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20世纪以降，文化思潮涤荡往复，国学热几度凉热。其间众多本土、西方启蒙思想家领风气一时，但似乎唯有王阳明经久不衰，且进入21世纪后有声誉日隆之势。在跌入绝境的龙场悟道之后，王阳明的经历似乎成了一个中国版的“英雄之旅”，但仅仅是“内圣”还不足以解释其思想强大的生命力。
所谓千年未有之大变局，“中华民族到了最危险的时候”被写入国歌，这种危机感最终成就了当今伟大民族复兴。
而王阳明能保持长期热度，个人认为恐怕也与其超凡的危机管理能力不无关系。在叛军出其不意长驱直入之时，王阳明几乎凭借一己之力统合各种力量，最终扭转战局“扶大厦之将倾”。在灾难、恐惧和混乱中化解危机、恢复秩序，这是“知行合一”的理想境界，又何尝不是现实世界的拯救之需。
新冠肺炎疫情发生后，丘吉尔的名言“不要浪费一场危机”国人已耳熟能详。但更重要的是，如何从容应对下一场危机。
哈佛大学国家应急领导力项目主要负责人艾伦德·马库斯等所著的“You’re It”一书（中译本书名为《哈佛大学危机管理课》）或许有助于我们理解这种最为可贵的拯救之道。
这本书将领导力分为两种，一种叫做权力，另一种叫做影响力。正如王阳明在当年乱局中所为，该书认为，后一种领导力在危机中所起的作用很有可能更大。
书中还提出一个特别有意思的观点：越是不自信的领导，越是倾向于运用权力而非影响力。
权力由他人赋予，影响力则是在互动中共同建立。古往今来，这种通过影响力与他人互动分享权力的状况，恰是大变局中之常态。尽管权力和影响力两者都有赖于能驱动自我的责任力，但影响力能通达到更远的地方和更多的人群，更富情感和道德激情的意蕴。这种影响力的动力机制用一个概念表达就是“社会杠杆”。运用“社会杠杆”，可以使自己影响更多的人，其效应近乎阿基米德所言之“给我一个支点，就能撬动地球”。
是的，一個人能获得的权力是有限的，但是因为这种社会杠杆能积累的影响力却是无限的。关键在于，这个支点在什么地方？
孙中山先生曾说过：“一盘散沙，才是中华民族最大的敌人。”发生危机之时，如何能够“聚沙成塔”，迅速响应，从容化解？这确实是个危机管理的核心问题。
这本书提出一个概念叫做群体领导力。群体领导力就是在没有具体的总负责人的情况下，不同个体都自觉履行自己的职责并出色地完成任务。
群体领导力与人类在亲社会和互惠合作上的优势息息相关。哈佛大学社会生物学家爱德华·威尔逊曾写道，了解过地球上现在或曾经存在的生物，就会发现蚂蚁、白蚁、蜜蜂和人类是最成功的物种，为什么呢？因为它们最懂得合作。
人类在分布式、复杂状态下的合作生态系统及群体智慧，拜凯文·凯利被誉为互联网圣经的《失控》一书所赐，也已广为人知。
比如这本书的第一个案例就是波士顿的马拉松爆炸案。在2013年的4月15日，一颗炸弹在波士顿公共图书馆对面的一家体育用品商店前引爆。这个可怕的爆炸案导致3人丧生，264人受伤。在政府宣布“就地避难”后，整个城市开始自动戒严，警方开始地毯式搜查。直到引爆第二枚炸弹的察尔纳耶夫兄弟被捕。
在这场爆炸案的102个小时里，波士顿的应急响应堪称应对突发危机的典范，但是当人们在查看爆炸案的应急处置记录后，居然发现整个事件并没有明确的执行负责人，没有统领全局的事故指挥官。在这种情况下，这次事件的应急响应工作是如何成功的呢？
根据作者的调查研究，这正是群体领导力的奇效。单单依靠权力领导者根本无法在一周内凝聚起感人的精神力量和切实的行动，也不能仅仅依靠权力在一周内利用大规模系统性的合作，取得意想不到的成功，尽管存在管辖上的难题，各个政府部门之间仍然通力合作，市民们自愿贡献力量，去帮助政府机构完成单靠政府无法完成的工作。所以，权力之外的影响力发挥了重大的作用，这种影响力奠定了这次事件应对的基调，并将人们团结起来。
书中将这种群体领导力进一步提炼为元领导力，元意味着“改变”“超越”“升级”。在我看来，这本书最精彩之处就在于将元领导力提炼成一个模型。
这个模型分成三部分，主要分为个人、情境和联通力三个维度。第一是尽力了解自身，第二是了解所处的大的工作环境，第三是了解工作中的利益相关的参与者。
德鲁克说：“优秀管理的本质，不是管理好别人，而是管理好自己”，拯救也应首先从自我开始。所以该模型第一个维度不难理解，也为一般意义上的领导力所广泛关注。
《哈佛大学危机管理课》，（美）艾伦德·马库斯等著，武越等译，中信出版集团，2020年6月
第二个部分，显然来自20 世纪 70 年代以来蓬勃发展的领导权变论。领导权变论的基本假定是 ：领导者的个性、行为方式以及行为的有效性高度依赖于所处的情境。从而将复杂情况下的具体背景环境作为重要的情境变量，进而调整其行为。在危机来临时的高风险情境中，没有非线性、动态、权变的分析决策能力，以及相应的复杂性思维，很难做出真正合适、有利的判断。
而与应试教育如影随形的“不犯错”“精确”和“非此即彼”的直线思维，却是其天敌。
掌握情况很大程度上是为了协调冲突，凝聚、团结更多的人开展应对危机的合作。
毕竟元领导力的衡量标准在于“人们是不愿意追随你”。在我看来，该模型第三部分“联通力”是最精华的部分，指的就是凝聚众人组织和体系以一致和同步的方式一起工作的能力。按照我的理解，这其实是个人在伦理上的能力，借助“社会杠杆”的赋权。
再进一步思考，其核心有两部分：
其一是美德伦理学意义上的善，即“元领导力的可靠性以信任为基础”。“信任即可预测性。当你信任一个人的时候，你知道他会应对新的或未知的情况。它是对一个人诚实度和正直性的衡量方式。”
其二是功利主义伦理学意义上的善，引导利益相关者从问题出发，找到解决方案。这需要想到不同的个体，会从不同的利益点出发，看待和理解某一事物。只有战胜认知偏见，才有可能获得全局思维。但这何其难也！就此，书中还重点介绍了“林中散步”谈判法。
即使在拥有权力的情况下，拥有超凡领导力的人，也很少单靠权力去完成目标。其实，这种“联通力”不外乎公正、开放、弹性、协商，站在更牢固的价值观之上。唯有如此，才能在复杂局面中获得群体合作的动力，把握正确的方向。
如此说来，危局中的领导力很大程度上在于伦理意义上的领导力。王阳明的心学宗旨“致良知”是否与此也冥冥中暗合？
《哈佛大学危机管理课》这本书的英文名是：“You’re It”。孤立无援、手无寸铁的王阳明，当年也在心中点燃“就是你了”的勇气。
曾国藩推崇“挺身而出”，据说还有本《挺经》传世，曾说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”应该也是一脉相承。
在权力体系边缘或之外蹉跎者大有人在，“英雄无用武之地”似是常态，但在真正的危机面前，怀才不遇者是否有躬身入局的勇气和能力？
王阳明提出“百姓日用即道”，又说“满街皆是圣人”。其实，《哈佛大学危机管理课》这本书已经给了我们最好的答案。
编辑：臧博
所谓千年未有之大变局，“中华民族到了最危险的时候”被写入国歌，这种危机感最终成就了当今伟大民族复兴。
而王阳明能保持长期热度，个人认为恐怕也与其超凡的危机管理能力不无关系。在叛军出其不意长驱直入之时，王阳明几乎凭借一己之力统合各种力量，最终扭转战局“扶大厦之将倾”。在灾难、恐惧和混乱中化解危机、恢复秩序，这是“知行合一”的理想境界，又何尝不是现实世界的拯救之需。
新冠肺炎疫情发生后，丘吉尔的名言“不要浪费一场危机”国人已耳熟能详。但更重要的是，如何从容应对下一场危机。
哈佛大学国家应急领导力项目主要负责人艾伦德·马库斯等所著的“You’re It”一书（中译本书名为《哈佛大学危机管理课》）或许有助于我们理解这种最为可贵的拯救之道。
两种领导力
这本书将领导力分为两种，一种叫做权力，另一种叫做影响力。正如王阳明在当年乱局中所为，该书认为，后一种领导力在危机中所起的作用很有可能更大。
书中还提出一个特别有意思的观点：越是不自信的领导，越是倾向于运用权力而非影响力。
权力由他人赋予，影响力则是在互动中共同建立。古往今来，这种通过影响力与他人互动分享权力的状况，恰是大变局中之常态
权力由他人赋予，影响力则是在互动中共同建立。古往今来，这种通过影响力与他人互动分享权力的状况，恰是大变局中之常态。尽管权力和影响力两者都有赖于能驱动自我的责任力，但影响力能通达到更远的地方和更多的人群，更富情感和道德激情的意蕴。这种影响力的动力机制用一个概念表达就是“社会杠杆”。运用“社会杠杆”，可以使自己影响更多的人，其效应近乎阿基米德所言之“给我一个支点，就能撬动地球”。
是的，一個人能获得的权力是有限的，但是因为这种社会杠杆能积累的影响力却是无限的。关键在于，这个支点在什么地方？
孙中山先生曾说过：“一盘散沙，才是中华民族最大的敌人。”发生危机之时，如何能够“聚沙成塔”，迅速响应，从容化解？这确实是个危机管理的核心问题。
这本书提出一个概念叫做群体领导力。群体领导力就是在没有具体的总负责人的情况下，不同个体都自觉履行自己的职责并出色地完成任务。
群体领导力与人类在亲社会和互惠合作上的优势息息相关。哈佛大学社会生物学家爱德华·威尔逊曾写道，了解过地球上现在或曾经存在的生物，就会发现蚂蚁、白蚁、蜜蜂和人类是最成功的物种，为什么呢？因为它们最懂得合作。
人类在分布式、复杂状态下的合作生态系统及群体智慧，拜凯文·凯利被誉为互联网圣经的《失控》一书所赐，也已广为人知。
比如这本书的第一个案例就是波士顿的马拉松爆炸案。在2013年的4月15日，一颗炸弹在波士顿公共图书馆对面的一家体育用品商店前引爆。这个可怕的爆炸案导致3人丧生，264人受伤。在政府宣布“就地避难”后，整个城市开始自动戒严，警方开始地毯式搜查。直到引爆第二枚炸弹的察尔纳耶夫兄弟被捕。
在这场爆炸案的102个小时里，波士顿的应急响应堪称应对突发危机的典范，但是当人们在查看爆炸案的应急处置记录后，居然发现整个事件并没有明确的执行负责人，没有统领全局的事故指挥官。在这种情况下，这次事件的应急响应工作是如何成功的呢？
根据作者的调查研究，这正是群体领导力的奇效。单单依靠权力领导者根本无法在一周内凝聚起感人的精神力量和切实的行动，也不能仅仅依靠权力在一周内利用大规模系统性的合作，取得意想不到的成功，尽管存在管辖上的难题，各个政府部门之间仍然通力合作，市民们自愿贡献力量，去帮助政府机构完成单靠政府无法完成的工作。所以，权力之外的影响力发挥了重大的作用，这种影响力奠定了这次事件应对的基调，并将人们团结起来。
元领导力
书中将这种群体领导力进一步提炼为元领导力，元意味着“改变”“超越”“升级”。在我看来，这本书最精彩之处就在于将元领导力提炼成一个模型。
这个模型分成三部分，主要分为个人、情境和联通力三个维度。第一是尽力了解自身，第二是了解所处的大的工作环境，第三是了解工作中的利益相关的参与者。
德鲁克说：“优秀管理的本质，不是管理好别人，而是管理好自己”，拯救也应首先从自我开始。所以该模型第一个维度不难理解，也为一般意义上的领导力所广泛关注。
第二个部分，显然来自20 世纪 70 年代以来蓬勃发展的领导权变论。领导权变论的基本假定是 ：领导者的个性、行为方式以及行为的有效性高度依赖于所处的情境。从而将复杂情况下的具体背景环境作为重要的情境变量，进而调整其行为。在危机来临时的高风险情境中，没有非线性、动态、权变的分析决策能力，以及相应的复杂性思维，很难做出真正合适、有利的判断。
而与应试教育如影随形的“不犯错”“精确”和“非此即彼”的直线思维，却是其天敌。
掌握情况很大程度上是为了协调冲突，凝聚、团结更多的人开展应对危机的合作。
毕竟元领导力的衡量标准在于“人们是不愿意追随你”。在我看来，该模型第三部分“联通力”是最精华的部分，指的就是凝聚众人组织和体系以一致和同步的方式一起工作的能力。按照我的理解，这其实是个人在伦理上的能力，借助“社会杠杆”的赋权。
再进一步思考，其核心有两部分：
其一是美德伦理学意义上的善，即“元领导力的可靠性以信任为基础”。“信任即可预测性。当你信任一个人的时候，你知道他会应对新的或未知的情况。它是对一个人诚实度和正直性的衡量方式。”
其二是功利主义伦理学意义上的善，引导利益相关者从问题出发，找到解决方案。这需要想到不同的个体，会从不同的利益点出发，看待和理解某一事物。只有战胜认知偏见，才有可能获得全局思维。但这何其难也！就此，书中还重点介绍了“林中散步”谈判法。
即使在拥有权力的情况下，拥有超凡领导力的人，也很少单靠权力去完成目标。其实，这种“联通力”不外乎公正、开放、弹性、协商，站在更牢固的价值观之上。唯有如此，才能在复杂局面中获得群体合作的动力，把握正确的方向。
如此说来，危局中的领导力很大程度上在于伦理意义上的领导力。王阳明的心学宗旨“致良知”是否与此也冥冥中暗合？
《哈佛大学危机管理课》这本书的英文名是：“You’re It”。孤立无援、手无寸铁的王阳明，当年也在心中点燃“就是你了”的勇气。
曾国藩推崇“挺身而出”，据说还有本《挺经》传世，曾说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”应该也是一脉相承。
在权力体系边缘或之外蹉跎者大有人在，“英雄无用武之地”似是常态，但在真正的危机面前，怀才不遇者是否有躬身入局的勇气和能力？
王阳明提出“百姓日用即道”，又说“满街皆是圣人”。其实，《哈佛大学危机管理课》这本书已经给了我们最好的答案。
编辑：臧博