用原则给员工“洗脑”，用思想“武装”公司……这个被华尔街称之为“异端组织”的企业，就是世界最大的对冲基金公司——桥水。
　　桥水的创始人达利欧，是个十分相信原则的人。他很喜欢总结思想、分享思想和推广思想。他将多年来经营公司的一些原则、实践结果汇集在一起，著成了这本《原则》。
　　通读达利欧的这本《原则》，你会发现一个非常有意思的现象：书中很少谈论员工奖金的事，几乎没说过如何激励员工，完全没提到什么调动员工积极性之类的内容。一本面面俱到讲管理的书，为什么不谈员工激励呢？
　　在达利欧眼中，员工只不过是一部机器上随时可以替换的零部件而已。他的理念不是“以人为本”，而是“以原则为本”。
　　桥水提供比市场略高的工资，而且像典型的华尔街公司一样，员工有丰厚的奖金，但达利欧从来不强调奖金的作用。他的逻辑是员工干得好是应该的——如果有员工干得不好，那就是管理者的错误，是管理者没有把合适的人安排在合适的位置上——干不好的必须走人。它不是用什么激励措施鼓励你干好，而是假设你必须干好。
　　桥水是个非常特殊的公司。它的管理基于非常纯粹的工程师思维。管理者要把公司当作一部机器，并时刻注意这部机器仪表盘上的各项指标，随时把运行结果和公司目标进行比较，理解行动和结果之间的因果关系，不断对机器进行优化调试。而手下的员工就是这部机器上的零部件，管理者需要对员工进行各种考察，提出各种要求，该调整就调整，该替换就替换。
　　当然，员工毕竟是人，不是机器，他们有自由意志。在达利欧看来，管理“人”大约有三种风格。
　　第一种是乐队指挥。你并不演奏乐器，但你要把每个员工安排到适合他的位置上，起到一个协调的作用。
　　第二种是所谓的“微观管理”。微观管理这个词的中文意思似乎还比较中性，但它在英文中基本上已经是个贬义词了。意指管理者直接告诉手下员工在细节上该做什么以及怎么做。被管理者会感到完全没有自主选择的空间，就好像牵线木偶一样，非常被动。
　　第三种是放任自流。干脆不管，员工喜欢怎么干就怎么干。
　　达利欧认为，最好的管理方式是第一种。管理者需要对员工观察、评估，随时提供反馈，也包括培训和测试，但不是事无巨细地手把手教。
　　橋水有一个非常完善的个人评价系统，管理者评价员工，员工也评价管理者，周围的人还互相评价，基本上就是你做了什么事情马上就有一帮人点赞或批评。评价都是公开的，被评价的这个人必须在场。所有评价都会反映到针对每个人的动态量化指标上去，而管理者则随时根据数据对员工进行评判。
　　这就好像一个特别职业的足球教练带领一群特别职业的球员，球员在场上的所有表现教练都看在眼里，教练会用各种量化指标评价球员的水平，谁状态好谁上场。教练与球员之间没必要讲什么个人感情，因为输了球教练得负责。更进一步，达利欧还要求，对公司所有的关键位置，都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行，马上就可以换另一个人接手。
　　大家肯定会疑惑，在这种公司工作还有安全感吗？其实桥水留住员工的根本原因在于理性。达利欧特别反感“操纵”员工的管理方式，也就是诉诸感情，什么“交心”“感动”，他认为这些都是不对的。管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上。把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工，达成同步和共识，大家自然可以好好在一起做事。
　　因此，达利欧从不相信人会比系统厉害，更相信“机器”的力量。作为管理者，你要做的就是像工程师一样维护和更新这部机器。
　　桥水还有着严格的金字塔组织结构，上下级关系十分清楚，每个人只有一个上级。如果你不是我的人，我就不能用你。这种结构在所谓的互联网时代似乎显得有点老套，但它的好处是职责特别清楚。每个人都知道自己要为什么事负责，有利于形成一种主人翁心态，也有利于追责。是你的问题你就得想办法解决，解决不了就报告上一级。
　　《原则》这本书很厚，将近600页，除了开头有个达利欧的小自传，后面一条一条的全是事无巨细的原则。但你并不需要严格按照书中的原则去做，达利欧在最后也说，他的原则仅供参考，每个人做事时都会有自己的原则，重要的是借鉴书中的主要思想——对个人来说，也许最重要的是面对现实；对公司来说，也许最重要的是创意择优。

　　我在读：在今天这样一个极度VUCA（动荡、不确定、复杂、模糊）的环境下，“定战略”已经成为了企业生存发展的重要环节。本书通过对中国40年来成功企业的实践提炼和理论梳理，总结出了调整战略节奏的不同方法，介绍了企业发展的三种典型路径——农耕者、狩猎者和圈地者。并从主流用户特质、市场规模、成长速度、需求多样性4个维度综合考察，将市场发展分为4个不同的阶段：小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场。不同的阶段，具有不同的需求结构、产业形态和竞争焦点。
　　在书中，作者还提出了一个全视阈考察产品市场、要素市场和股权市场的PRE-M模型。通过三个市场相结合，识别结构性机会，发现产业链结构洞，寻找估值洼地，帮助企业在动荡的商业世界里调整战略节奏，建立适时、适势、实时的竞争优势。
　　通过管理战略节奏，获取与之相匹配的竞争优势，是企业战略管理的核心。而企业要想取得长期持续的发展，必须掌握好这个战略节奏，懂得根据产品、市场变化和发展的要求，动态地调整自己的行为，不断积累自身能力。而本书所发展的企业在动态市场变化中把握未来的模型和步骤，也能够为众多在当下环境中，寻求持续成功的企业家和管理者，带来有益的启发。