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2014年，芙蓉兴盛董事长岳立华开始孵化兴盛优选电商项目，经过4次创新迭代，最终探索出“预售+自提”的社区电商模式。目前，兴盛优选已获得今日资本、腾讯、美国KKR、钟鼎资本等十余家投资机构的多轮投资，估值超过10亿美元，成为社区电商的独角兽。
我们前后两次对兴盛优选董事长和总裁进行了深度访谈，通过探究社区电商平台模式的迭代创新过程，试图回答社区电商平台模式构建中“为什么”“如伺做”的问题，为更多传统企业孵化产业互联网平台提供有益的借鉴。
2015年6月，兴盛优选1.0——门店自配送模式上线。该模式以线下门店为依托，给每家门店搭建一个电商平台，平台销售门店已有的商品，并由门店店主送货给消费者，收取一定的送货费。然而，从根本上说，自配送模式没有解决消费者的痛点，也没有满足门店店主的需求。兴盛优选1.0模式运营了一个月，下单的消费者寥寥无几，公司当即叫停。
8月，兴盛优选开始尝试网仓配送模式，自建一个仓库（网仓）补充消费者想买而门店没有的蔬菜水果。消费者线上下单，兴盛优选根据订单备货送货：如果消费者购买的是门店已有的商品，配送人员就去附近的门店拿货并送货上门;如果购买的是门店没有的商品，比如水果蔬菜，配送人员就从网仓拿货配送给消费者。
运行几个月后，2.0模式逐渐暴露出问题：一方面无法覆盖广大的门店，另一方面给门店带来的帮助极其有限。同时，这个模式依靠补贴吸引消费者，消耗了公司大量的资金。最后，网仓配送模式也被叫停了。
接下来，兴盛优选主要做了两件事。一方面，缩小网仓规模，在菜市场设立40平方米左右的配送站（前置仓）。另一方面，以加盟方式吸引菜市场的商户成为配送站的合作伙伴，当配送站存货卖完后，就向菜市场商户临时补货配送给消费者。这就是3.0的配送站模式。
相比2.0模式，3.0流量更多，运输成本更低，也砍掉了仓储成本。但是，这一模式仍然存在很大的局限性：雨天订单突增，物流配送超负荷，商品无法及时送到消费者手中，晴天订单偏少，配送负荷严重不均。更重要的是，门店的参与度还是不够，配送人员在门店取完货就走，门店与平台和消费者都没有互动，所以门店的意愿度和积极性并不高。
上线半年多，烧钱的速度很快，业务发展却平平。岳立华做出了一个艰难的决定：解散兴盛优选前后端300多人的团队，只留下联合创始人周颖洁和刘辉宇。
此后几个月里，周颖洁和刘辉宇几乎每天都跟门店店主在一起。他们反复与门店店主探讨3个问题：门店优势是什么？门店真正需要什么？兴盛优选该做什么？门店的优势在于便利，并且店主熟悉社区消费者。而店主们真正关心的是安全感，他们希望电商平台既能给门店带来额外的收入，又不会抢门店的生意。
周颖洁和刘辉字开始在一家便利店做试验：成为便利店商品结构的补充者——不仅做生鲜，而且每天主要做3个单品;不做到家模式，让消费者到便利店提货，给门店引流。
经过几个月的摸索，周颖洁和刘辉宇慢慢找到了感觉，兴盛优选的预售+自提模式应运而生。从2016年8月试验店开始，到2017年6月，兴盛优选的4.0模式发展到了62家门店，团队从2人增加到5人，订单从每天2，000个攀升至20，000个。
兴盛优选最终找到了可行的商业模式。但是，面对生鲜零售的风起云涌，兴盛优选该如伺打造自己的护城河？
岳立华决定接下来要进一步完善平台功能，让平台伙伴与兴盛优选共创共赢。他们将主要做好一个核心、两大生态。一个核心就是跑得快、守得住，不仅要在社区电商赛道上快速奔跑，而且要保证兴盛优选守住已占领的市场。两大生态是，既要经营好人的生态，把兴盛优选打造成开放式创业平台，激活内外部人才共创共享，也要经营好钱的生态，公平高效地分配利益相关者的钱。总之，兴盛优选致力于提高产业链各环节的效率，不断降低各环节的成本，充分发挥各类资源的价值，使平台供需各方赚到合理的钱，不让任何一方吃亏。
截至2020年1月，兴盛优选平台的门店数达到16万家，日订单量600万个，用户数1，200万，线上日销售额8，000万元。目前，兴盛优选以湖南为根据地，正在快速向湖北、江西、广东、四川、重庆等13个省市辐射，并在深圳成立研发信息中心，与长沙的研发中心密切协同，共同致力于提升消费体验与运营效率。
当然，在业务快速扩张中，兴盛优选也面临竞争与管理的双重挑战。一方面，行业竞争愈演愈烈。阿里、京东、苏宁、拼多多等巨头玩家人局，资本向头部企业集中，标志着行业冼牌期已經到来。另一方面，管理难度越来越大。部分门店环境整洁度不够，影响了提货体验;团队数量与质量跟不上业务快速增长。
兴盛优选的探索之路没有尽头。
我们前后两次对兴盛优选董事长和总裁进行了深度访谈，通过探究社区电商平台模式的迭代创新过程，试图回答社区电商平台模式构建中“为什么”“如伺做”的问题，为更多传统企业孵化产业互联网平台提供有益的借鉴。
2015年6月，兴盛优选1.0——门店自配送模式上线。该模式以线下门店为依托，给每家门店搭建一个电商平台，平台销售门店已有的商品，并由门店店主送货给消费者，收取一定的送货费。然而，从根本上说，自配送模式没有解决消费者的痛点，也没有满足门店店主的需求。兴盛优选1.0模式运营了一个月，下单的消费者寥寥无几，公司当即叫停。
8月，兴盛优选开始尝试网仓配送模式，自建一个仓库（网仓）补充消费者想买而门店没有的蔬菜水果。消费者线上下单，兴盛优选根据订单备货送货：如果消费者购买的是门店已有的商品，配送人员就去附近的门店拿货并送货上门;如果购买的是门店没有的商品，比如水果蔬菜，配送人员就从网仓拿货配送给消费者。
运行几个月后，2.0模式逐渐暴露出问题：一方面无法覆盖广大的门店，另一方面给门店带来的帮助极其有限。同时，这个模式依靠补贴吸引消费者，消耗了公司大量的资金。最后，网仓配送模式也被叫停了。
接下来，兴盛优选主要做了两件事。一方面，缩小网仓规模，在菜市场设立40平方米左右的配送站（前置仓）。另一方面，以加盟方式吸引菜市场的商户成为配送站的合作伙伴，当配送站存货卖完后，就向菜市场商户临时补货配送给消费者。这就是3.0的配送站模式。
相比2.0模式，3.0流量更多，运输成本更低，也砍掉了仓储成本。但是，这一模式仍然存在很大的局限性：雨天订单突增，物流配送超负荷，商品无法及时送到消费者手中，晴天订单偏少，配送负荷严重不均。更重要的是，门店的参与度还是不够，配送人员在门店取完货就走，门店与平台和消费者都没有互动，所以门店的意愿度和积极性并不高。
上线半年多，烧钱的速度很快，业务发展却平平。岳立华做出了一个艰难的决定：解散兴盛优选前后端300多人的团队，只留下联合创始人周颖洁和刘辉宇。
此后几个月里，周颖洁和刘辉宇几乎每天都跟门店店主在一起。他们反复与门店店主探讨3个问题：门店优势是什么？门店真正需要什么？兴盛优选该做什么？门店的优势在于便利，并且店主熟悉社区消费者。而店主们真正关心的是安全感，他们希望电商平台既能给门店带来额外的收入，又不会抢门店的生意。
周颖洁和刘辉字开始在一家便利店做试验：成为便利店商品结构的补充者——不仅做生鲜，而且每天主要做3个单品;不做到家模式，让消费者到便利店提货，给门店引流。
经过几个月的摸索，周颖洁和刘辉宇慢慢找到了感觉，兴盛优选的预售+自提模式应运而生。从2016年8月试验店开始，到2017年6月，兴盛优选的4.0模式发展到了62家门店，团队从2人增加到5人，订单从每天2，000个攀升至20，000个。
兴盛优选最终找到了可行的商业模式。但是，面对生鲜零售的风起云涌，兴盛优选该如伺打造自己的护城河？
岳立华决定接下来要进一步完善平台功能，让平台伙伴与兴盛优选共创共赢。他们将主要做好一个核心、两大生态。一个核心就是跑得快、守得住，不仅要在社区电商赛道上快速奔跑，而且要保证兴盛优选守住已占领的市场。两大生态是，既要经营好人的生态，把兴盛优选打造成开放式创业平台，激活内外部人才共创共享，也要经营好钱的生态，公平高效地分配利益相关者的钱。总之，兴盛优选致力于提高产业链各环节的效率，不断降低各环节的成本，充分发挥各类资源的价值，使平台供需各方赚到合理的钱，不让任何一方吃亏。
截至2020年1月，兴盛优选平台的门店数达到16万家，日订单量600万个，用户数1，200万，线上日销售额8，000万元。目前，兴盛优选以湖南为根据地，正在快速向湖北、江西、广东、四川、重庆等13个省市辐射，并在深圳成立研发信息中心，与长沙的研发中心密切协同，共同致力于提升消费体验与运营效率。
当然，在业务快速扩张中，兴盛优选也面临竞争与管理的双重挑战。一方面，行业竞争愈演愈烈。阿里、京东、苏宁、拼多多等巨头玩家人局，资本向头部企业集中，标志着行业冼牌期已經到来。另一方面，管理难度越来越大。部分门店环境整洁度不够，影响了提货体验;团队数量与质量跟不上业务快速增长。
兴盛优选的探索之路没有尽头。