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【摘 要】本文所选取案例来自美国安海斯-布希公司(Anheuser-Busch，简称A-B)，作为一家拥有150年历史的家族企业，在享有“美国啤酒业领导者”的荣耀之余，该家族企业曾在各大商业排行榜中获得过无数荣誉，一度风光无限；然而在家业传承过程中发生的代际冲突，却改变了这家传奇家族企业。从本案例中，可以总结出家族企业传承中两代人冲突产生的原因及其表现并且对我国家族企业有巨大的借鉴意义。
【关键词】家族企业;代际传承;安海斯-布希;接班冲突
1.安海斯-布希英博集团简介
安海斯-布希公司总部位于美国密苏里州圣路易斯市，公司拥有员工31,400，该公司掌控世界上最大的啤酒酿造公司，拥有美国第二大铝制啤酒罐制造厂，在美国有12家啤酒酿造厂，全球有近20家啤酒酿造厂，占领着美国啤酒市场48%的份额，响誉世界的产品包括百威（Budweiser）、Busch（布士）、Michelob（米狮龙）等。同时安海斯-布希公司在亚洲、欧洲和拉丁美洲均有投资，产品已经销售到世界上80多个国家和地区。
安海斯-布希的两位创始人均来自德国。
1852年，一位名叫乔治·施耐德的德国移民，在密西西比河畔的圣路易斯市创建了一家小型啤酒厂。同为德国移民的肥皂制造商艾伯哈特·安海斯成为股东之一。
1861年，阿道夫·布希与安海斯的女儿莉莉结婚，并进入岳父的工厂工作。
1875年，阿道夫·布希成为合伙人，酿酒厂正式改名为安海斯-布希公司。
1880年，老安海斯去世，阿道夫成为酿酒厂的掌门人。
1913年，74岁的阿道夫·布希去世，其子奥古斯特成为公司新总裁。
1946年，阿道弗斯·布希三世去世，他的弟弟奥古斯特·阿道夫·小布希三世成为新总裁。
2002年，65岁的奥古斯特·阿道夫·小布希三世决定退居二线。帕特里克·斯托克斯担任公司总裁兼首席执行官。
2006年，奥古斯特三世正式退休，家族事业落在奥古斯特四世手中。
2008年，安海斯-布希公司被英博公司（InBev）收购，改名安海思-布希英博公司。
2.布希家族接班人选择
2.1奥古斯特三世及安海斯-布希公司的发展
在奥古斯特三世继承公司后，他带领公司进入了一个全新高速增长的时代。他强硬的领导能力一方面有效地促进了家族企业的持续高速发展，另一方面却也给继承者无形中造成了不小压力。
在1946年布希三世去世后，他的弟弟奥古斯特·阿道夫·小布希（称为奥古斯特三世）成為新总裁。在奥古斯特三世任职期间，他通过业务调整，将公司的主要业务重新集中到啤酒酿造上，大力建设新的酿酒厂，同时开发新的啤酒品牌，并设立了铝罐制造企业，以保证对啤酒易拉罐的供应。在国内，奥古斯特三世将安海斯-布希公司成功挂牌上市，随后利用融到的资金建造了11家新酿酒厂，同时加大广告宣传力度。到了20世纪90年代，布希公司的实力开始显现，在美国境内销售的每两罐啤酒中，就有一罐是安海思-布希公司酿造的。
２．2奥古斯特四世的经历
与众多家族企业相似，早在奥古斯特四世小时候就已经被其父亲规划好了职业生涯路线。Longenecker & Schoen（1991）[1]认为家族企业接班并不是一个静态的过程，也不仅仅是开始于继承者参与接班的过程，而是一个在继承者很小的时候就已经开始布局的过程。奥古斯特四世一出生就注定了延续基业的责任，并享受着奥古斯特家族复杂关系带来的困扰和挑战。因此他的父亲无论是在学习兴趣点，能力培养以及整个职业培养上都为其做了漫长准备。
2.3奥古斯特家族继承人的选择
事实表明，奥古斯特三世不仅是一个能力卓越的企业领导者，同时也是一个积极并且严格要求继承者的父亲。根据兰斯伯格（1998）[2]的家族企业生命周期与企业更新换代生命周期结合起来的理论，认为上一代家庭企业主与新一代接班人之间关系与合作路径包括：年轻企业—中年和管理者进入—共事—放手和接任四个阶段，同时也存在着各异的对接班人的培养计划。而奥古斯特三世对儿子的培养正是按照这条路线进行的。
奥古斯特四世拿到圣路易斯大学MBA学位之后，便被父亲安排进入公司担任酿酒师助理一职，很快他成为公司市场营销部门的负责人。在接下来的几年里，他本人和公司都经历了急速的成长阶段。值得关注的是，在02年65岁的奥古斯特三世决定退居二线时，他并未按计划将总裁的职位交给奥古斯特四世，而是让外姓人帕特里克·斯托克斯担任公司总裁兼CEO。虽然是作为临时的公司CEO，但作为有着浓厚的家族氛围的安海斯-布希还是头一次。帕特里克担任只是个过渡期，在此后的一段时间中，奥古斯特四世担任公司最关键的部门——国内啤酒事业部负责人，4年后奥古斯特三世正式退休，四世继任公司的总裁，家族事业的管理权最终落在了奥古斯特四世的手中。
3.接班过程中两代人的矛盾冲突
在接班过程中，接班人自身能力及对企业的掌控欲望也是影响父子关系的重要因素。Goldberg（1993）[3]的研究表明，一个成功的继承者通常比一个失败的继承者更善于与他们的父亲沟通，并与他们保持良好的关系。虽然奥古斯特三世为了保证家族企业的延续而与父亲冲突，但父亲最终的谅解说明了两人的父子关系还是在一定程度上的缓和。
在布希案例中，奥古斯特三世作为企业接班的继任者，他有着非常强烈的对公司掌控欲望，20世纪70年代早期，奥古斯特三世就以家庭事务影响判断力为理由，要求父亲交出公司的管理权。奥古斯特二世当时准备将安海思-布希卖给另一位商人R.J.Reynolds，但奥古斯特三世极力反对，因此奥古斯特三世在1975年的董事会上突然向父亲发难，将父亲逐出了董事会，奥古斯特三世一直到2002年65岁的时候才退休。
一位能够成熟继任的接班者能够在考验期表现得更容易取得父辈的信任，从而更快速取得企业的控制权。而一位不成熟的接班者可能会出现过度保守，依赖或者过度反叛，改革的倾向，这很可能导致继任的失败。当接班者刚进入公司的时候，因为经营理念不同会导致严重的矛盾冲突，这时接班者除了应该好好的沟通外，更应该撇开个人的情感因素，从客观角度决定谁的方案更有利于公司未来的发展。 由于奥古斯特三世的恋权心理，他在儿子已经接任CEO后，仍然留任董事长，并仍然每天乘坐直升机来上班。但奥古斯特四世担任总裁第一件事就是削减这些极度奢侈的开销，比如他取消了价值4000万美元的私人飞机订单，取消了父亲常常独享早餐的高管餐厅，这些行为虽然对公司的发展有很大帮助，但也严重侵犯了奥古斯特三世的利益，而以奥古斯特三世为首的董事会早已习惯了这样的开销，因此在奥古斯特四世担任总裁的开始便已经在董事会成员心中埋下了不满的种子。
对大多数家族企业而言，前任领导者并不愿意思考接班这个问题，因为他们普遍害怕失去权利和地位（Foxetal,1996）[4]。而由于上一代在位者的不愿放权可能导致下一代接班者失去接任的兴趣，或者导致两代人矛盾冲突的发生（Stavrou,1999）[5]。奥古斯特三世迟迟没有将CEO的位置交给儿子，同时奥古斯特三世的恋权态度也深刻左右了奥古斯特四世今后对公司的管理。
奥古斯特三世是一位极具掌控能力的人，而奥古斯特四世是一个具有极佳市场头脑但并却没有担任CEO所需能力的人，这样的特点决定了在经营过程中父子俩必定会矛盾冲突不断。在与父亲关系持续紧张，且公司经营状况持续下滑的情况下，奥古斯特四世常常选择回避，在和父亲个人取得的辉煌成就相比，他带领下的公司显得更为脆弱和无力。
最终，英博收购安海思-布希的交易无可避免地发生了。经过了漫长的谈判过程，当英博涨到70美元每股报价的时候，以奥古斯特三世为首的董事会立即接受了这一条件。虽然奥古斯特四世在这次收购交易中获得了极为慷慨的现金补偿，但他仍然不能接受这个事实。此后的几年里，奥古斯特四世经常酗酒、吸毒以此来逃避易主事件对自己的打击。
Greiner（1972）[6]在其“变革和进化周期模型”中提出，第一代创业者需要具备极强的创业精神，而第二代则需要具备对内部较强的组织管理能力，下一代接班人需要用能力充实自己，学习管理经验，熟悉掌握现代企业中的关于人力资源管理、财务管理和市场营销管理等知识。因此，对于二代，乃至二代以后的继承人最关键和最重要的是继承者能够构建企业的整个战略框架，并在战略框架下统领各个部门有效的工作。如果接任者仅仅具有着部分的管理能力却不具备构建企业整个战略框架的魄力和能力，这将会对企业造成致命性的打击与破坏。
4.两代人冲突产生的原因及其表现
4.1两代人成长背景的不同
在本案例中非常明显的是奥古斯特四世接受过良好的教育，在圣路易斯大学拿到了MBA学位，对市场有非常好的敏锐度，同时在整个成长环境方面与奥古斯特三世有非常大的差异，社会氛围对人的影响以及公司整体规模发展等都对接班人有非常大的影响，从而对两代人的公司经营战略，治理方针都会产生巨大的差异。
4.2上辈“家长式”作风
家族企业的创业者大多有浓厚的“家长式”作风，在父辈的眼中，接班者永远都是不成熟的，所以在将企业传给下一代的过程中，创业者往往保留对企业的实际控制权。如果上一代太过强势，则会将自身想法強行加在接班者身上，这同时会对企业的接班发展产生不利的影响。
在布希案例中，我们看到布希三世很少表现对儿子的关爱，但当儿子奥古斯特四世遇到麻烦的时候，他也从未袖手旁观过。在儿子加入公司后，由于奥古斯特三世的强势，他将公司的管理方针强加在儿子身上，使得四世在公司管理中处处受到限制，不能充分地发挥自身优势，从而导致了接班过程中的不断冲突。
4.3接班人自身问题
本案例中，奥古斯特四世在进入公司时曾经也想过干出一番事业，同时他确实也做到了一些，但更多的是他发现自己的想法在处处碰壁，与父亲的关系弄得非常紧张。但他选择了逃避，并不是与父亲的积极沟通。在这种情况下，接班人需要做的是寻求解决方法，而不是选择回避，逃避并不能带来任何实质性进展。
所以经过这些问题的不断出现，导致了接班过程中两代人的不信任，对公司的发展产生了巨大的影响，最终英博收购安海斯-布希也就显得非常合理了。
5.安海斯-布希英博案例对我国家族企业的启示
在2008年被英博公司以520亿美元收购之前，安海思-布希公司由布希家族经营已达150年之久，如此之久的经营对于我国家族企业有着明显又深远的启示。每个人作为一个个体，有着自身的思维逻辑，有着自身的处事原则，有着自身的观点立场，有着自身所处的独特时代背景，这些决定了在家族企业掌权交接的过程中父辈与子辈需要积极的沟通。正如奥古斯特三世与奥古斯特四世面之间沟通不良，奥古斯特四世的一味逃避，成为了安海斯-布希公司经营的隐患。
在任何一个接班人掌权的初始，都会面对旧的制度与旧的处理方式。作为一个合格的接班人，不仅仅需要做到可以提出新的制度、新的处理方法，更要理解旧制度存在的原因，一点点的改革，一点点的带领企业向前走。家庭问题是任何一个家族企业不能避免的。企业主不仅仅是一个公司的掌权者，还是家族中的一员，承担着一个家族的社会责任，这就意味着企业主不能忽视家庭成员的成长，不能一味地只关注公司的营业状况。
目前，我国大多数民营家族企业正处于交接班阶段，本案例能够为我国家族企业交接班提供很好的借鉴作用，有着明确的指导性。
【参考文献】
［１］Longenecker,J.,andJ.Schoen,1991,ManagementSuccessionintheFamilyBusiness，Fa
milyBusinessSourcebook.Ed.C.AronnofandJ.Ward.Detroit,Mich.:Omnigraphics,Inc,150-156.
［２］Lansberg,I.S.,1988,TheSuccessionConspiracy[J],FamilyBusinessReview,1(2):119-143.
［３］Goldberg.S.D.,&Woolridge,B.,1993,Self-confidenceandmanagerialautonomy:Successorcharacteristicscriticaltosuccessioninfamilyfirms[J].FamilyBusinessReview,6(l):55-73.
［４］Fox,M.,Nilakant,V.&Hamilton,R.T.,1996,ManagingSuccessioninFamily-ownedBu
sinesses[J],InternationalSmallBusinessJournal,15(1):15-25.
［５］Stavrou,E.T.,1999,Successioninfamilybusinesses:Exploringtheeffectsofdemograp
hicfactorsonoffspringintentionstojoinandtakeoverthebusiness[J],JournalofSmallBusi
nessManagement,37(3):43-61.
［６］Greiner,L.E.,1972,Revolutionandevolutionasorganizationsgrow[J],HarvardBusin
essReview,50:37-47.
【关键词】家族企业;代际传承;安海斯-布希;接班冲突
1.安海斯-布希英博集团简介
安海斯-布希公司总部位于美国密苏里州圣路易斯市，公司拥有员工31,400，该公司掌控世界上最大的啤酒酿造公司，拥有美国第二大铝制啤酒罐制造厂，在美国有12家啤酒酿造厂，全球有近20家啤酒酿造厂，占领着美国啤酒市场48%的份额，响誉世界的产品包括百威（Budweiser）、Busch（布士）、Michelob（米狮龙）等。同时安海斯-布希公司在亚洲、欧洲和拉丁美洲均有投资，产品已经销售到世界上80多个国家和地区。
安海斯-布希的两位创始人均来自德国。
1852年，一位名叫乔治·施耐德的德国移民，在密西西比河畔的圣路易斯市创建了一家小型啤酒厂。同为德国移民的肥皂制造商艾伯哈特·安海斯成为股东之一。
1861年，阿道夫·布希与安海斯的女儿莉莉结婚，并进入岳父的工厂工作。
1875年，阿道夫·布希成为合伙人，酿酒厂正式改名为安海斯-布希公司。
1880年，老安海斯去世，阿道夫成为酿酒厂的掌门人。
1913年，74岁的阿道夫·布希去世，其子奥古斯特成为公司新总裁。
1946年，阿道弗斯·布希三世去世，他的弟弟奥古斯特·阿道夫·小布希三世成为新总裁。
2002年，65岁的奥古斯特·阿道夫·小布希三世决定退居二线。帕特里克·斯托克斯担任公司总裁兼首席执行官。
2006年，奥古斯特三世正式退休，家族事业落在奥古斯特四世手中。
2008年，安海斯-布希公司被英博公司（InBev）收购，改名安海思-布希英博公司。
2.布希家族接班人选择
2.1奥古斯特三世及安海斯-布希公司的发展
在奥古斯特三世继承公司后，他带领公司进入了一个全新高速增长的时代。他强硬的领导能力一方面有效地促进了家族企业的持续高速发展，另一方面却也给继承者无形中造成了不小压力。
在1946年布希三世去世后，他的弟弟奥古斯特·阿道夫·小布希（称为奥古斯特三世）成為新总裁。在奥古斯特三世任职期间，他通过业务调整，将公司的主要业务重新集中到啤酒酿造上，大力建设新的酿酒厂，同时开发新的啤酒品牌，并设立了铝罐制造企业，以保证对啤酒易拉罐的供应。在国内，奥古斯特三世将安海斯-布希公司成功挂牌上市，随后利用融到的资金建造了11家新酿酒厂，同时加大广告宣传力度。到了20世纪90年代，布希公司的实力开始显现，在美国境内销售的每两罐啤酒中，就有一罐是安海思-布希公司酿造的。
２．2奥古斯特四世的经历
与众多家族企业相似，早在奥古斯特四世小时候就已经被其父亲规划好了职业生涯路线。Longenecker & Schoen（1991）[1]认为家族企业接班并不是一个静态的过程，也不仅仅是开始于继承者参与接班的过程，而是一个在继承者很小的时候就已经开始布局的过程。奥古斯特四世一出生就注定了延续基业的责任，并享受着奥古斯特家族复杂关系带来的困扰和挑战。因此他的父亲无论是在学习兴趣点，能力培养以及整个职业培养上都为其做了漫长准备。
2.3奥古斯特家族继承人的选择
事实表明，奥古斯特三世不仅是一个能力卓越的企业领导者，同时也是一个积极并且严格要求继承者的父亲。根据兰斯伯格（1998）[2]的家族企业生命周期与企业更新换代生命周期结合起来的理论，认为上一代家庭企业主与新一代接班人之间关系与合作路径包括：年轻企业—中年和管理者进入—共事—放手和接任四个阶段，同时也存在着各异的对接班人的培养计划。而奥古斯特三世对儿子的培养正是按照这条路线进行的。
奥古斯特四世拿到圣路易斯大学MBA学位之后，便被父亲安排进入公司担任酿酒师助理一职，很快他成为公司市场营销部门的负责人。在接下来的几年里，他本人和公司都经历了急速的成长阶段。值得关注的是，在02年65岁的奥古斯特三世决定退居二线时，他并未按计划将总裁的职位交给奥古斯特四世，而是让外姓人帕特里克·斯托克斯担任公司总裁兼CEO。虽然是作为临时的公司CEO，但作为有着浓厚的家族氛围的安海斯-布希还是头一次。帕特里克担任只是个过渡期，在此后的一段时间中，奥古斯特四世担任公司最关键的部门——国内啤酒事业部负责人，4年后奥古斯特三世正式退休，四世继任公司的总裁，家族事业的管理权最终落在了奥古斯特四世的手中。
3.接班过程中两代人的矛盾冲突
在接班过程中，接班人自身能力及对企业的掌控欲望也是影响父子关系的重要因素。Goldberg（1993）[3]的研究表明，一个成功的继承者通常比一个失败的继承者更善于与他们的父亲沟通，并与他们保持良好的关系。虽然奥古斯特三世为了保证家族企业的延续而与父亲冲突，但父亲最终的谅解说明了两人的父子关系还是在一定程度上的缓和。
在布希案例中，奥古斯特三世作为企业接班的继任者，他有着非常强烈的对公司掌控欲望，20世纪70年代早期，奥古斯特三世就以家庭事务影响判断力为理由，要求父亲交出公司的管理权。奥古斯特二世当时准备将安海思-布希卖给另一位商人R.J.Reynolds，但奥古斯特三世极力反对，因此奥古斯特三世在1975年的董事会上突然向父亲发难，将父亲逐出了董事会，奥古斯特三世一直到2002年65岁的时候才退休。
一位能够成熟继任的接班者能够在考验期表现得更容易取得父辈的信任，从而更快速取得企业的控制权。而一位不成熟的接班者可能会出现过度保守，依赖或者过度反叛，改革的倾向，这很可能导致继任的失败。当接班者刚进入公司的时候，因为经营理念不同会导致严重的矛盾冲突，这时接班者除了应该好好的沟通外，更应该撇开个人的情感因素，从客观角度决定谁的方案更有利于公司未来的发展。 由于奥古斯特三世的恋权心理，他在儿子已经接任CEO后，仍然留任董事长，并仍然每天乘坐直升机来上班。但奥古斯特四世担任总裁第一件事就是削减这些极度奢侈的开销，比如他取消了价值4000万美元的私人飞机订单，取消了父亲常常独享早餐的高管餐厅，这些行为虽然对公司的发展有很大帮助，但也严重侵犯了奥古斯特三世的利益，而以奥古斯特三世为首的董事会早已习惯了这样的开销，因此在奥古斯特四世担任总裁的开始便已经在董事会成员心中埋下了不满的种子。
对大多数家族企业而言，前任领导者并不愿意思考接班这个问题，因为他们普遍害怕失去权利和地位（Foxetal,1996）[4]。而由于上一代在位者的不愿放权可能导致下一代接班者失去接任的兴趣，或者导致两代人矛盾冲突的发生（Stavrou,1999）[5]。奥古斯特三世迟迟没有将CEO的位置交给儿子，同时奥古斯特三世的恋权态度也深刻左右了奥古斯特四世今后对公司的管理。
奥古斯特三世是一位极具掌控能力的人，而奥古斯特四世是一个具有极佳市场头脑但并却没有担任CEO所需能力的人，这样的特点决定了在经营过程中父子俩必定会矛盾冲突不断。在与父亲关系持续紧张，且公司经营状况持续下滑的情况下，奥古斯特四世常常选择回避，在和父亲个人取得的辉煌成就相比，他带领下的公司显得更为脆弱和无力。
最终，英博收购安海思-布希的交易无可避免地发生了。经过了漫长的谈判过程，当英博涨到70美元每股报价的时候，以奥古斯特三世为首的董事会立即接受了这一条件。虽然奥古斯特四世在这次收购交易中获得了极为慷慨的现金补偿，但他仍然不能接受这个事实。此后的几年里，奥古斯特四世经常酗酒、吸毒以此来逃避易主事件对自己的打击。
Greiner（1972）[6]在其“变革和进化周期模型”中提出，第一代创业者需要具备极强的创业精神，而第二代则需要具备对内部较强的组织管理能力，下一代接班人需要用能力充实自己，学习管理经验，熟悉掌握现代企业中的关于人力资源管理、财务管理和市场营销管理等知识。因此，对于二代，乃至二代以后的继承人最关键和最重要的是继承者能够构建企业的整个战略框架，并在战略框架下统领各个部门有效的工作。如果接任者仅仅具有着部分的管理能力却不具备构建企业整个战略框架的魄力和能力，这将会对企业造成致命性的打击与破坏。
4.两代人冲突产生的原因及其表现
4.1两代人成长背景的不同
在本案例中非常明显的是奥古斯特四世接受过良好的教育，在圣路易斯大学拿到了MBA学位，对市场有非常好的敏锐度，同时在整个成长环境方面与奥古斯特三世有非常大的差异，社会氛围对人的影响以及公司整体规模发展等都对接班人有非常大的影响，从而对两代人的公司经营战略，治理方针都会产生巨大的差异。
4.2上辈“家长式”作风
家族企业的创业者大多有浓厚的“家长式”作风，在父辈的眼中，接班者永远都是不成熟的，所以在将企业传给下一代的过程中，创业者往往保留对企业的实际控制权。如果上一代太过强势，则会将自身想法強行加在接班者身上，这同时会对企业的接班发展产生不利的影响。
在布希案例中，我们看到布希三世很少表现对儿子的关爱，但当儿子奥古斯特四世遇到麻烦的时候，他也从未袖手旁观过。在儿子加入公司后，由于奥古斯特三世的强势，他将公司的管理方针强加在儿子身上，使得四世在公司管理中处处受到限制，不能充分地发挥自身优势，从而导致了接班过程中的不断冲突。
4.3接班人自身问题
本案例中，奥古斯特四世在进入公司时曾经也想过干出一番事业，同时他确实也做到了一些，但更多的是他发现自己的想法在处处碰壁，与父亲的关系弄得非常紧张。但他选择了逃避，并不是与父亲的积极沟通。在这种情况下，接班人需要做的是寻求解决方法，而不是选择回避，逃避并不能带来任何实质性进展。
所以经过这些问题的不断出现，导致了接班过程中两代人的不信任，对公司的发展产生了巨大的影响，最终英博收购安海斯-布希也就显得非常合理了。
5.安海斯-布希英博案例对我国家族企业的启示
在2008年被英博公司以520亿美元收购之前，安海思-布希公司由布希家族经营已达150年之久，如此之久的经营对于我国家族企业有着明显又深远的启示。每个人作为一个个体，有着自身的思维逻辑，有着自身的处事原则，有着自身的观点立场，有着自身所处的独特时代背景，这些决定了在家族企业掌权交接的过程中父辈与子辈需要积极的沟通。正如奥古斯特三世与奥古斯特四世面之间沟通不良，奥古斯特四世的一味逃避，成为了安海斯-布希公司经营的隐患。
在任何一个接班人掌权的初始，都会面对旧的制度与旧的处理方式。作为一个合格的接班人，不仅仅需要做到可以提出新的制度、新的处理方法，更要理解旧制度存在的原因，一点点的改革，一点点的带领企业向前走。家庭问题是任何一个家族企业不能避免的。企业主不仅仅是一个公司的掌权者，还是家族中的一员，承担着一个家族的社会责任，这就意味着企业主不能忽视家庭成员的成长，不能一味地只关注公司的营业状况。
目前，我国大多数民营家族企业正处于交接班阶段，本案例能够为我国家族企业交接班提供很好的借鉴作用，有着明确的指导性。
【参考文献】
［１］Longenecker,J.,andJ.Schoen,1991,ManagementSuccessionintheFamilyBusiness，Fa
milyBusinessSourcebook.Ed.C.AronnofandJ.Ward.Detroit,Mich.:Omnigraphics,Inc,150-156.
［２］Lansberg,I.S.,1988,TheSuccessionConspiracy[J],FamilyBusinessReview,1(2):119-143.
［３］Goldberg.S.D.,&Woolridge,B.,1993,Self-confidenceandmanagerialautonomy:Successorcharacteristicscriticaltosuccessioninfamilyfirms[J].FamilyBusinessReview,6(l):55-73.
［４］Fox,M.,Nilakant,V.&Hamilton,R.T.,1996,ManagingSuccessioninFamily-ownedBu
sinesses[J],InternationalSmallBusinessJournal,15(1):15-25.
［５］Stavrou,E.T.,1999,Successioninfamilybusinesses:Exploringtheeffectsofdemograp
hicfactorsonoffspringintentionstojoinandtakeoverthebusiness[J],JournalofSmallBusi
nessManagement,37(3):43-61.
［６］Greiner,L.E.,1972,Revolutionandevolutionasorganizationsgrow[J],HarvardBusin
essReview,50:37-47.