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在三一内部，唐修国有“内当家”之称，也是三一公认的“管理第一人”。无论是早期的ERP管理、丰田生产方式，还是后来的六西格玛、卓越绩效、精益管理等等，都来自唐修国的率先推动。
从同学、同事，到当年初创小小的焊接材料厂，再到进入全球市值500强的三一，唐修国陪创始人梁稳根一路走来，一直是最坚定的支持者。26年前，他们一起开创一个试验田，“它要的是真正的市场化的产物”。而今天的结果让他欣慰。
“重要的是，三一带给大家很多启示。”他对《中外管理》说。
2005年股权分置改革，三一率先实现全流通。2006年凯雷拟以2.65亿美元收购徐工，是三一的参与成功阻止了收购，为国家保留了徐工这家中国机械巨头，而今徐工的年利润约30亿元。而到了2011年，在被称作“工程机械领域皇冠上一颗明珠”的挖掘机领域，三一超越了日本的小松，成为世界老大。“三一做到了，中国的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂拥而上，三一的启示作用就达到了。”唐修国脸上挂着微笑。
并购：1+1＞2
《中外管理》：1月底三一重工收购德国普茨迈斯特，迎来海内外一片喝彩。一贯坚持“自己海外投资建厂”的三一重工此次是进行了战略转向吗？
唐修国：不是战略转向。
实际上，我想任何企业都不会只选择内生式发展，放弃收购兼并等方式。关键是看对象，我们一直在寻找。普茨迈斯特是一个好的对象，它拥有全球第一品牌，曾经做到全球第一的位置，今天在中国以外的市场仍是第一。高峰时它的销售额超过十亿欧元，即使现在国际经济形势不太好，仍能达到5.7亿欧元，保有6000万欧元的利润。
所以，我们收购它，等于中国第一和全球第一的联姻，一定会1+1＞2。未来，一个更加强大的普茨迈斯特将出现在中国市场之外的全球市场上，借助三一的创新活力以及来自“Made in China”的零部件，来降低成本。而在中国市场，三一也会借助普茨迈斯特更加成熟的技术和经验，来提升我们的产品水平。这种合作，显然可以达到双赢。
《中外管理》：此次竞购，是中联重科先拿到了发改委的“路条”，德国“大象”为什么最终会选择三一？
唐修国：德国“大象”的创始人施莱希特已经80多岁，他携夫人到中国三一看过大部分工厂，最后他亲自跟我讲，说很高兴在自己人生八十岁的时候，还能够做出这样正确的决定。三一同“大象”的合作，他认为“是一个必然的事件”。他说他看完三一以后才知道，同三一继续竞争下去，实际上是一种错误，这是他的原话。“大象”CEO诺伯特·肖毅也说，他对中国公司是有一定了解的，他认为同三一的合作，是惟一的选择。并且在整个过程中，他表示只同三一谈判，不跟其他任何人谈判，就是这样。
三一只适合于热血的奋斗者
《中外管理》：三一重工在国有企业占垄断的领域内做大做强，是靠领导力的培养还是独特的管理模式？管理模式与三一的发展模式如何实现完美对接？
唐修国：这里有个玩笑：三一强调研发、服务和制造，这也是三一的三项核心能力。但我们中有个人却说这都不是最核心的，最核心的是梁稳根的大方！他真的想成就一番事业，能够懂得跟大家分享。我们很多业务的创立都类似，几乎就是给一个人一面旗帜、一个番号、一笔资金，然后就把一个分公司做起来了。
比如沈阳重装团队，我们给他股份，给他最大的信任，现在他们的煤炭机械已经是全国第一。我们很多的全国第一都是这样做起来的，这就是三一的发展模式。我们倡导的团队文化不是空洞的，在今天这个物质决定精神的时代，金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力，有很多人利用三一这个平台改变了命运。一些人曾经有机会，但是没有大胆选择，现在后悔了。
《中外管理》：很多人将三一的一路披荆斩棘归因于超强的执行力，这是如何练就的？
唐修国：三一的执行力来自领导和员工的共同诚信。在这里不能讲假话，不能虚干，要真刀真枪实干，否则没有所谓的速度。每一个人都有一个岗位，都有一套作业标准，就像体操动作一样，标准动作之上就可加分啦。这就是我们强调的“无功便是过，创造才是能。”
另外，三一“宽容失误，不许重错”，我们不怕失误，怕的是重复出错，不要在同一个地方摔两次跟头。
《中外管理》：我们知道，强调超强执行力往往难免冷血，与此同时，三一如何解决提高员工满意度的问题？
唐修国：我们有一句话，“让员工过上富足而有尊严的生活”。为了实现这一点，我们的领导者率先垂范，做好榜样作用的同时，要帮助员工成功。当然这过程中也有人离开这支队伍。有一部电影叫《大浪淘沙》，留下的都是真金，三一是一个有个性文化的企业，留下的是热血的奋斗者。
三一最适应的就是奋斗者，他不适合所有人。所以三一不是提高所有人的满意度，而是将提高骨干员工的满意度作为我们的工作目标，三一“帮助员工成功”等做法都是在提高集团骨干员工比例。与军队作战一样，三一也是带兵打仗，我们要带领一支有战斗力的团队。
管理是改善的艺术
《中外管理》：三一始终宣称为“缔造世界第一品质”而努力。这可是您在2008年成立精益质量总部的初衷？这与之前的质量管理有何不同？
唐修国：三一几乎经历了改革开放以来质量管理的各个阶段。
精益质量管理是2008年由我主张引进落实的，那时企业生产经营处于粗放状态，没厂房就盖、缺设备就买，缺人就招。当时经济形势好，企业发展快，盈利能力强。但我们在思考，这样的模式能持续吗？浪费太大了，员工不知道液压油、刀具（相当于1000把菜刀的价格）等等多少钱，也不关心。我先是读了《改变世界的机器》，之后是《精益思想》，最后开始落实精益制造，并非减少投入，而是消除浪费，不断地提升品质。
《中外管理》：如果不在2008年经济危机之前走出精益质量这一步，未来的三一是否会面临风险呢？
唐修国：我们在国际上一直没有成为一面旗帜，我们今天所谓的企业成功，是借力国家发展的机遇而已。中国企业应该多跟美国、日本的优秀企业作比较，如果我们把自己放在它们国家，我们能生存吗？我们能实现盈利吗？因此超越不了它们，我们永远不能成为一面旗帜。
《中外管理》：目前，中国房地产调控仍将继续，铁路等基础设施规模较前些年有所下降，对行业和企业的未来，你可有隐忧？
唐修国：今天我们经济发展的总体水平充其量相当于日本上世纪50年代初的水平，相当于韩国、台湾地区70年代初的水平。中国经济增长空间还很大，还可以GDP保持8%以上的速度增长20年。即使宏观经济不景气，讲求精益品质的优秀企业依然是缺乏的，只有粗放的企业才是过剩，容易被淘汰。就像女孩子买衣服，永远买最漂亮的那件。这与危机无关，与企业自身管理有关。而管理就像建金字塔一样，一点点积累而成，它不是革命性的，而是一种改善，目标是“尽善尽美”。
责任编辑：焦晶
从同学、同事，到当年初创小小的焊接材料厂，再到进入全球市值500强的三一，唐修国陪创始人梁稳根一路走来，一直是最坚定的支持者。26年前，他们一起开创一个试验田，“它要的是真正的市场化的产物”。而今天的结果让他欣慰。
“重要的是，三一带给大家很多启示。”他对《中外管理》说。
2005年股权分置改革，三一率先实现全流通。2006年凯雷拟以2.65亿美元收购徐工，是三一的参与成功阻止了收购，为国家保留了徐工这家中国机械巨头，而今徐工的年利润约30亿元。而到了2011年，在被称作“工程机械领域皇冠上一颗明珠”的挖掘机领域，三一超越了日本的小松，成为世界老大。“三一做到了，中国的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂拥而上，三一的启示作用就达到了。”唐修国脸上挂着微笑。
并购：1+1＞2
《中外管理》：1月底三一重工收购德国普茨迈斯特，迎来海内外一片喝彩。一贯坚持“自己海外投资建厂”的三一重工此次是进行了战略转向吗？
唐修国：不是战略转向。
实际上，我想任何企业都不会只选择内生式发展，放弃收购兼并等方式。关键是看对象，我们一直在寻找。普茨迈斯特是一个好的对象，它拥有全球第一品牌，曾经做到全球第一的位置，今天在中国以外的市场仍是第一。高峰时它的销售额超过十亿欧元，即使现在国际经济形势不太好，仍能达到5.7亿欧元，保有6000万欧元的利润。
所以，我们收购它，等于中国第一和全球第一的联姻，一定会1+1＞2。未来，一个更加强大的普茨迈斯特将出现在中国市场之外的全球市场上，借助三一的创新活力以及来自“Made in China”的零部件，来降低成本。而在中国市场，三一也会借助普茨迈斯特更加成熟的技术和经验，来提升我们的产品水平。这种合作，显然可以达到双赢。
《中外管理》：此次竞购，是中联重科先拿到了发改委的“路条”，德国“大象”为什么最终会选择三一？
唐修国：德国“大象”的创始人施莱希特已经80多岁，他携夫人到中国三一看过大部分工厂，最后他亲自跟我讲，说很高兴在自己人生八十岁的时候，还能够做出这样正确的决定。三一同“大象”的合作，他认为“是一个必然的事件”。他说他看完三一以后才知道，同三一继续竞争下去，实际上是一种错误，这是他的原话。“大象”CEO诺伯特·肖毅也说，他对中国公司是有一定了解的，他认为同三一的合作，是惟一的选择。并且在整个过程中，他表示只同三一谈判，不跟其他任何人谈判，就是这样。
三一只适合于热血的奋斗者
《中外管理》：三一重工在国有企业占垄断的领域内做大做强，是靠领导力的培养还是独特的管理模式？管理模式与三一的发展模式如何实现完美对接？
唐修国：这里有个玩笑：三一强调研发、服务和制造，这也是三一的三项核心能力。但我们中有个人却说这都不是最核心的，最核心的是梁稳根的大方！他真的想成就一番事业，能够懂得跟大家分享。我们很多业务的创立都类似，几乎就是给一个人一面旗帜、一个番号、一笔资金，然后就把一个分公司做起来了。
比如沈阳重装团队，我们给他股份，给他最大的信任，现在他们的煤炭机械已经是全国第一。我们很多的全国第一都是这样做起来的，这就是三一的发展模式。我们倡导的团队文化不是空洞的，在今天这个物质决定精神的时代，金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力，有很多人利用三一这个平台改变了命运。一些人曾经有机会，但是没有大胆选择，现在后悔了。
《中外管理》：很多人将三一的一路披荆斩棘归因于超强的执行力，这是如何练就的？
唐修国：三一的执行力来自领导和员工的共同诚信。在这里不能讲假话，不能虚干，要真刀真枪实干，否则没有所谓的速度。每一个人都有一个岗位，都有一套作业标准，就像体操动作一样，标准动作之上就可加分啦。这就是我们强调的“无功便是过，创造才是能。”
另外，三一“宽容失误，不许重错”，我们不怕失误，怕的是重复出错，不要在同一个地方摔两次跟头。
《中外管理》：我们知道，强调超强执行力往往难免冷血，与此同时，三一如何解决提高员工满意度的问题？
唐修国：我们有一句话，“让员工过上富足而有尊严的生活”。为了实现这一点，我们的领导者率先垂范，做好榜样作用的同时，要帮助员工成功。当然这过程中也有人离开这支队伍。有一部电影叫《大浪淘沙》，留下的都是真金，三一是一个有个性文化的企业，留下的是热血的奋斗者。
三一最适应的就是奋斗者，他不适合所有人。所以三一不是提高所有人的满意度，而是将提高骨干员工的满意度作为我们的工作目标，三一“帮助员工成功”等做法都是在提高集团骨干员工比例。与军队作战一样，三一也是带兵打仗，我们要带领一支有战斗力的团队。
管理是改善的艺术
《中外管理》：三一始终宣称为“缔造世界第一品质”而努力。这可是您在2008年成立精益质量总部的初衷？这与之前的质量管理有何不同？
唐修国：三一几乎经历了改革开放以来质量管理的各个阶段。
精益质量管理是2008年由我主张引进落实的，那时企业生产经营处于粗放状态，没厂房就盖、缺设备就买，缺人就招。当时经济形势好，企业发展快，盈利能力强。但我们在思考，这样的模式能持续吗？浪费太大了，员工不知道液压油、刀具（相当于1000把菜刀的价格）等等多少钱，也不关心。我先是读了《改变世界的机器》，之后是《精益思想》，最后开始落实精益制造，并非减少投入，而是消除浪费，不断地提升品质。
《中外管理》：如果不在2008年经济危机之前走出精益质量这一步，未来的三一是否会面临风险呢？
唐修国：我们在国际上一直没有成为一面旗帜，我们今天所谓的企业成功，是借力国家发展的机遇而已。中国企业应该多跟美国、日本的优秀企业作比较，如果我们把自己放在它们国家，我们能生存吗？我们能实现盈利吗？因此超越不了它们，我们永远不能成为一面旗帜。
《中外管理》：目前，中国房地产调控仍将继续，铁路等基础设施规模较前些年有所下降，对行业和企业的未来，你可有隐忧？
唐修国：今天我们经济发展的总体水平充其量相当于日本上世纪50年代初的水平，相当于韩国、台湾地区70年代初的水平。中国经济增长空间还很大，还可以GDP保持8%以上的速度增长20年。即使宏观经济不景气，讲求精益品质的优秀企业依然是缺乏的，只有粗放的企业才是过剩，容易被淘汰。就像女孩子买衣服，永远买最漂亮的那件。这与危机无关，与企业自身管理有关。而管理就像建金字塔一样，一点点积累而成，它不是革命性的，而是一种改善，目标是“尽善尽美”。
责任编辑：焦晶