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【摘要】我国的旅行社行业正面临着来自技术环境变迁、市场格局变化和竞争环境调整等所带来的挑战，传统旅行社必须调整自身的旅行服务战略。透明的环境要求传统旅行社更加强调核心竞争力的打造和差异化战略的执行，更强调在线声誉管理；需要提高对技术环境变迁长期进行跟踪的能力，对新兴技术投资进行合理的战略定位；需要从理念创新高度来重新认识市场的精耕细作问题，需要围绕着旅游者的旅行需求而进行产业链条的延伸，选择产业链条中具有战略意义的节点进行深耕、投资。
【关键词】旅行社；变革；旅游业
旅行服务领域正经历着一场大的变革，这其中既有市场格局变化对旅行服务经营的深刻影响，也有技术环境变迁对旅行服务运营管理的颠覆性改造，同时有竞争环境深刻变化对旅行服务战略的多重推进。
比如，随着旅游业作为国民经济战略性支柱产业定位的确立，尽管入境旅游一如既往地重要，但公民旅游在整个旅游市场格局中的地位将日益凸显，在国内旅游层面上，旅游需求将变得更加丰富多彩，从而推动着旅行社在产品开发与创新步伐需要不断加快，甚至更快地做好服务外包与产业融合战略的执行，加快非同业战略联盟的构建，做到异质性专业知识的共享，从而分享市场成长所带来的利润。比如传统旅行社与大型自驾车俱乐部之间的联盟发展。另一方面，随着在处理国际贸易顺差方面的政策转向，加强出境旅游经营的投入对旅行社而言不仅意味着利润率驱动下的选择，更是“走出去”战略下的深耕需要。
当然，对于传统大型旅行社而言，变革的压力和动力更来自于透明的经营环境、快速的技术变迁、分化的细分市场和必然的角色转变。
一、透明环境下的变革
传统旅行社影响最为深远地恐怕是旅行服务的技术环境的变迁。借助于技术环境的变化，人们分享信息方式、购买习惯也都有了很大的变化。人们未必像以往一样主要通过旅行社（门市）咨询的方式获取旅游有关的信息，而是更有可能通过在线信息分享的方式来筹划自己的旅行，即便是对旅行社的品牌认知构建也更多地源自在线信息的分享。在网络化、信息化时代，人们可以更容易地通过网络平台进行旅游产品价格、内容方面的比较，从而迫使旅行社在一个更透明的环境中生存发展。那么，在环境近乎透明化的趋势不可逆转的时候，大力发展门市的传统大型旅行社是应该一如既往地将变革的重点放在如何统一门市的装潢设计、服务标准上，还是应该将重点放在重新对门市进行分门别类管理、对不同的门市进行不同的定位？比如，上世纪90年代之前台湾雄狮旅行社也是一个地道的传统旅行社，发展了大量的门店，可是现在雄狮不单单是将旗下实体店铺作为接单销售的渠道，更重要的是将其作为消费者体验的窗口，雄狮在全台湾的52家实体店，从接受订单为主转向接受顾客咨询、体验为主。可是又有多少内地传统大型旅行社在门市发展过程中能够像雄狮旅行社一样深刻地认识到技术变迁带给旅行社的影响呢？
由于旅行服务运营变得更透明，各种“黑箱”的规则自然就会更快地失效，包括以往曾经给旅行社行业带来丰厚利润的“黑箱”规则。同样，技术变迁带来的透明的经营环境也使得竞争对手相互之间可以比以往更容易地“刺探军情”，从而迫使传统旅行社调整自己的竞争管理思路。比如如何基于网络的平台，加强对竞争对手产品发布速度的监测、加强对竞争对手广告投放的监测、对竞争对手产品重点变化的监测等自然就成了旅行社需要密切加以关注的问题。
透明的环境要求传统旅行社更加强调核心竞争力的打造和差异化战略的执行，更强调在线声誉管理而非传统品牌打造模式。因为，网络使得人们对于旅行社的评价传播速度更快、传播方式更多、传播覆盖更广。但目前很少有旅行社关注在线评论对企业声誉的影响，也很少有旅行社通过在线声誉管理机制的构建来了解消费者评价旅行社的主要指标和机制。
有时候这种评论可能未必基于旅行社提供的产品，而仅仅是因为旅行社网站的更新速度太慢或者网站的设计风格的问题。网站速度更新慢恰恰又是传统旅行社的通病，即便是信息化程度很高的美国也是如此。比如美国旅行商代理协会最近发布的一份报告显示，每天进行网站更新的旅行社大致占受访总量的17%，31%旅行社每周更新，15%旅行社每月更新，5%旅行社每季度更新，33%旅行社在任何可以更新时进行更新。
二、技术变迁下的变革
总体而言，面对技术环境的变迁，有三点经验教训值得关注。第一，传统的旅行社尤其是传统的大型旅行社未必是缺乏对技术的敏感性，但却缺乏对技术环境变迁的长期跟踪的坚持。也就说，技术敏感性未必等同于合适的市场切入点，发现投资切入时未必是消费者成熟之时，故放弃了投资，而没有真正把握趋势，进行趋势投资跟踪。第二，传统的旅行社尤其是传统的大型旅行社未必缺乏对新技术应用的投资，但对投资的战略定位却未必科学。也就是说，对旅游电子商务业务的投资是仅仅服务于传统旅行社自身的业务，还是立足于将其发展成一个独立的市场主体）。第三，传统的旅行社尤其是传统的大型旅行社未必没有对新技术应用的雄心壮志，但却囿于“公司政治”的影响而服务大展宏图。所谓“公司政治”就是指传统企业长期发展所形成的内部利益格局和关系网络。“公司政治”加上中国传统大型旅行社的家长制模式所带来的“政治的企业家”（而非“企业的企业家”）的市场局限，往往是限制传统大型旅行社变革的重要因素。
在任何时候，变革与守成之间总是很难轻易抉择，尤其是当一个企业（尤其是大型企业）能够从传统的经营中获得比较稳定、可观回报的时候，守成往往会成为优先选择的战略，即便是变革，也往往是半途而废的居多，因为变革总是意味着风险，意味着额外的成本负担，总是意味着前途坎坷。
就旅游电子商务的发展而言，最早的介入者显然不是携程，很多大型旅行社，在旅游电子商务起步上比携程要早好多年。比如，旅游预订网站大致始于1996年，而国旅在1997年就参与投资创建了华夏旅游网，两年后携程才成立。此外，很多大型旅行社在住宿、机票等供应商关系方面也比携程起步的时候要强。但为什么传统大型旅行社的庞大订房、订票没有形成自己的核心竞争力，旅游电子商务的先锋华夏旅游网成了“先烈”，而最终携程则凭借着传统旅行社的酒店和机票预订业务成长为中国在线旅游的巨无霸？
大型旅行社每年有大量的客房间夜数、也有大量的机票预订，但是目前在风起云涌的团购市场几乎没有传统旅行社的影子，基于技术环境变迁而进行旅行服务业务创新，为什么没有出现在最应该出现的传统旅行服务运营商之中？为什么错过了“携程”机遇，现在又错过了“团购”机遇？为什么传统大型传统旅行社“背靠大树”、砸下重金打造在线旅行社，却难获预期的效果？
当传统旅行社在为极低的利润率而拼杀的时候，携程则在享受着比这些传统旅行社高十几倍甚至几十倍的利润。大型旅行社与携程之间存在着一道刺眼的鸿沟。要想逾越这道鸿沟，唯有变革。如果不能深刻思考出现鸿沟、错失机遇的原因，在未来的变革发展中一而再再而三地“错过”是必然的，尤其是当在互联网环境下成长起来的消费者成为市场的主流消费群体的时候更是如此。
三、细分市场深耕下的变革
既然传统旅行社的传统旅游业务的低利润是长期存在的严峻现实，那市场中的传统大型旅行社是否应该加强变革的决心？是否应该在变革的道路上走得更坚定、走得更扎实？是否应该在变革的道路上创新思想观念、在创新思维下推出差异化的产品呢？在这方面，有很多产业实践是值得传统大型旅行社学习的。比如太美·全球主题旅行聚乐部的迅速崛起。
太美是国内第一家定位于服务高端客户人群的高品质旅行服务公司和生命资产管理机构，由旅行、投资银行、房地产、互联网、文化、传媒和娱乐等领域的成功人士共同投资创建，其中包括冯仑、马云等在中国享有极高声望的企业家们。
当传统的旅行社们还在围绕“吃住行游购娱”设计产品的时候，他们已经通过“人事地物”等元素的补充打造出了太美自己的特色；当传统的旅行社还在为混众旅行而烦恼的时候，他们已经形成了“相聚+分享”的真正会员制服务模式；当传统旅行社在为如何通过“黑箱”制定一个能更好盈利的线路价格时，他们已经明确采用“透明成本+服务费”的定价来盈利；当传统旅行社想着如何吸收更多的客人顺利成团的时候，他们想得是如何为参团的游客开发基于太美平台人脉资源的商业价值；当传统旅行社还在为如何改善服务质量而绞尽脑汁的时候，他们已经开始想着如何把“趣皮士”写入字典的问题。所谓“趣皮士”是指一群有钱、有诗意、有品味、讲究生活质量、愿意体验不同的生活、看重旅行创造的生活价值的人，“趣”者，“走”与“取”的组合，也就是说，在行走中取得有价值的收获才算有趣。
四、传统角色转换的变革
传统旅行社更多地是扮演渠道中介和批发销售的角色，故传统旅行社的变革与创新大多也是在这两个方面积极推动和努力，比如推动门市网络建设以强化渠道覆盖率来加强收客能力，以及通过内部流程的再造，真正发挥传统大型旅行社的规模优势，以期通过销售终端的强势来强化对上游供应商的影响与控制。
但这仍没有改变传统旅行社所扮演的角色。在变革的环境下，传统的大型旅行社将自己定位在综合旅行服务运营商或许才是一个更切合实践的选择。也就说，围绕着旅游者的旅行需求而进行产业链条的延伸，选择产业链条中具有战略意义的节点进行深耕、投资。这其中包括购物、景区和具有独特和创新意义的度假村。这一点中青旅应该说是在传统大型旅行社中做得最成功。从2010年上半年的公司年报看，乌镇对中青旅的利润贡献将达到31%，仅次于中青旅绿城房地产的35%（另外是会展服务业14%、中青旅大厦出租12%、旅游产品服务15%），乌镇为中青旅权益利润全年贡献将达1亿左右。目前中青旅又在北京密云的古北口复制“类乌镇”模式，积极利用传统旅游的客源组织能力和品牌影响力做大做实做强景区文章。有限的优质旅游景区资源将使像中青旅这样的传统大型旅行社获得先行优势。
当然，类似乌镇的旅游度假业务方面，还有很大的发展空间。如果能够在发展过程中，积极尝试战略合作的模式，引入先进的度假产品发展模式，对于传统大型旅行社的变革发展和契合国家战略思路将具有战略性的价值。比如以“一站式度假”闻名的地中海俱乐部已经进入中国，复星国际收购了地中海俱乐部7.1%的股权，助其在国内发展，瞄准的正是中国的富裕阶层等，传统大型旅行社在类似这种度假业务的投资、合作（以及这种投资所带来的物业和地产的增值）将可能是一个至关重要的突破口。对于面临着旅行社业务低利润率和资本市场回报预期的双重压力的传统大型旅行社而言，这种变革与突破可能更为重要。
此外，即便是希望通过销售终端的网络化布局来强化收客能力和自身服务体系的完善，建设传统的旅行社分支机构和门市部是不是唯一的途径？如果结合目前快速发展的会奖业务，是不是可以探索其他的更具有变革意味、同时也更符合发展趋势的新的路径呢？比如说目的地管理公司（DMC）模式。很多全球知名旅行服务集团（如Kuoni等）都有自己的DMC。DMC是超越传统意义的旅行社的一种形态，主要是将会展所需的资源进行整合，提供更有创造力、更加卓越的目的地服务，包括策划组织会奖活动及其延伸的观光旅游，以及利用丰富的目的地知识，在餐饮、交通、娱乐等传统旅行社业务方面提供更专业的安排。2009年开始广东的易网通在这方面做了积极尝试，而也恰恰是在2009年6月，瑞士Kuoni收购了易网通31.8%的股权。这两者之间或许是纯粹的巧合，但这种变化动向还是非常值得传统大型旅行社关注的。
即便是最传统的门市网络扩展模式，是不是需要采取完全自建门市的方式，是不是还有更快捷的门市网络扩张方式？比如，传统大型旅行社门市网络建设是否利用目前已有的、其他服务领域的网络？这其中包括庞大的邮政服务网络、庞大的火车票票务销售网络、庞大的银行服务网络、庞大的如国美等传统卖场网络。其实，台湾的“灿星旅游”的115家在台旅游实体店均紧附于灿坤电器的270余家门店。
五、结语
旅行服务市场上将会出现越来越多的竞争对手，在一个变化的市场环境中，这些新兴的竞争对手甚至可能颠覆性地改变整个旅行社行业。如果传统的大型旅行社不能在变化的环境中变革自己，那要想在新的环境中继续存在与发展将变得日益艰难。只有真正怀有变革的心，创新才会在传统的领域和传统的企业中不断涌现，传统的大型旅行社才会在新的环境中继续壮大、发展。
【关键词】旅行社；变革；旅游业
旅行服务领域正经历着一场大的变革，这其中既有市场格局变化对旅行服务经营的深刻影响，也有技术环境变迁对旅行服务运营管理的颠覆性改造，同时有竞争环境深刻变化对旅行服务战略的多重推进。
比如，随着旅游业作为国民经济战略性支柱产业定位的确立，尽管入境旅游一如既往地重要，但公民旅游在整个旅游市场格局中的地位将日益凸显，在国内旅游层面上，旅游需求将变得更加丰富多彩，从而推动着旅行社在产品开发与创新步伐需要不断加快，甚至更快地做好服务外包与产业融合战略的执行，加快非同业战略联盟的构建，做到异质性专业知识的共享，从而分享市场成长所带来的利润。比如传统旅行社与大型自驾车俱乐部之间的联盟发展。另一方面，随着在处理国际贸易顺差方面的政策转向，加强出境旅游经营的投入对旅行社而言不仅意味着利润率驱动下的选择，更是“走出去”战略下的深耕需要。
当然，对于传统大型旅行社而言，变革的压力和动力更来自于透明的经营环境、快速的技术变迁、分化的细分市场和必然的角色转变。
一、透明环境下的变革
传统旅行社影响最为深远地恐怕是旅行服务的技术环境的变迁。借助于技术环境的变化，人们分享信息方式、购买习惯也都有了很大的变化。人们未必像以往一样主要通过旅行社（门市）咨询的方式获取旅游有关的信息，而是更有可能通过在线信息分享的方式来筹划自己的旅行，即便是对旅行社的品牌认知构建也更多地源自在线信息的分享。在网络化、信息化时代，人们可以更容易地通过网络平台进行旅游产品价格、内容方面的比较，从而迫使旅行社在一个更透明的环境中生存发展。那么，在环境近乎透明化的趋势不可逆转的时候，大力发展门市的传统大型旅行社是应该一如既往地将变革的重点放在如何统一门市的装潢设计、服务标准上，还是应该将重点放在重新对门市进行分门别类管理、对不同的门市进行不同的定位？比如，上世纪90年代之前台湾雄狮旅行社也是一个地道的传统旅行社，发展了大量的门店，可是现在雄狮不单单是将旗下实体店铺作为接单销售的渠道，更重要的是将其作为消费者体验的窗口，雄狮在全台湾的52家实体店，从接受订单为主转向接受顾客咨询、体验为主。可是又有多少内地传统大型旅行社在门市发展过程中能够像雄狮旅行社一样深刻地认识到技术变迁带给旅行社的影响呢？
由于旅行服务运营变得更透明，各种“黑箱”的规则自然就会更快地失效，包括以往曾经给旅行社行业带来丰厚利润的“黑箱”规则。同样，技术变迁带来的透明的经营环境也使得竞争对手相互之间可以比以往更容易地“刺探军情”，从而迫使传统旅行社调整自己的竞争管理思路。比如如何基于网络的平台，加强对竞争对手产品发布速度的监测、加强对竞争对手广告投放的监测、对竞争对手产品重点变化的监测等自然就成了旅行社需要密切加以关注的问题。
透明的环境要求传统旅行社更加强调核心竞争力的打造和差异化战略的执行，更强调在线声誉管理而非传统品牌打造模式。因为，网络使得人们对于旅行社的评价传播速度更快、传播方式更多、传播覆盖更广。但目前很少有旅行社关注在线评论对企业声誉的影响，也很少有旅行社通过在线声誉管理机制的构建来了解消费者评价旅行社的主要指标和机制。
有时候这种评论可能未必基于旅行社提供的产品，而仅仅是因为旅行社网站的更新速度太慢或者网站的设计风格的问题。网站速度更新慢恰恰又是传统旅行社的通病，即便是信息化程度很高的美国也是如此。比如美国旅行商代理协会最近发布的一份报告显示，每天进行网站更新的旅行社大致占受访总量的17%，31%旅行社每周更新，15%旅行社每月更新，5%旅行社每季度更新，33%旅行社在任何可以更新时进行更新。
二、技术变迁下的变革
总体而言，面对技术环境的变迁，有三点经验教训值得关注。第一，传统的旅行社尤其是传统的大型旅行社未必是缺乏对技术的敏感性，但却缺乏对技术环境变迁的长期跟踪的坚持。也就说，技术敏感性未必等同于合适的市场切入点，发现投资切入时未必是消费者成熟之时，故放弃了投资，而没有真正把握趋势，进行趋势投资跟踪。第二，传统的旅行社尤其是传统的大型旅行社未必缺乏对新技术应用的投资，但对投资的战略定位却未必科学。也就是说，对旅游电子商务业务的投资是仅仅服务于传统旅行社自身的业务，还是立足于将其发展成一个独立的市场主体）。第三，传统的旅行社尤其是传统的大型旅行社未必没有对新技术应用的雄心壮志，但却囿于“公司政治”的影响而服务大展宏图。所谓“公司政治”就是指传统企业长期发展所形成的内部利益格局和关系网络。“公司政治”加上中国传统大型旅行社的家长制模式所带来的“政治的企业家”（而非“企业的企业家”）的市场局限，往往是限制传统大型旅行社变革的重要因素。
在任何时候，变革与守成之间总是很难轻易抉择，尤其是当一个企业（尤其是大型企业）能够从传统的经营中获得比较稳定、可观回报的时候，守成往往会成为优先选择的战略，即便是变革，也往往是半途而废的居多，因为变革总是意味着风险，意味着额外的成本负担，总是意味着前途坎坷。
就旅游电子商务的发展而言，最早的介入者显然不是携程，很多大型旅行社，在旅游电子商务起步上比携程要早好多年。比如，旅游预订网站大致始于1996年，而国旅在1997年就参与投资创建了华夏旅游网，两年后携程才成立。此外，很多大型旅行社在住宿、机票等供应商关系方面也比携程起步的时候要强。但为什么传统大型旅行社的庞大订房、订票没有形成自己的核心竞争力，旅游电子商务的先锋华夏旅游网成了“先烈”，而最终携程则凭借着传统旅行社的酒店和机票预订业务成长为中国在线旅游的巨无霸？
大型旅行社每年有大量的客房间夜数、也有大量的机票预订，但是目前在风起云涌的团购市场几乎没有传统旅行社的影子，基于技术环境变迁而进行旅行服务业务创新，为什么没有出现在最应该出现的传统旅行服务运营商之中？为什么错过了“携程”机遇，现在又错过了“团购”机遇？为什么传统大型传统旅行社“背靠大树”、砸下重金打造在线旅行社，却难获预期的效果？
当传统旅行社在为极低的利润率而拼杀的时候，携程则在享受着比这些传统旅行社高十几倍甚至几十倍的利润。大型旅行社与携程之间存在着一道刺眼的鸿沟。要想逾越这道鸿沟，唯有变革。如果不能深刻思考出现鸿沟、错失机遇的原因，在未来的变革发展中一而再再而三地“错过”是必然的，尤其是当在互联网环境下成长起来的消费者成为市场的主流消费群体的时候更是如此。
三、细分市场深耕下的变革
既然传统旅行社的传统旅游业务的低利润是长期存在的严峻现实，那市场中的传统大型旅行社是否应该加强变革的决心？是否应该在变革的道路上走得更坚定、走得更扎实？是否应该在变革的道路上创新思想观念、在创新思维下推出差异化的产品呢？在这方面，有很多产业实践是值得传统大型旅行社学习的。比如太美·全球主题旅行聚乐部的迅速崛起。
太美是国内第一家定位于服务高端客户人群的高品质旅行服务公司和生命资产管理机构，由旅行、投资银行、房地产、互联网、文化、传媒和娱乐等领域的成功人士共同投资创建，其中包括冯仑、马云等在中国享有极高声望的企业家们。
当传统的旅行社们还在围绕“吃住行游购娱”设计产品的时候，他们已经通过“人事地物”等元素的补充打造出了太美自己的特色；当传统的旅行社还在为混众旅行而烦恼的时候，他们已经形成了“相聚+分享”的真正会员制服务模式；当传统旅行社在为如何通过“黑箱”制定一个能更好盈利的线路价格时，他们已经明确采用“透明成本+服务费”的定价来盈利；当传统旅行社想着如何吸收更多的客人顺利成团的时候，他们想得是如何为参团的游客开发基于太美平台人脉资源的商业价值；当传统旅行社还在为如何改善服务质量而绞尽脑汁的时候，他们已经开始想着如何把“趣皮士”写入字典的问题。所谓“趣皮士”是指一群有钱、有诗意、有品味、讲究生活质量、愿意体验不同的生活、看重旅行创造的生活价值的人，“趣”者，“走”与“取”的组合，也就是说，在行走中取得有价值的收获才算有趣。
四、传统角色转换的变革
传统旅行社更多地是扮演渠道中介和批发销售的角色，故传统旅行社的变革与创新大多也是在这两个方面积极推动和努力，比如推动门市网络建设以强化渠道覆盖率来加强收客能力，以及通过内部流程的再造，真正发挥传统大型旅行社的规模优势，以期通过销售终端的强势来强化对上游供应商的影响与控制。
但这仍没有改变传统旅行社所扮演的角色。在变革的环境下，传统的大型旅行社将自己定位在综合旅行服务运营商或许才是一个更切合实践的选择。也就说，围绕着旅游者的旅行需求而进行产业链条的延伸，选择产业链条中具有战略意义的节点进行深耕、投资。这其中包括购物、景区和具有独特和创新意义的度假村。这一点中青旅应该说是在传统大型旅行社中做得最成功。从2010年上半年的公司年报看，乌镇对中青旅的利润贡献将达到31%，仅次于中青旅绿城房地产的35%（另外是会展服务业14%、中青旅大厦出租12%、旅游产品服务15%），乌镇为中青旅权益利润全年贡献将达1亿左右。目前中青旅又在北京密云的古北口复制“类乌镇”模式，积极利用传统旅游的客源组织能力和品牌影响力做大做实做强景区文章。有限的优质旅游景区资源将使像中青旅这样的传统大型旅行社获得先行优势。
当然，类似乌镇的旅游度假业务方面，还有很大的发展空间。如果能够在发展过程中，积极尝试战略合作的模式，引入先进的度假产品发展模式，对于传统大型旅行社的变革发展和契合国家战略思路将具有战略性的价值。比如以“一站式度假”闻名的地中海俱乐部已经进入中国，复星国际收购了地中海俱乐部7.1%的股权，助其在国内发展，瞄准的正是中国的富裕阶层等，传统大型旅行社在类似这种度假业务的投资、合作（以及这种投资所带来的物业和地产的增值）将可能是一个至关重要的突破口。对于面临着旅行社业务低利润率和资本市场回报预期的双重压力的传统大型旅行社而言，这种变革与突破可能更为重要。
此外，即便是希望通过销售终端的网络化布局来强化收客能力和自身服务体系的完善，建设传统的旅行社分支机构和门市部是不是唯一的途径？如果结合目前快速发展的会奖业务，是不是可以探索其他的更具有变革意味、同时也更符合发展趋势的新的路径呢？比如说目的地管理公司（DMC）模式。很多全球知名旅行服务集团（如Kuoni等）都有自己的DMC。DMC是超越传统意义的旅行社的一种形态，主要是将会展所需的资源进行整合，提供更有创造力、更加卓越的目的地服务，包括策划组织会奖活动及其延伸的观光旅游，以及利用丰富的目的地知识，在餐饮、交通、娱乐等传统旅行社业务方面提供更专业的安排。2009年开始广东的易网通在这方面做了积极尝试，而也恰恰是在2009年6月，瑞士Kuoni收购了易网通31.8%的股权。这两者之间或许是纯粹的巧合，但这种变化动向还是非常值得传统大型旅行社关注的。
即便是最传统的门市网络扩展模式，是不是需要采取完全自建门市的方式，是不是还有更快捷的门市网络扩张方式？比如，传统大型旅行社门市网络建设是否利用目前已有的、其他服务领域的网络？这其中包括庞大的邮政服务网络、庞大的火车票票务销售网络、庞大的银行服务网络、庞大的如国美等传统卖场网络。其实，台湾的“灿星旅游”的115家在台旅游实体店均紧附于灿坤电器的270余家门店。
五、结语
旅行服务市场上将会出现越来越多的竞争对手，在一个变化的市场环境中，这些新兴的竞争对手甚至可能颠覆性地改变整个旅行社行业。如果传统的大型旅行社不能在变化的环境中变革自己，那要想在新的环境中继续存在与发展将变得日益艰难。只有真正怀有变革的心，创新才会在传统的领域和传统的企业中不断涌现，传统的大型旅行社才会在新的环境中继续壮大、发展。