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在动荡时代，组织需要有些无序性一不是凡事都要弄个清清楚楚，不要过于拘谨，不要处处设立法令。
在大多数组织中，变革只能给人们带来两种感觉：琐碎或创伤。回顾一个组织的历史，我们会发现在崎岖不平、跌跌撞撞的增长道路中，遍布着危机所激发的、疯狂而忙乱的变革。这种变革与动脉粥样硬化有着相似之处：在相对平稳几年之后，随着动脉斑块的逐渐增生，突然间会以心肌梗死的形式发作。一家企业的变革也是这样。在这个时刻，唯一选择就是心脏搭桥手术：裁除领导小组、削减员工、清理“非核心”资产、核查负债表，等等。
为什么变革会以这种形式发生?为什么一家公司不得不惹恼股东、激怒客户、挥霍大部分资产之后才能重新塑造自己?人们很容易会把罪责归咎到现任领导人身上，人们开始怀旧并否定现在。然而问题在于更深层次。就其本性而言，组织都是惯性的，就像一个快速旋转的陀螺，要将其平衡打破并非易事，而成功组织的运转也围绕着不可动摇的信念和按部就班的日程——通常需要一个相当强度的外力，打破这种遍布条条框框的自我强化系统。
教会的启示
让我们停下来，回头看看教会这个古老组织带来的教训。是哪些惯性力量阻止了教会的自我再造，使其无法与后现代社会更为和谐?下面是部分因素：
长期执掌教权的教派领袖，在非传统的崇拜模式和宣传方面缺乏经验。
自上而下的政策矩阵限囿了地方的试验范围。
培训课程(神学院)固化了人们对宗教仪式和牧师角色的传统看法。
对教会牧师实施的晋升标准鼓励遵循传统的做法。
一些潜在的约東“如何管理教会”的观念。如：教会是教堂里的事情；讲道是传授宗教智慧的最有效方法；在教堂里，牧师是指引人，而教友(大部分)只是被动聆听者；教堂服务遵循严格的模式，包括问候、唱赞美诗、阅读、祈祷、讲道、送福音、散会(每周重复)；信徒而非怀疑论者，是教会的主要服务对象；去教堂是精神生活的一种体现；教会是去听讲演而不是去参加讨论，等等。
有组织的宗教已变得不再具有活力，这不是因为教会恪守宗教信念，而是因为他们一直坚守自己的传统架构、程序、角色和日程。教会的问题不在于宗教，而在于组织。在公元1世纪和2世纪，基督教教堂具有公共性、组织性和非结构化性质——和如今的互联网类似。它并没有掌控很大的权力(它能召唤军队来废除君主)，却具有巨大的影响。公元40年，基督教教会的信徒人数只有为数不多的少数人，到了公元350年，信徒人数迅猛增长至3100万，约占罗马帝国人口的一半。但如今，许多主要教派机构庞大，在精神上却奄奄一息——至少在美国是这样。
教会的教训同样适用其他机构：机构历史越长、组织越健全。适应性就越差。这就解释了为何世界上最具活力的事物，通常都具有松散的组织一生物体、股票市场、互联网等无不如此。
组织需要无序性
为了在动荡的时代茁壮成长。某种程度上，组织必须变得有些无序性——不是凡事都要弄个清清楚楚，不要过于拘谨，不要处处设立法令。
从一开始，你就需要更加警惕组织中那些促成维持现状的事物。虽然没有人会站起来说：“我赞成保持惯性。”但他们可能会本能地恪守维持现状的管理流程。
规模、学习效果、累积的专业知识等，所有这些使得组织得以成长的因素都是不断重复的结果。当环境发生改变，重复的路径开始减少，然而组织积习难改，尤其是当它们已经在管理流程中根深蒂固时。惯性的组织常常有以下病症：
过于强调“专业技能”，低估丰富生活阅历的雇佣标准。
根据行业标准划分客户群和产品类别，计划流程让传统思维制度化。
決策层主要由任期较长的元老级员工组成，他们往往会扼杀新思想。
高度保守的预算标准，要求得到精确的回报率。
新项目的审批链较为单一，每个新想法都必须通过逐层批准。
围绕某种占主导地位的商业模式组建成的大型单一组织。
令高度优化、但缺乏灵活性的IT基础设施。
大型组织不会崇拜股东或客户，它们崇拜的是过去，因此不愿冒险将公司引入新的道路。当公司内部人员不再能够区分形式和功能，而是本能地忠实于“如何执行”而不是“执行什么”之时，这是组织惯性最极端的例子。
例如在报业，出版商更加热衷于出版宽幅报纸，而不是以方便的形式报道新闻，或是为广告商和客户之间建立联系提供方便。
在唱片业，唱片公司似乎更致力于消灭塑料光盘，而不是致力于让客户方便地获取他们喜爱的音乐。
在制药行业，许多制药公司对兜售减轻慢性病病情的缓和剂更慼兴趣。
在胶卷行业，柯达曾专注于制作胶片，而不是利用新的数字技术使摄影变得更加简单和便宜。
阿尔茨海默氏症、动脉硬化和关节炎——这些似乎是衰老必然带来的副产品。但是，组织的成熟是否必然会带来同样的弊病?我认为不会。尽管与所有的证据相悖，我仍然认为，如果察觉并阻止了惯性，一家公司还是能够真正保持“永远18岁”。
在大多数组织中，变革只能给人们带来两种感觉：琐碎或创伤。回顾一个组织的历史，我们会发现在崎岖不平、跌跌撞撞的增长道路中，遍布着危机所激发的、疯狂而忙乱的变革。这种变革与动脉粥样硬化有着相似之处：在相对平稳几年之后，随着动脉斑块的逐渐增生，突然间会以心肌梗死的形式发作。一家企业的变革也是这样。在这个时刻，唯一选择就是心脏搭桥手术：裁除领导小组、削减员工、清理“非核心”资产、核查负债表，等等。
为什么变革会以这种形式发生?为什么一家公司不得不惹恼股东、激怒客户、挥霍大部分资产之后才能重新塑造自己?人们很容易会把罪责归咎到现任领导人身上，人们开始怀旧并否定现在。然而问题在于更深层次。就其本性而言，组织都是惯性的，就像一个快速旋转的陀螺，要将其平衡打破并非易事，而成功组织的运转也围绕着不可动摇的信念和按部就班的日程——通常需要一个相当强度的外力，打破这种遍布条条框框的自我强化系统。
教会的启示
让我们停下来，回头看看教会这个古老组织带来的教训。是哪些惯性力量阻止了教会的自我再造，使其无法与后现代社会更为和谐?下面是部分因素：
长期执掌教权的教派领袖，在非传统的崇拜模式和宣传方面缺乏经验。
自上而下的政策矩阵限囿了地方的试验范围。
培训课程(神学院)固化了人们对宗教仪式和牧师角色的传统看法。
对教会牧师实施的晋升标准鼓励遵循传统的做法。
一些潜在的约東“如何管理教会”的观念。如：教会是教堂里的事情；讲道是传授宗教智慧的最有效方法；在教堂里，牧师是指引人，而教友(大部分)只是被动聆听者；教堂服务遵循严格的模式，包括问候、唱赞美诗、阅读、祈祷、讲道、送福音、散会(每周重复)；信徒而非怀疑论者，是教会的主要服务对象；去教堂是精神生活的一种体现；教会是去听讲演而不是去参加讨论，等等。
有组织的宗教已变得不再具有活力，这不是因为教会恪守宗教信念，而是因为他们一直坚守自己的传统架构、程序、角色和日程。教会的问题不在于宗教，而在于组织。在公元1世纪和2世纪，基督教教堂具有公共性、组织性和非结构化性质——和如今的互联网类似。它并没有掌控很大的权力(它能召唤军队来废除君主)，却具有巨大的影响。公元40年，基督教教会的信徒人数只有为数不多的少数人，到了公元350年，信徒人数迅猛增长至3100万，约占罗马帝国人口的一半。但如今，许多主要教派机构庞大，在精神上却奄奄一息——至少在美国是这样。
教会的教训同样适用其他机构：机构历史越长、组织越健全。适应性就越差。这就解释了为何世界上最具活力的事物，通常都具有松散的组织一生物体、股票市场、互联网等无不如此。
组织需要无序性
为了在动荡的时代茁壮成长。某种程度上，组织必须变得有些无序性——不是凡事都要弄个清清楚楚，不要过于拘谨，不要处处设立法令。
从一开始，你就需要更加警惕组织中那些促成维持现状的事物。虽然没有人会站起来说：“我赞成保持惯性。”但他们可能会本能地恪守维持现状的管理流程。
规模、学习效果、累积的专业知识等，所有这些使得组织得以成长的因素都是不断重复的结果。当环境发生改变，重复的路径开始减少，然而组织积习难改，尤其是当它们已经在管理流程中根深蒂固时。惯性的组织常常有以下病症：
过于强调“专业技能”，低估丰富生活阅历的雇佣标准。
根据行业标准划分客户群和产品类别，计划流程让传统思维制度化。
決策层主要由任期较长的元老级员工组成，他们往往会扼杀新思想。
高度保守的预算标准，要求得到精确的回报率。
新项目的审批链较为单一，每个新想法都必须通过逐层批准。
围绕某种占主导地位的商业模式组建成的大型单一组织。
令高度优化、但缺乏灵活性的IT基础设施。
大型组织不会崇拜股东或客户，它们崇拜的是过去，因此不愿冒险将公司引入新的道路。当公司内部人员不再能够区分形式和功能，而是本能地忠实于“如何执行”而不是“执行什么”之时，这是组织惯性最极端的例子。
例如在报业，出版商更加热衷于出版宽幅报纸，而不是以方便的形式报道新闻，或是为广告商和客户之间建立联系提供方便。
在唱片业，唱片公司似乎更致力于消灭塑料光盘，而不是致力于让客户方便地获取他们喜爱的音乐。
在制药行业，许多制药公司对兜售减轻慢性病病情的缓和剂更慼兴趣。
在胶卷行业，柯达曾专注于制作胶片，而不是利用新的数字技术使摄影变得更加简单和便宜。
阿尔茨海默氏症、动脉硬化和关节炎——这些似乎是衰老必然带来的副产品。但是，组织的成熟是否必然会带来同样的弊病?我认为不会。尽管与所有的证据相悖，我仍然认为，如果察觉并阻止了惯性，一家公司还是能够真正保持“永远18岁”。