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[摘 要]旅游集团对下属企业的有效管理一直以来是个有待解决的问题。本文运用异质群体的激励约束理论对其从经济学和管理学角度进行了分析，并以陕西旅游集团2004年以来对下属8家企业的全面绩效改革为例，从操作层面以平衡记分卡为工具和平台，来解决旅游集团对下属异质群体的有效激励与约束问题。
[关键词]旅游集团；异质群体；激励与约束；平衡记分卡
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002—5006(2006)08—0054—06
一、问题的提出
旅游企业集团化在我国始于20世纪80年代末的饭店管理公司，到20世纪90年代逐步发展并规模化。目前，以国旅集团、中旅集团、青旅集团、首都旅游集团、桂林旅游集团、天津旅游集团、华侨城旅游集团、锦江集团等大型旅游企业集团为代表的中国旅游企业集团呈现了高速发展的势头。我国虽然在短时期内组建了大量旅游企业集团，但这些集团还都处于市场成长期，与国际旅游大型企业集团相比，还存在着较大的差距。由于中国经济发展的特定历史条件和特定社会因素等原因，这些旅游集团多数属于行政捏合型，行政色彩较浓是其共同的特点。尽管已经作为市场竞争主体组建运行，但大部分旅游集团在运行中存在战略问题、体制问题和管理问题，集团对下属企业不能进行有效的管理，具体表现为：
●集团公司下属企业没有按照集团整体战略目标的要求运行，而是自然发展；
●集团公司难以明确了解下属企业的核心过程，导致下属企业的机会主义和短期行为；
●绩效管理操作性差，人为因素多，流于形式；
●集团公司对下属公司的激励和约束机制缺乏效率；
●可能鞭打快牛或无关痛痒，下属企业没有动力穷尽自身的能力，集团没有能力掌握下属公司。
总的来说就是旅游集团对下属企业在激励约束管理方面乏力，集团发展战略有名无实，导致旅游集团和其他大部分国有企业一样效率不高。本文将从企业管理层面就旅游集团内企业的绩效管理入手，讨论旅游集团内不同企业的激励约束机制问题。
二、旅游集团异质群体激励约束机制的理论分析
1．旅游集团的概念
根据中国旅游业的实际，结合企业集团的具体特点，在这里将旅游集团的概念界定为：以旅游企业为核心，以资金、技术、品牌、服务等为纽带，形成的在经济业务方面统一控制、协调发展的多法人企业集合体或企业集群(旅游企业是指经营旅游业务的旅行社、宾馆饭店、旅游景区(点)和旅游车船服务企业等)。可以看出，旅游集团内存在从事着不同业务的企业，即组织中存在着不同类型、不同功能、不同规模的异质群体。
群体是组织行为与个体行为的桥梁，每个组织成员都力求自己从属一个或较多的群体，以满足他们对自身利益、价值判断、人际关系及理想追求的需求。由成员个体组成的群体行为对组织发展产生着巨大的影响作用，实践证明有着良好关系的群体可以产生1+1>2的行为效果。而旅游集团内的企业群体较为复杂，覆盖旅行社、饭店、旅游交通等不同行业，其劳动边际产出、劳动边际负效用及相互间的外部效应都是不同的，所以旅游集团必须在充分考虑下属企业行为特点的基础上，设计和建立基于这些异质群体的管理激励与约束机制，以达到有效发挥群体作用、提高旅游集团整体功能的目的。
2．旅游集团异质群体激励约束机制的经济学分析
在这里旅游集团和下属各企业都被看作理性的“经济人”，在管理激励与约束过程中，理性的管理者和被管理者都会考虑对方的利益和要求，这种合作态度就会在管理激励与约束中形成合作博弈关系。在某阶段旅游集团作为管理者MA拥有的激励与约束资源为R＝(χ1，χ2，χ3，…，χr)，r为资源种类数。旅游集团根据各种激励与约束资源形成n个策略集，且根据其投入量的多少可设计m种激励与约束方案，则管理者的激励与约束策略集为σAi＝{fij(χ1，χ2，χ3，…，χr)，(j＝1，2，…，m)}(i＝1，2，…，n)。设有Z个下属企业(z＝1，2，…，Z)，再令对应管理者的激励与约束策略集σzj＝(uzij／dzj)×100％，(i＝1，2，…，n)为第z个被管理者对激励与约束策略fij(χ1，χ2，χ3，…，χr)，r)的满意度集，其中uzij为第Z个被管理者对管理者的激励与约束策略fij的实际收益，而dzj为其初始期望回报。群体管理合作博弈实际上需要经过两个层次的博弈过程才能确定出合作博弈解。
(1)第一层次博弈是Z个被管理者之间的博弈过程
第一层次博弈是Z个被管理者之间的博弈过程，对管理者旅游集团的策略，Z个下属企业通过比较筛选，在理性前提下选择对自己有利的方案。假设存在一个全部不可优超的分配方案的集合(核心Core，即被Z个下属企业选择的方案的交集)，局中任何人不再有能力否决这个方案。在这样的分配方案下，管理者集体利益就可以实现。设B代表被管理者组成的集体，对应于管理者的第i个策略，被管理者从m个对策中集体选择的最优对策为σBip。
(2)第二个层次的博弈是Z个被管理者组成的集体B与管理者MA的博弈过程
第二个层次的博弈是Z个被管理者组成的集体B与管理者MA的博弈过程，对应于管理者MA的n个策略集σAi＝{fij(χ1，χ2，χ3，…，χr)，(j＝1，2，…，m)}(i＝1，2，…，n)，被管理者B从m个对策中集体选择出n个最优对策为σBip(i)(i＝1，2，…，n)，管理MA与被管理者集体B再从n个策略对集(σAip，
则Z个被管理者组成的集体B与管理者MA的博弈矩阵可表达如表1。
由前所述，合作博弈下的管理学有激励与约束机制的形成可以看作是被管理者之间合作博弈、管理者和被管理者合作博弈两个层次合作博弈的结果。在表1的合作博弈矩阵中存在着一个可协商解 决且双方都能够接受的利益决策方案集，通过谈判，在考虑集体理性的前提下，可以从中得到一个对管理者和被管理者双方来说都是最优的决策方案，这个决策方案可称为纳什谈判解(或帕累托最优解)。
通过以上分析，似乎从经济学理论角度来看，旅游集团与其下属企业通过合作博弈激励与约束机制便可以完美建立，大家各司其职便能求得各自利益的最大化。经济学在逻辑上是极其严密的，所以数学会成为其表达的语言方式，但在实际操作中完美的理论并不一定灵验和实用。事实上，把每个主体仅仅看作“经济人”是很难解决管理工作中的具体问题的。所以，在实际中要解决群体管理的激励与约束问题还必须运用其他学科的知识，管理学便是关键的学科。
3．旅游集团异质群体激励约束机制的管理学分析
按照管理学的原理，人是具有多种需求、多样行为特征的“社会人”，激励与约束应该以人为本，不仅应从经济学角度人手，更重要的是从管理制度、措施、团队文化建设等管理学角度人手，才能取得理想的效果。管理学的理论基础是经济学、数学和心理学，尤其是心理学的应用体现了管理以人为本的特点。从某种意义上讲，管理学有可能将经济学中完美而灰色的激励约束理论在实践中变得长青，而绩效管理是公认的解决激励约束问题的有效途径。
我们假定旅游集团有明确的战略目标并且这种目标是正确的。在这个基础上再讨论什么样的机制能诱发出有利于企业绩效的行为?这需要进行高度人格化的动机分析。不同的人具有不同的禀赋、不同的价值观与人生目标，对于同一种刺激的反应方向与反应程度也会不一样。机制设计中首先按照大数定律，设定大多数人的价值取向，从心理科学与行为科学各方面选择与培养符合要求的人，并对不符合要求的人进行淘汰。还有，在绩效管理中必须承认人是有差异的。完全一致的方案对于有些人来讲会激励不足，而对于有些人来讲会激励过度。对于企业来讲，我们所需要的是其产生的反应，而不是这些制度本身。
总之，管理学对激励与约束问题的研究更为关注的是如何评价企业的经营业绩、如何构造和选择评价指标、如何创新有效的业绩评价方法等操作性问题，在此基础上制定激励性的经营者报酬制度。下面，我们就以陕西旅游集团为例，展现其为构建激励与约束机制而进行绩效管理改革的全过程。
三、陕西旅游集团异质群体激励与约束机制实证研究
1．选择进行绩效管理的工具和平台
(1)背景介绍
陕西旅游集团公司成立于1998年，是陕西省人民政府批准成立的直属国有独资公司，是省政府授权的投资机构和资本运营机构。集团公司是以经营旅游业为主，面向国际、国内市场，进行多元化经营的大型企业，现有10余家全资子公司、多家控股公司、多家参股公司。这些企业涉及景区(点)、旅行社、饭店、汽车营运、旅游广告、旅游纪念品等多种业务的经营和开发。成立7年以来，陕西旅游集团取得了较大的发展，但同时也存在着许多的问题，战略执行不力的问题尤为突出，下属公司各自为战，甚至出现互相之间恶性竞争的情况。在每个财务年度结束和开始时肯定会出现为争取小团体利益的各种“炒盘子”现象，很难平衡。因此，科学的方式和明确的目标是非常必要的，而绩效管理方式能够充分产生作用。2004年，陕西旅游集团开始了全面绩效管理改革。
(2)选择平衡计分卡
最常见的绩效管理方法包括平衡计分卡(Balanced Score card，BSC)法、经济增加值(EVA)法、目标管理法等。在选择这些工具时要根据企业的具体情况而定。通过比较鉴别，陕西旅游集团选择了平衡计分卡这种工具作为平台。平衡计分卡是美国著名的管理大师罗伯特·S·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁大卫·P·诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上于1990年提出的划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡为企业提供了一个系统的绩效框架，把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为4个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。这4方面及其子项目就是旅游集团可以运用的各种管理资源，它们可以组合成各种管理策略集和管理方案。选择平衡计分卡作为绩效管理的平台，其实也是旅游集团与其下属企业以及下属企业之间互相博弈的一种结果，以往较为单一的财务指标要求，使不同行业的旅游下属企业很难接受，因为每个行业的平均利润率差异就很大，无法在这样的标准下进行比较。而平衡计分卡解决了这个问题。
2．制定集团发展思路和战略
集团发展思路是下属各公司制定目标的依据，也是基于平衡计分卡的绩效管理的一个根本的出发点。因此，有必要对目前集团的整体状况进行分析，包括财务资源状况、市场状况和整体的收益状况，总结出集团的整体发展思路和战略，从而指导下属公司的发展目标。从集团角度出发，通过分析旅行社应该持续努力扩大客源，同时根据各个旅行社不同的特点选择不同的发展思路；景区企业应该在扩大客源的基础上进一步充分挖掘自身的潜力与能力，充分利用客源资源，从而在集团中具有非常重要的作用；宾馆应该在加强自身的管理和资源充分利用的基础上，进一步扩大客源和调整客源结构，从而保证企业的盈利性。而集团产业发展战略总结为：鉴于集团处于初创期与成长期之间，中长期内将坚持专业化发展。
3．绩效管理体系设计：以旅行社类企业为例
下面以H旅行社为例，进行绩效管理体系设计。旅游集团中长期绩效管理指标基数和其他类型企业(如饭店、景区)也按此思路并结合行业特点给出其绩效管理指标基数。
平衡计分卡4个方面及其指标权重，运用Thomas L Saaty提出的权系数层次分析法模型，首先通过专家调查，对平衡计分卡的四个方面即对财务(a1)、客户(a2)、内部流程(a3)、学习与成长a4及每个方面中的各个指标的重要性进行两两比较，然后以9级分制对4个方面及每个方面中的各个指标进行赋值，各用一个矩阵描述出来，计算出矩阵各个对应元素的加权平均值，矩阵模式如下：
其中ai表示Ai／Aj的重要程度。
据此计算出权重向量：(0．4431 0．2628 0．13450．1595)T，即财务、客户、内部流程、学习与成长4个方面权重分别为0．4431、0．2628、0．1345、0．1595。
下面是H旅行社2004年绩效管理指标基数的计算方法和计算过程。
(1)主营业务收入增长率
对旅行社的主营业务收入将从入境业务、出境业务与国内游业务3个方面进行考虑，数据根据中国旅游年鉴中各种数据计算得来。 入境业务收入：
旅行社自身和全国的入境业务收入平均增长率分别为－1％和13．5％。则2004年旅行社入境业务收入增长率计算如下：(－1％)×0．5＋13．5％×0．5＝6．23％。由于“非典”原因，考虑到实际入境市场恢复的滞后情况，取前面计算的旅行社2004年入境业务收入水平的80％即22375．27×106．23× 80％＝19015．4万元，作为2004年预测的入境市场业务收入。
国内游业务收入：
2004年国内游业务收入增长率(P)计算办法：P＝P1×Q1＋P2×Q2。其中，P1为全国旅行社国内游收入增长率(33．66％× 0．5＋21．63％× 0．5＝27．64％)，Q1为全国旅行社国内游收入增长率的权重(50％)，P2为旅行社国内游收入增长率(31．7％×0．5－18％×0．5：6．75％)，Q2为旅行社国内游收入增长率的权重(50％)，则P＝27．64％×0．5＋6．75％×0．5＝17．2％，2004年旅行社国内游业务收入为117．2％×1620＝1898．6万元。
出境业务收入：
2004年旅行社出境业务收入增长率(P)计算办法：P＝P1×Q1＋P2×Q2。其中，P1全国旅行社出境业务收入增长率(29．9％× 0．5＋7．7％× 0．5：28．78％)，其中Q1为全国旅行社出境业务收入增长率的权重(50％)，P2为旅行社出境业务收入增长率(54．6％×0．5＋10．4％× 0．5＝32．5％)，Q2为旅行社出境业务收入增长率的权重(50％)，则P＝28．78％× 0．5＋32．5％×0．5＝30．6％，2004年旅行社出境业务收入为130．6％×1204．7＝1573．9万元。
2004年旅行社主营业务的收入为：入境业务收入＋国内游业务收入＋出境业务收入＝19015．4＋1898．6＋1573．9＝22487．9万元。主营业务收入的增长率为－10．3％。
(2)净利润增长率
旅行社总体利润总额计算
按其他收入6000万元计算，成本按照前3年平均成本率0．79％计算，费用按照2002年费用水平计算(2000，2001年费用有波动已调整)，利润总额比2002年下降34％。
旅行社本部利润总额计算
成本按照前3年平均的成本率计算，费用合计基本保持2002年水平，投资收益按照0估算，不考虑营业外收支情况。由此计算旅行社本部2004年利润总额786．4万元，利润总额比2002年下降21．1％。
(3)应收账款回收率
旅行社2000，2001，2002年应收账款回收率为60．4％，62．8％，63．1％，根据其经营特点，2004年应收账款回收率指标为64％。
(4)入境市场份额
入境市场份额：旅行社当年接待入境旅游者人次／陕西省旅行社当年接待入境旅游总人次，旅行社近4年入境市场份额基本呈下降趋势，根据集团对其的战略要求，旅行社必须保持入境市场份额，2004年入境市场份额要求达到35％(近3年的平均值为35．66％)。
(5)国内游市场份额
国内游市场份额＝旅行社当年接待国内旅游者人次／陕西省旅行社当年接待国内旅游者总人次，旅行社2004年国内游市场份额的确定已经在财务方面进行了分析，为3％。
(6)自联团比重
旅行社的自联团比重以缓慢增长的趋势发展，1998－2002年自联团比重的平均增长率为10％，则2004年的自联团比重为0．102×(1＋10％)＝0．112，以0．11作为旅行社2004年的自联团比重指标。
(7)客户满意度
2004年客户满意度的调查方法使用SERVQUAL(SERVQUAL模型已经被广泛地应用于包括旅行社在内的服务性行业)工具进行，它通过调查旅游者对服务的期望值与实际值之间的差距来衡量旅行社的服务质量。游客满意度＝总实际得分／总期望得分，2004年此指标基数为90％。
(8)赔付率
赔付率＝旅行社当年赔付金额／旅行社在旅游局的质量押金总额。2004年要求此指标小于5％。
(9)国内游新线路客户数量／当年国内游接待总人数
这一指标主要是反映国内游新线路开发的数量和质量，新线路指旅行社当年开发的不在原有线路系列中的的新旅游线路及其组合。由于缺少历史数据的支持，这一指标在2004年暂定为10％。
(10)入境业务成本率
入境业务成本率＝旅行社入境业务总成本／入境业务总收入，是反映旅行社在成本控制上的努力程度。旅行社近3年入境业务成本率呈上升趋势。取2002年入境业务成本率0．9156作为旅行社2004年入境业务成本率基数。
(11)集团内部游客输送率
集团内部游客输送率＝旅行社当年输送到集团内部景点的游客数量／当年接待游客总数量，集团内部游客输送率反映了旅行社对集团整体发展的贡献，这一指标在2004年要求为30％(2002年旅行社给华清池提供游客数为6．8万，达到30．9％)。
(12)排名前80％销售人员的流失率
排名前80％销售人员流失率=当期流失的排名前80％销售人员的数量／上期排名前80％销售人员的总数量，此指标反映了中坚销售队伍的稳定性，2004年要求此指标小于10％。
(13)员工满意度：2004年要求旅行社员工满意度达到90％。
(14)培训人天数量
2004年要求对中高层管理人员、销售人员进行重点培训，内容包含销售及其销售管理、渠道拓展及其管理、目标管理、导游业务知识等方面内容。导游业务知识综合培训设计为5天／人，其他人员的培训不计算在此指标内。2003年旅行社有中高层管理人员92人，销售人员67人，导游人员179人，则此指标2004年要求为92人×3门课×2天＋67人×2门课×2天＋179人×5天＝1715人天。
4．考核与奖惩
对下属企业的考核参照考核指标设计体系的内容对8家企业进行综合计分。计分过程如下：
指标完成率＝各项指标按照实际完成数除以基数；指标系数＝完成率乘以该指标权重；方面系数＝该方面指标系数之和乘以该方面权重；本企业的总体综合系数＝指标完成率加上指标系数再加上方面系数之和。
奖励以经济方式为主，主要影响风险收入。按照计分方法算出的结果，对下属企业按照综合系数的高低进行排名。集团确定总体的对各企业总经理的奖励金额以及各名次的奖励比例。综合系数在0．8以下的企业，总经理无风险收入。奖金系数确定：第1名的综合系数大于1，奖金系数为1．2，以下递减0．1类推；第1名的综合系数小于l，奖金系数为1，以下递减0．1类推；奖励基数确定：三类企业的奖励基数不同，举例来讲，旅行社奖励基数为10万元，宾馆奖励基数为8万元，景区奖励基数为6万元。奖励基数的制定参照同行业的高管人员年薪数据。每季度按考核结果计算风险收入，实际发放季度风险收入的50％，年底按考核结果全部发放。
惩罚方法是，根据排名，连续3次季度度排名最后并且综合系数在0．8以下，集团内部进行警告；连续4次季度排名最后并且综合系数在0．8以下，降职处理；连续6次季度排名最后并且综合系数在0．8以下或连续4次季度综合系数在0．6以下，免职处理。
四、结论
陕西旅游集团通过2004年以来的绩效管理实践，改变了以前集团内群体一团散沙、各自为政的局面。实践证明基于平衡计分卡为平台的绩效管理改革是有效的，旅游集团内异质群体企业的激励与约束机制已经建立并对集团的高效运行奠定了良好的基础。
[责任编辑：廉月娟；责任校对：宋志伟]
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[关键词]旅游集团；异质群体；激励与约束；平衡记分卡
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002—5006(2006)08—0054—06
一、问题的提出
旅游企业集团化在我国始于20世纪80年代末的饭店管理公司，到20世纪90年代逐步发展并规模化。目前，以国旅集团、中旅集团、青旅集团、首都旅游集团、桂林旅游集团、天津旅游集团、华侨城旅游集团、锦江集团等大型旅游企业集团为代表的中国旅游企业集团呈现了高速发展的势头。我国虽然在短时期内组建了大量旅游企业集团，但这些集团还都处于市场成长期，与国际旅游大型企业集团相比，还存在着较大的差距。由于中国经济发展的特定历史条件和特定社会因素等原因，这些旅游集团多数属于行政捏合型，行政色彩较浓是其共同的特点。尽管已经作为市场竞争主体组建运行，但大部分旅游集团在运行中存在战略问题、体制问题和管理问题，集团对下属企业不能进行有效的管理，具体表现为：
●集团公司下属企业没有按照集团整体战略目标的要求运行，而是自然发展；
●集团公司难以明确了解下属企业的核心过程，导致下属企业的机会主义和短期行为；
●绩效管理操作性差，人为因素多，流于形式；
●集团公司对下属公司的激励和约束机制缺乏效率；
●可能鞭打快牛或无关痛痒，下属企业没有动力穷尽自身的能力，集团没有能力掌握下属公司。
总的来说就是旅游集团对下属企业在激励约束管理方面乏力，集团发展战略有名无实，导致旅游集团和其他大部分国有企业一样效率不高。本文将从企业管理层面就旅游集团内企业的绩效管理入手，讨论旅游集团内不同企业的激励约束机制问题。
二、旅游集团异质群体激励约束机制的理论分析
1．旅游集团的概念
根据中国旅游业的实际，结合企业集团的具体特点，在这里将旅游集团的概念界定为：以旅游企业为核心，以资金、技术、品牌、服务等为纽带，形成的在经济业务方面统一控制、协调发展的多法人企业集合体或企业集群(旅游企业是指经营旅游业务的旅行社、宾馆饭店、旅游景区(点)和旅游车船服务企业等)。可以看出，旅游集团内存在从事着不同业务的企业，即组织中存在着不同类型、不同功能、不同规模的异质群体。
群体是组织行为与个体行为的桥梁，每个组织成员都力求自己从属一个或较多的群体，以满足他们对自身利益、价值判断、人际关系及理想追求的需求。由成员个体组成的群体行为对组织发展产生着巨大的影响作用，实践证明有着良好关系的群体可以产生1+1>2的行为效果。而旅游集团内的企业群体较为复杂，覆盖旅行社、饭店、旅游交通等不同行业，其劳动边际产出、劳动边际负效用及相互间的外部效应都是不同的，所以旅游集团必须在充分考虑下属企业行为特点的基础上，设计和建立基于这些异质群体的管理激励与约束机制，以达到有效发挥群体作用、提高旅游集团整体功能的目的。
2．旅游集团异质群体激励约束机制的经济学分析
在这里旅游集团和下属各企业都被看作理性的“经济人”，在管理激励与约束过程中，理性的管理者和被管理者都会考虑对方的利益和要求，这种合作态度就会在管理激励与约束中形成合作博弈关系。在某阶段旅游集团作为管理者MA拥有的激励与约束资源为R＝(χ1，χ2，χ3，…，χr)，r为资源种类数。旅游集团根据各种激励与约束资源形成n个策略集，且根据其投入量的多少可设计m种激励与约束方案，则管理者的激励与约束策略集为σAi＝{fij(χ1，χ2，χ3，…，χr)，(j＝1，2，…，m)}(i＝1，2，…，n)。设有Z个下属企业(z＝1，2，…，Z)，再令对应管理者的激励与约束策略集σzj＝(uzij／dzj)×100％，(i＝1，2，…，n)为第z个被管理者对激励与约束策略fij(χ1，χ2，χ3，…，χr)，r)的满意度集，其中uzij为第Z个被管理者对管理者的激励与约束策略fij的实际收益，而dzj为其初始期望回报。群体管理合作博弈实际上需要经过两个层次的博弈过程才能确定出合作博弈解。
(1)第一层次博弈是Z个被管理者之间的博弈过程
第一层次博弈是Z个被管理者之间的博弈过程，对管理者旅游集团的策略，Z个下属企业通过比较筛选，在理性前提下选择对自己有利的方案。假设存在一个全部不可优超的分配方案的集合(核心Core，即被Z个下属企业选择的方案的交集)，局中任何人不再有能力否决这个方案。在这样的分配方案下，管理者集体利益就可以实现。设B代表被管理者组成的集体，对应于管理者的第i个策略，被管理者从m个对策中集体选择的最优对策为σBip。
(2)第二个层次的博弈是Z个被管理者组成的集体B与管理者MA的博弈过程
第二个层次的博弈是Z个被管理者组成的集体B与管理者MA的博弈过程，对应于管理者MA的n个策略集σAi＝{fij(χ1，χ2，χ3，…，χr)，(j＝1，2，…，m)}(i＝1，2，…，n)，被管理者B从m个对策中集体选择出n个最优对策为σBip(i)(i＝1，2，…，n)，管理MA与被管理者集体B再从n个策略对集(σAip，
则Z个被管理者组成的集体B与管理者MA的博弈矩阵可表达如表1。
由前所述，合作博弈下的管理学有激励与约束机制的形成可以看作是被管理者之间合作博弈、管理者和被管理者合作博弈两个层次合作博弈的结果。在表1的合作博弈矩阵中存在着一个可协商解 决且双方都能够接受的利益决策方案集，通过谈判，在考虑集体理性的前提下，可以从中得到一个对管理者和被管理者双方来说都是最优的决策方案，这个决策方案可称为纳什谈判解(或帕累托最优解)。
通过以上分析，似乎从经济学理论角度来看，旅游集团与其下属企业通过合作博弈激励与约束机制便可以完美建立，大家各司其职便能求得各自利益的最大化。经济学在逻辑上是极其严密的，所以数学会成为其表达的语言方式，但在实际操作中完美的理论并不一定灵验和实用。事实上，把每个主体仅仅看作“经济人”是很难解决管理工作中的具体问题的。所以，在实际中要解决群体管理的激励与约束问题还必须运用其他学科的知识，管理学便是关键的学科。
3．旅游集团异质群体激励约束机制的管理学分析
按照管理学的原理，人是具有多种需求、多样行为特征的“社会人”，激励与约束应该以人为本，不仅应从经济学角度人手，更重要的是从管理制度、措施、团队文化建设等管理学角度人手，才能取得理想的效果。管理学的理论基础是经济学、数学和心理学，尤其是心理学的应用体现了管理以人为本的特点。从某种意义上讲，管理学有可能将经济学中完美而灰色的激励约束理论在实践中变得长青，而绩效管理是公认的解决激励约束问题的有效途径。
我们假定旅游集团有明确的战略目标并且这种目标是正确的。在这个基础上再讨论什么样的机制能诱发出有利于企业绩效的行为?这需要进行高度人格化的动机分析。不同的人具有不同的禀赋、不同的价值观与人生目标，对于同一种刺激的反应方向与反应程度也会不一样。机制设计中首先按照大数定律，设定大多数人的价值取向，从心理科学与行为科学各方面选择与培养符合要求的人，并对不符合要求的人进行淘汰。还有，在绩效管理中必须承认人是有差异的。完全一致的方案对于有些人来讲会激励不足，而对于有些人来讲会激励过度。对于企业来讲，我们所需要的是其产生的反应，而不是这些制度本身。
总之，管理学对激励与约束问题的研究更为关注的是如何评价企业的经营业绩、如何构造和选择评价指标、如何创新有效的业绩评价方法等操作性问题，在此基础上制定激励性的经营者报酬制度。下面，我们就以陕西旅游集团为例，展现其为构建激励与约束机制而进行绩效管理改革的全过程。
三、陕西旅游集团异质群体激励与约束机制实证研究
1．选择进行绩效管理的工具和平台
(1)背景介绍
陕西旅游集团公司成立于1998年，是陕西省人民政府批准成立的直属国有独资公司，是省政府授权的投资机构和资本运营机构。集团公司是以经营旅游业为主，面向国际、国内市场，进行多元化经营的大型企业，现有10余家全资子公司、多家控股公司、多家参股公司。这些企业涉及景区(点)、旅行社、饭店、汽车营运、旅游广告、旅游纪念品等多种业务的经营和开发。成立7年以来，陕西旅游集团取得了较大的发展，但同时也存在着许多的问题，战略执行不力的问题尤为突出，下属公司各自为战，甚至出现互相之间恶性竞争的情况。在每个财务年度结束和开始时肯定会出现为争取小团体利益的各种“炒盘子”现象，很难平衡。因此，科学的方式和明确的目标是非常必要的，而绩效管理方式能够充分产生作用。2004年，陕西旅游集团开始了全面绩效管理改革。
(2)选择平衡计分卡
最常见的绩效管理方法包括平衡计分卡(Balanced Score card，BSC)法、经济增加值(EVA)法、目标管理法等。在选择这些工具时要根据企业的具体情况而定。通过比较鉴别，陕西旅游集团选择了平衡计分卡这种工具作为平台。平衡计分卡是美国著名的管理大师罗伯特·S·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁大卫·P·诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上于1990年提出的划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡为企业提供了一个系统的绩效框架，把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为4个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。这4方面及其子项目就是旅游集团可以运用的各种管理资源，它们可以组合成各种管理策略集和管理方案。选择平衡计分卡作为绩效管理的平台，其实也是旅游集团与其下属企业以及下属企业之间互相博弈的一种结果，以往较为单一的财务指标要求，使不同行业的旅游下属企业很难接受，因为每个行业的平均利润率差异就很大，无法在这样的标准下进行比较。而平衡计分卡解决了这个问题。
2．制定集团发展思路和战略
集团发展思路是下属各公司制定目标的依据，也是基于平衡计分卡的绩效管理的一个根本的出发点。因此，有必要对目前集团的整体状况进行分析，包括财务资源状况、市场状况和整体的收益状况，总结出集团的整体发展思路和战略，从而指导下属公司的发展目标。从集团角度出发，通过分析旅行社应该持续努力扩大客源，同时根据各个旅行社不同的特点选择不同的发展思路；景区企业应该在扩大客源的基础上进一步充分挖掘自身的潜力与能力，充分利用客源资源，从而在集团中具有非常重要的作用；宾馆应该在加强自身的管理和资源充分利用的基础上，进一步扩大客源和调整客源结构，从而保证企业的盈利性。而集团产业发展战略总结为：鉴于集团处于初创期与成长期之间，中长期内将坚持专业化发展。
3．绩效管理体系设计：以旅行社类企业为例
下面以H旅行社为例，进行绩效管理体系设计。旅游集团中长期绩效管理指标基数和其他类型企业(如饭店、景区)也按此思路并结合行业特点给出其绩效管理指标基数。
平衡计分卡4个方面及其指标权重，运用Thomas L Saaty提出的权系数层次分析法模型，首先通过专家调查，对平衡计分卡的四个方面即对财务(a1)、客户(a2)、内部流程(a3)、学习与成长a4及每个方面中的各个指标的重要性进行两两比较，然后以9级分制对4个方面及每个方面中的各个指标进行赋值，各用一个矩阵描述出来，计算出矩阵各个对应元素的加权平均值，矩阵模式如下：
其中ai表示Ai／Aj的重要程度。
据此计算出权重向量：(0．4431 0．2628 0．13450．1595)T，即财务、客户、内部流程、学习与成长4个方面权重分别为0．4431、0．2628、0．1345、0．1595。
下面是H旅行社2004年绩效管理指标基数的计算方法和计算过程。
(1)主营业务收入增长率
对旅行社的主营业务收入将从入境业务、出境业务与国内游业务3个方面进行考虑，数据根据中国旅游年鉴中各种数据计算得来。 入境业务收入：
旅行社自身和全国的入境业务收入平均增长率分别为－1％和13．5％。则2004年旅行社入境业务收入增长率计算如下：(－1％)×0．5＋13．5％×0．5＝6．23％。由于“非典”原因，考虑到实际入境市场恢复的滞后情况，取前面计算的旅行社2004年入境业务收入水平的80％即22375．27×106．23× 80％＝19015．4万元，作为2004年预测的入境市场业务收入。
国内游业务收入：
2004年国内游业务收入增长率(P)计算办法：P＝P1×Q1＋P2×Q2。其中，P1为全国旅行社国内游收入增长率(33．66％× 0．5＋21．63％× 0．5＝27．64％)，Q1为全国旅行社国内游收入增长率的权重(50％)，P2为旅行社国内游收入增长率(31．7％×0．5－18％×0．5：6．75％)，Q2为旅行社国内游收入增长率的权重(50％)，则P＝27．64％×0．5＋6．75％×0．5＝17．2％，2004年旅行社国内游业务收入为117．2％×1620＝1898．6万元。
出境业务收入：
2004年旅行社出境业务收入增长率(P)计算办法：P＝P1×Q1＋P2×Q2。其中，P1全国旅行社出境业务收入增长率(29．9％× 0．5＋7．7％× 0．5：28．78％)，其中Q1为全国旅行社出境业务收入增长率的权重(50％)，P2为旅行社出境业务收入增长率(54．6％×0．5＋10．4％× 0．5＝32．5％)，Q2为旅行社出境业务收入增长率的权重(50％)，则P＝28．78％× 0．5＋32．5％×0．5＝30．6％，2004年旅行社出境业务收入为130．6％×1204．7＝1573．9万元。
2004年旅行社主营业务的收入为：入境业务收入＋国内游业务收入＋出境业务收入＝19015．4＋1898．6＋1573．9＝22487．9万元。主营业务收入的增长率为－10．3％。
(2)净利润增长率
旅行社总体利润总额计算
按其他收入6000万元计算，成本按照前3年平均成本率0．79％计算，费用按照2002年费用水平计算(2000，2001年费用有波动已调整)，利润总额比2002年下降34％。
旅行社本部利润总额计算
成本按照前3年平均的成本率计算，费用合计基本保持2002年水平，投资收益按照0估算，不考虑营业外收支情况。由此计算旅行社本部2004年利润总额786．4万元，利润总额比2002年下降21．1％。
(3)应收账款回收率
旅行社2000，2001，2002年应收账款回收率为60．4％，62．8％，63．1％，根据其经营特点，2004年应收账款回收率指标为64％。
(4)入境市场份额
入境市场份额：旅行社当年接待入境旅游者人次／陕西省旅行社当年接待入境旅游总人次，旅行社近4年入境市场份额基本呈下降趋势，根据集团对其的战略要求，旅行社必须保持入境市场份额，2004年入境市场份额要求达到35％(近3年的平均值为35．66％)。
(5)国内游市场份额
国内游市场份额＝旅行社当年接待国内旅游者人次／陕西省旅行社当年接待国内旅游者总人次，旅行社2004年国内游市场份额的确定已经在财务方面进行了分析，为3％。
(6)自联团比重
旅行社的自联团比重以缓慢增长的趋势发展，1998－2002年自联团比重的平均增长率为10％，则2004年的自联团比重为0．102×(1＋10％)＝0．112，以0．11作为旅行社2004年的自联团比重指标。
(7)客户满意度
2004年客户满意度的调查方法使用SERVQUAL(SERVQUAL模型已经被广泛地应用于包括旅行社在内的服务性行业)工具进行，它通过调查旅游者对服务的期望值与实际值之间的差距来衡量旅行社的服务质量。游客满意度＝总实际得分／总期望得分，2004年此指标基数为90％。
(8)赔付率
赔付率＝旅行社当年赔付金额／旅行社在旅游局的质量押金总额。2004年要求此指标小于5％。
(9)国内游新线路客户数量／当年国内游接待总人数
这一指标主要是反映国内游新线路开发的数量和质量，新线路指旅行社当年开发的不在原有线路系列中的的新旅游线路及其组合。由于缺少历史数据的支持，这一指标在2004年暂定为10％。
(10)入境业务成本率
入境业务成本率＝旅行社入境业务总成本／入境业务总收入，是反映旅行社在成本控制上的努力程度。旅行社近3年入境业务成本率呈上升趋势。取2002年入境业务成本率0．9156作为旅行社2004年入境业务成本率基数。
(11)集团内部游客输送率
集团内部游客输送率＝旅行社当年输送到集团内部景点的游客数量／当年接待游客总数量，集团内部游客输送率反映了旅行社对集团整体发展的贡献，这一指标在2004年要求为30％(2002年旅行社给华清池提供游客数为6．8万，达到30．9％)。
(12)排名前80％销售人员的流失率
排名前80％销售人员流失率=当期流失的排名前80％销售人员的数量／上期排名前80％销售人员的总数量，此指标反映了中坚销售队伍的稳定性，2004年要求此指标小于10％。
(13)员工满意度：2004年要求旅行社员工满意度达到90％。
(14)培训人天数量
2004年要求对中高层管理人员、销售人员进行重点培训，内容包含销售及其销售管理、渠道拓展及其管理、目标管理、导游业务知识等方面内容。导游业务知识综合培训设计为5天／人，其他人员的培训不计算在此指标内。2003年旅行社有中高层管理人员92人，销售人员67人，导游人员179人，则此指标2004年要求为92人×3门课×2天＋67人×2门课×2天＋179人×5天＝1715人天。
4．考核与奖惩
对下属企业的考核参照考核指标设计体系的内容对8家企业进行综合计分。计分过程如下：
指标完成率＝各项指标按照实际完成数除以基数；指标系数＝完成率乘以该指标权重；方面系数＝该方面指标系数之和乘以该方面权重；本企业的总体综合系数＝指标完成率加上指标系数再加上方面系数之和。
奖励以经济方式为主，主要影响风险收入。按照计分方法算出的结果，对下属企业按照综合系数的高低进行排名。集团确定总体的对各企业总经理的奖励金额以及各名次的奖励比例。综合系数在0．8以下的企业，总经理无风险收入。奖金系数确定：第1名的综合系数大于1，奖金系数为1．2，以下递减0．1类推；第1名的综合系数小于l，奖金系数为1，以下递减0．1类推；奖励基数确定：三类企业的奖励基数不同，举例来讲，旅行社奖励基数为10万元，宾馆奖励基数为8万元，景区奖励基数为6万元。奖励基数的制定参照同行业的高管人员年薪数据。每季度按考核结果计算风险收入，实际发放季度风险收入的50％，年底按考核结果全部发放。
惩罚方法是，根据排名，连续3次季度度排名最后并且综合系数在0．8以下，集团内部进行警告；连续4次季度排名最后并且综合系数在0．8以下，降职处理；连续6次季度排名最后并且综合系数在0．8以下或连续4次季度综合系数在0．6以下，免职处理。
四、结论
陕西旅游集团通过2004年以来的绩效管理实践，改变了以前集团内群体一团散沙、各自为政的局面。实践证明基于平衡计分卡为平台的绩效管理改革是有效的，旅游集团内异质群体企业的激励与约束机制已经建立并对集团的高效运行奠定了良好的基础。
[责任编辑：廉月娟；责任校对：宋志伟]
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