，并要从做旅行社的生意转型到直接做直客。道路客运企业要充分发挥汽车客运站的品牌和资信优势以及运力和场站资源的优势，以汽车客运站为基地，将汽车客运站升级转型为城市旅游集散中心和旅游总部中心，同时，采用粉丝经济（通过准入门槛较低的一日游和两日游来形成粉丝群体）和梯度推进（从一日游、两日游到国内游，再到国际游等）策略抢占旅游发展高地。
方向二：物业资产经营
道路客运企业所经营的汽车客运站从本质上讲应该属于经营性地产和物业行业。道路客运企业依托这一主线可以向站贸一体化的方向转型和公路港模式转型。站贸一体化可改变过去汽车客运站的单一功能，让汽车客运站成为流量平台，导入到商业功能中，实现以站促商，以商养站[4]。苏州的汽车客运西站就是由于站内还包含了苏州旅游客运总站和苏州狮山石路国际生活广场的功能，成为全国首个站商综合体。道路客运企业可进入以公路港模式为代表的物流地产领域，这也是国家确立的物流行业的重点投资方向。公路港模式与汽车客运站模式几乎相同，因此，两个行业存在较好的管理协同性。
4 结语
经营处境艰难、转型升级缓慢的道路客运企业更需要通过全面認真调研、仔细深入思考，研究编制“十四五”发展战略规划，找到企业发展的市场空间，坚定信心，明确发展定位、目标、任务，找到实现目标、完成主要任务的途径。
参考文献：
[1]邵黎明.关于光明食品集团“十四五”规划的战略思考[J].中国农垦，2021（2）：6-8.
[2]智研咨询.2017年中国公路客运行业发展趋势及竞争格局分析[R].北京：中国产业信息网，2017.发布于2017-55-8.
[3]湖南龙骧集团“十四五”规划课题组.湖南龙骧交通发展集团有限责任公司发展战略暨“十四五”规划[R].湖南，2017.
[4]李鹤，黄澌祺，张映雪，等.解码高质量发展下的地铁集团“十四五”战略规划前瞻研究[J].城市轨道交通，2020
（9）：50-54.
关键词：道路客运;战略规划;转型;“十四五”
我国企业制定五年发展战略规划历史不长，真正是从“十一五”开始的，至今只有三个五年（共计15年）的发展战略规划制定和实施经历。道路客運企业制定和实施五年发展战略规划历史更短，经验更少，湖南省道路客运企业从十三五才开始制定和实施五年发展战略规划。当前，道路客运企业面临新的发展机遇和极为严峻的挑战，制定立足长远、着眼当前、目标可达、路径可行的“十四五”发展战略规划是一项亟待解决的紧迫任务。
1 编制发展战略规划的总思路
归纳而言，编制好道路客运企业“十四五”发展规划关键是“树立一个信心，把握一个总要求，破解两大难题，找到三个答案”。以长沙市的道路客运企业湖南龙骧集团为例。
1.1 树立一个信心
市场需求是企业发展信心的来源，也是发展战略规划的逻辑起点[1]。全国汽车客运运送2012年170多亿人次，2013年180多亿人次，2014年190多亿2015年194.33 亿人次，历年占总客运量的80.3%以上[2]，是一个万亿市场。为什么年客运人次在增长，而道路客运营业收入却在下降，因为传统道路客运长线线路（300～800公里）几乎都被高铁和航空拿走，增加的是小高频的、城际之间的线路（50～300公里），同时，出行市场中群体出行占比不到30%，个人、小组、家庭等零散出行占绝大比例，以群体出行为主体的道路客运产品严重不适应出行市场需求变化。我们跳出行业看行业，以互联网行业角度看，道路客运是其细分领域，互联网融合道路客运业就是新道路客运业，根据互联网专家预测，仅仅更细分的新道路客运业的城际约车出行市场规模就在4 000亿以上，新道路客运业是一个不断增长的万亿市场。
1.2 把握一个总要求
新时代高质量发展、构建双循环新发展格局等是党中央根据国内外经济社会环境形势，作出的未来一段时期的重大战略决策部署。“三高四新”是湖南省省委省政府贯彻习近平总书记视察湖南指示精神，制定的湖南省“十四五”发展的最重要的战略。传统道路客运业遇到互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术加速变革产业的挑战，遇到高铁、航空、网约车、私家车等出行方式的冲击，道路客运企业“十四五”服务的产品、业态、模式、技术等的转型升级、创新的要求更加日益迫切。龙骧集团作为湖南省道路客运行业的龙头企业，全国少有的百年道路客运企业，首先就要把握“十四五”湖南省、长沙市实施“三高四新”战略背景下，集团转型升级、高质量发展的总要求。
1.3 破解两大难题
道路客运企业制定“十四五”发展战略规划具有特殊性和艰巨性，具体体现在急需破解两大难题。一大难题是企业正处“双下滑”困境。行业普遍认为自2013年开始，企业主营业务道路客运断崖式下滑。我们的看法，不仅仅是如此，而是“双下滑”，一个下滑是营业收入，还有一个下滑利润率。企业如果说营业收入下滑是生病，那么利润率下滑就是要命。另一大难题是道路客运行业没有整体可持续性转型升级和成长的成功标杆企业。对标是企业战略规划的重要方法，而能够全面持续对标的行业标杆企业难以找到，同时，出行是变化最急剧、颠覆性的行业，是大数据、云计算和人工智能等新技术运用最重要几乎是第一的、跨界打劫最频繁的场景领域行业，如滴滴、货拉拉、自动驾驶等等。
1.4 找到三个答案
第一个要找到企业定位答案，龙骧集团具有百年道路客运基因，需要明确“十四五”服务省市“三高四新”战略实施，乃至展望远期，到2035年为社会创造独特价值，获得企业永续发展的身份、位置、空间等在哪里。以此延伸和具体化的是集团发展的战略目标，反映的是集团企业的发展战略格局。第二个要找到实现企业定位的策略（途径）答案，就是实现战略目标的方式、方法问题，解决企业如中国革命成功，是采取“农村包围城市”还是“首先夺取城市”的问题。第三个要找到企业“十四五”发展的新动能答案，企业“十四五”发展的新动能，要体现在规划的定位、目标、主要任务、职能等规划中，包括员工积极性、企业经济数字化、创新创业等等中。
2 企业战略选择
面对PEST、SWOT、波士顿矩阵、SCP、五力、价值链、利益相关者、因果、BCG矩阵、IFE矩阵、EFE矩阵等等眼花缭乱的企业战略选择分析方法，我们选用SWOT方法，扎实分析，就能提出龙骧集团应该选择的战略。SWOT尽管是广泛被使用的、经常被使用的企业战略分析方法，但能够熟悉和正确使用的道路运输企业管理者较少。
从目前龙骧集团SWOT分析看，优势大于劣势，挑战大于机遇，因此选择的是ST战略。ST策略（优势+威胁）是利用自身内部优势，规避或减轻外部威胁所造成的影响。这一情景下的战略又称为多样化战略。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。目前，龙骧集团面对的是其他客运方式利用技术新技术带来的价格、舒适、更快等，给企业带来很大挑战;同时企业要应对挑战，又需要更大投入、消费者的出行需求质量不断提高;安全、环保成本等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位。所以，龙骧集团道路客运企业实施ST战略，就是利用其百年品牌、区域行业龙头企业等优势，一方面筹集资源在主业上转型升级。另一方面进军旅游、新能源、商业地产等新产业，尽快形成具有核心竞争力的产品，从而回避外部威胁影响，应对外部挑战[3]。 3 企业业务战略转型的方向
道路客运企业处于的实际经营困境是，尽管道路客运企业可以通过差异化的战略定位调整、通过互联网思维和技术来变革自身商业模式，来减缓道路客运出行量下降的规模。但道路客运企业还是难以承受综合交通体系完善所带来道路客运出行量断崖式的下滑，收入急剧下降;道路客运企业的运行成本无法随着收入下降速度而减少，利润率也不断下降。那么，道路客运企业求生存与图发展都要两手抓，一手抓道路客运主业的变革，另一手要通过业务转型来消化和转移可能闲置的生产资源，并以此打造新的增长极。确定转型业务的方向应该有的原则：一是转型业务方向要有足够的市场发展空间。二是有成为该转型业务细分领、区域市场规模前三名潜力的方向（韦尔奇的一二法则）。三是转型的方向要围绕道路客运的核心能力来确定。
根据上述原则分析，道路客运企业的核心能力是资信能力以及线下资源能力，两种能力如果能够很好地转化为品牌力和资本力的话，道路客运企业完全可以跳出道路客运行业，从产业链的角度看待和规划自身的业务转型。基于稳健和协同的考虑，道路客运企业应采用业务链向上延伸视角来确立转型方向，旅游客运向上延伸转型为现代旅游，汽车站场向上延伸转型为物业资产经营，汽车加油站向上延伸转型为新能源等等。由此至少可以有两个方向值得选择。
方向一：现代旅游业
现代旅游与道路客运企业主业在横向和纵向都有着最强的协同效应。道路客运企业真正的转型一定是做现代旅游，而不是简单做旅游客运，要把旅游客运往上游延伸，做运游、站游结合或一体化，并要从做旅行社的生意转型到直接做直客。道路客运企业要充分发挥汽车客运站的品牌和资信优势以及运力和场站资源的优势，以汽车客运站为基地，将汽车客运站升级转型为城市旅游集散中心和旅游总部中心，同时，采用粉丝经济（通过准入门槛较低的一日游和两日游来形成粉丝群体）和梯度推进（从一日游、两日游到国内游，再到国际游等）策略抢占旅游发展高地。
方向二：物业资产经营
道路客运企业所经营的汽车客运站从本质上讲应该属于经营性地产和物业行业。道路客运企业依托这一主线可以向站贸一体化的方向转型和公路港模式转型。站贸一体化可改变过去汽车客运站的单一功能，让汽车客运站成为流量平台，导入到商业功能中，实现以站促商，以商养站[4]。苏州的汽车客运西站就是由于站内还包含了苏州旅游客运总站和苏州狮山石路国际生活广场的功能，成为全国首个站商综合体。道路客运企业可进入以公路港模式为代表的物流地产领域，这也是国家确立的物流行业的重点投资方向。公路港模式与汽车客运站模式几乎相同，因此，两个行业存在较好的管理协同性。
4 结语
经营处境艰难、转型升级缓慢的道路客运企业更需要通过全面認真调研、仔细深入思考，研究编制“十四五”发展战略规划，找到企业发展的市场空间，坚定信心，明确发展定位、目标、任务，找到实现目标、完成主要任务的途径。
参考文献：
[1]邵黎明.关于光明食品集团“十四五”规划的战略思考[J].中国农垦，2021（2）：6-8.
[2]智研咨询.2017年中国公路客运行业发展趋势及竞争格局分析[R].北京：中国产业信息网，2017.发布于2017-55-8.
[3]湖南龙骧集团“十四五”规划课题组.湖南龙骧交通发展集团有限责任公司发展战略暨“十四五”规划[R].湖南，2017.
[4]李鹤，黄澌祺，张映雪，等.解码高质量发展下的地铁集团“十四五”战略规划前瞻研究[J].城市轨道交通，2020
（9）：50-54.