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许多销售都会采用这种紧盯对手制定策略的方法：对手去了个总经理见客户，我们怎么也得去个董事长见一下；对方有这个功能，我们一定也要有！
在复杂项目销售中，一般存在着三股力量：我们、客户以及竞争对手。
对销售来说，是关注客户重要，还是关注竞争更重要？是基于客户，还是基于竞争制定项目策略？
紧盯对手，差点丢单
案例
几年前，国内某汽车4S店连锁集团要上信息化系统，我们的竞争对手是国内某知名软件企业。由于我方产品与对手相比有几年的差距，加之对方在汽车流通行业有成功案例，所以我方处于落后位置。
在这种情况下，一线的销售经理找了几个顾问，开始加班加点做单据开发，开发的都是汽车行业的一些业务单据，如保险单、上牌单等，试图在下次展现的过程中，体现出我方的专业。
双方的沟通安排在一周之后。沟通结果很不理想，客户反映说：“你们的产品比不上竞争对手，他们的产品比你们更成熟，功能也比你们强大得多。”最终，项目进展没有根本性的转变。
这时我们发现：除了业务系统的需求外，客户有一个更加重要的需求，就是实现对下属几十家4S店财务的集中控制。这个需求比供应链的业务需求更重要、更强烈。而对手的产品恰恰是不支撑这个需求的，因为两种软件的技术架构不一致。
于是，我们设法让客户又安排了一次沟通。沟通的重点就是这个技术问题，以及在管理上带来的差别，为什么对方的产品机制不支持财务的集中管理。
这次沟通取得了极好的效果，一举扭转了劣势，客户再不纠缠于我们的业务功能，并最终顺利签单。
跟着对手转的后果
在这个项目的第一阶段，我们依据竞争对手制定策略。此时，我们将全部精力集中在与竞争对手比较功能上，非要与对手比出个子丑寅卯来，其结果却不尽如人意。
在大项目操作中，许多销售都会采用这种紧盯对手制定策略的方法：对手去了个总经理见客户，我们怎么也得搞个董事长见一下；对方有这个功能，我一定也要有。
这种竞争策略经常导致以下结果：
1．客户会认为，虽然你也能，但你并不比对方强；
2．一旦看不到你和对方的差异，客户会认为你没有创意和不同。
客户需求才是根本
在案例的第二阶段，我们将关注的焦点转到客户身上，不再纠结于和对手比较产品的功能，而是集中在识别客户的需求，以及最大可能地满足客户需求。
我们重新关注客户的核心需求，并挖掘出了比产品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解决方案，结果顺利赢得客户的“芳心”。这是基于关注客户制定的大项目销售策略。
显然，第二阶段的项目操作策略，更加符合销售业务的实际和以客户为中心的观点。
盯客户、防对手：赛跑而非拳击
因此，在制定大项目销售策略时，总体上，我们应该基于关注客户来制定策略，但也不排除在个别条件下基于竞争制定策略。但后者不应该成为主流，否则，一味跟着对手转，只会把你带入与对手相互比较的陷阱而不能自拔，最终陷入价格战的泥淖之中。
那么，我们是否就不要关注对手了呢？
当然不是！这就好比刘翔的110米栏，要取得胜利，必须全力向终点猛冲，但也要不时用余光瞅一下身边的“罗伯斯”。
这就是大项目中关注竞争对手与关注客户的关系。
那么，我们应该如何看待和竞争对手的关系，是像拳击，还是更像赛跑？
在长期的培训过程中，我曾做过多次调查，但每次得到的结论都不一致。实质上，我认为我们和竞争对手的关系，更像是一次赛跑，而非拳击。
在拳击比赛中，选手的目标是打败竞争对手，而不是到达终点。所以，拳手关注的焦点集中在对手身上，总是根据对手的套路和动作，做出相应的变化，敌变我亦变，一切依据对手而制定策略。用拳击方法参与项目的销售人员，总是盯着对手而不是客户，关心竞争对手做了什么，而不关心客户想要什么。
而在赛跑运动中，我们的目标是达到终点。我们和竞争对手都在关注客户，虽然我们有时候也会观察一下竞争对手，但我们所要比的就是双方的速度。
跑赢对手，争取首选
客户总在给供应商排序
很多年前，我所在的公司要装修，曾做过一次招标，我参与由5人组成的招标委员会。从家装公司第一次进入会议室开始，我们就在比较各个供应商与我们要求的契合度，并随时对供应商进行排序。
同时，由于对装修不专业，所以在招标过程中，我们一直在寻找一个最专业和最值得依赖的公司，和他们讨论设计和施工方案（其中不乏请教式的询问）。
在这个赛跑的游戏中，谁更能体现我们的要求，谁就会领先，谁到最后就可能胜利。这种现象，在组织型的采购中经常遇到。我们称之为“供应商排序”。
供应商排序是客户采购中经常用到的采购技巧。通常，客户会把供应商排序为：首选供应商、次选供应商和末位供应商等。
认识到这点，对于大项目销售中竞争位置的判断就显得非常重要。
客户有哪些排序规则
通常，在项目型销售中，供应商排序都有以下一些特点和技巧：
1．项目需求：
客户通常会首先和首选供应商讨论需求。所以，如果你见到一个客户对自己的需求非常了解，你得考虑是客户比较专业呢，还是他已经与首选供应商探讨了很长时间；客户是不厌其烦地与你沟通需求呢，还是明确地告诉你他要做什么；客户对沟通的时间是否有限制，你能否接触到关键的人物？
2．项目方案：
客户是详细地与你沟通实现的方案和路径，还是告诉你要求、给你限定了提交方案的时间，而且没有太多兴趣与你探讨解决方案。
3．产品功能和演示：
产品演示时，客户是详细地看你产品的所有功能，还是仅对其中的少数功能感兴趣？
是有一个检查清单，还是干脆直接询问你们某个功能是如何实现的？
另外的细节是：是否有人参加竞争对手的产品演示而不经意缺席我方的演示？对我们的演示过程是否有足够的耐心？给我们的演示时间的长短，是否与其他对手一样？
4．项目计划和时间：
你是否能和客户一起商定项目的时间？如果总是被动地听从客户的安排，并且总感觉到时间紧张，那么这也是一个判断依据。
这些方法有利于我们简单地判断在销售中的位置。
跑赢对手
无论何时，都应该记住：我们不是一个人到客户那里去的，我们总是带着竞争对手一起去见客户。
所以，你表现得好坏并不重要，关键是你在客户那里表现得要比你的对手更好。同样一个问题，客户会问不同的供应商，然后对不同答案进行比较，从而判断谁更可依赖、谁更专业，这种对比伴随着项目的始终。
所以，回答每一个问题时，都要意识到：竞争对手其实就在你的身边；这个问题如果是对手来回答，会是什么样的答案？有的时候，回答“是”是个好的答案，可有的时候，回答“否”往往更有利于你获得信任。
经常遇到很多年轻销售，客户提出不合理的要求和提供不符合实际的功能时，往往不敢回答“否”。其实，这个时候回答“否”，并简单明确地说明为什么是“否”，往往比模棱两可地说“是”更有价值和意义，更有利于取得客户的信任。当然，客户这样做还有一个重要原因：客户可能有意挑起和加剧供应商之间的相互竞争，以使自己获得更多的信息和服务以及更优惠的价格。
所以，如果你一味地根据竞争制定策略，往往容易进入客户的圈套，而客户往往在“鹬蚌相争”时，取“渔翁之利”。
要取得成功，唯有全心全意地关注客户，虽然在漫长的征途中需要不时地“瞄”一下身边的竞争对手，然而那仅是“瞄”而已，我们更需要的是全身心地“盯”住客户。
无论何时，都应该记住：我们不是一个人到客户那里去的，我们总是带着竞争对手一起去见客户。所以，你表现得好坏并不重要，关键是你在客户那里表现得比你的对手更好。
在复杂项目销售中，一般存在着三股力量：我们、客户以及竞争对手。
对销售来说，是关注客户重要，还是关注竞争更重要？是基于客户，还是基于竞争制定项目策略？
紧盯对手，差点丢单
案例
几年前，国内某汽车4S店连锁集团要上信息化系统，我们的竞争对手是国内某知名软件企业。由于我方产品与对手相比有几年的差距，加之对方在汽车流通行业有成功案例，所以我方处于落后位置。
在这种情况下，一线的销售经理找了几个顾问，开始加班加点做单据开发，开发的都是汽车行业的一些业务单据，如保险单、上牌单等，试图在下次展现的过程中，体现出我方的专业。
双方的沟通安排在一周之后。沟通结果很不理想，客户反映说：“你们的产品比不上竞争对手，他们的产品比你们更成熟，功能也比你们强大得多。”最终，项目进展没有根本性的转变。
这时我们发现：除了业务系统的需求外，客户有一个更加重要的需求，就是实现对下属几十家4S店财务的集中控制。这个需求比供应链的业务需求更重要、更强烈。而对手的产品恰恰是不支撑这个需求的，因为两种软件的技术架构不一致。
于是，我们设法让客户又安排了一次沟通。沟通的重点就是这个技术问题，以及在管理上带来的差别，为什么对方的产品机制不支持财务的集中管理。
这次沟通取得了极好的效果，一举扭转了劣势，客户再不纠缠于我们的业务功能，并最终顺利签单。
跟着对手转的后果
在这个项目的第一阶段，我们依据竞争对手制定策略。此时，我们将全部精力集中在与竞争对手比较功能上，非要与对手比出个子丑寅卯来，其结果却不尽如人意。
在大项目操作中，许多销售都会采用这种紧盯对手制定策略的方法：对手去了个总经理见客户，我们怎么也得搞个董事长见一下；对方有这个功能，我一定也要有。
这种竞争策略经常导致以下结果：
1．客户会认为，虽然你也能，但你并不比对方强；
2．一旦看不到你和对方的差异，客户会认为你没有创意和不同。
客户需求才是根本
在案例的第二阶段，我们将关注的焦点转到客户身上，不再纠结于和对手比较产品的功能，而是集中在识别客户的需求，以及最大可能地满足客户需求。
我们重新关注客户的核心需求，并挖掘出了比产品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解决方案，结果顺利赢得客户的“芳心”。这是基于关注客户制定的大项目销售策略。
显然，第二阶段的项目操作策略，更加符合销售业务的实际和以客户为中心的观点。
盯客户、防对手：赛跑而非拳击
因此，在制定大项目销售策略时，总体上，我们应该基于关注客户来制定策略，但也不排除在个别条件下基于竞争制定策略。但后者不应该成为主流，否则，一味跟着对手转，只会把你带入与对手相互比较的陷阱而不能自拔，最终陷入价格战的泥淖之中。
那么，我们是否就不要关注对手了呢？
当然不是！这就好比刘翔的110米栏，要取得胜利，必须全力向终点猛冲，但也要不时用余光瞅一下身边的“罗伯斯”。
这就是大项目中关注竞争对手与关注客户的关系。
那么，我们应该如何看待和竞争对手的关系，是像拳击，还是更像赛跑？
在长期的培训过程中，我曾做过多次调查，但每次得到的结论都不一致。实质上，我认为我们和竞争对手的关系，更像是一次赛跑，而非拳击。
在拳击比赛中，选手的目标是打败竞争对手，而不是到达终点。所以，拳手关注的焦点集中在对手身上，总是根据对手的套路和动作，做出相应的变化，敌变我亦变，一切依据对手而制定策略。用拳击方法参与项目的销售人员，总是盯着对手而不是客户，关心竞争对手做了什么，而不关心客户想要什么。
而在赛跑运动中，我们的目标是达到终点。我们和竞争对手都在关注客户，虽然我们有时候也会观察一下竞争对手，但我们所要比的就是双方的速度。
跑赢对手，争取首选
客户总在给供应商排序
很多年前，我所在的公司要装修，曾做过一次招标，我参与由5人组成的招标委员会。从家装公司第一次进入会议室开始，我们就在比较各个供应商与我们要求的契合度，并随时对供应商进行排序。
同时，由于对装修不专业，所以在招标过程中，我们一直在寻找一个最专业和最值得依赖的公司，和他们讨论设计和施工方案（其中不乏请教式的询问）。
在这个赛跑的游戏中，谁更能体现我们的要求，谁就会领先，谁到最后就可能胜利。这种现象，在组织型的采购中经常遇到。我们称之为“供应商排序”。
供应商排序是客户采购中经常用到的采购技巧。通常，客户会把供应商排序为：首选供应商、次选供应商和末位供应商等。
认识到这点，对于大项目销售中竞争位置的判断就显得非常重要。
客户有哪些排序规则
通常，在项目型销售中，供应商排序都有以下一些特点和技巧：
1．项目需求：
客户通常会首先和首选供应商讨论需求。所以，如果你见到一个客户对自己的需求非常了解，你得考虑是客户比较专业呢，还是他已经与首选供应商探讨了很长时间；客户是不厌其烦地与你沟通需求呢，还是明确地告诉你他要做什么；客户对沟通的时间是否有限制，你能否接触到关键的人物？
2．项目方案：
客户是详细地与你沟通实现的方案和路径，还是告诉你要求、给你限定了提交方案的时间，而且没有太多兴趣与你探讨解决方案。
3．产品功能和演示：
产品演示时，客户是详细地看你产品的所有功能，还是仅对其中的少数功能感兴趣？
是有一个检查清单，还是干脆直接询问你们某个功能是如何实现的？
另外的细节是：是否有人参加竞争对手的产品演示而不经意缺席我方的演示？对我们的演示过程是否有足够的耐心？给我们的演示时间的长短，是否与其他对手一样？
4．项目计划和时间：
你是否能和客户一起商定项目的时间？如果总是被动地听从客户的安排，并且总感觉到时间紧张，那么这也是一个判断依据。
这些方法有利于我们简单地判断在销售中的位置。
跑赢对手
无论何时，都应该记住：我们不是一个人到客户那里去的，我们总是带着竞争对手一起去见客户。
所以，你表现得好坏并不重要，关键是你在客户那里表现得要比你的对手更好。同样一个问题，客户会问不同的供应商，然后对不同答案进行比较，从而判断谁更可依赖、谁更专业，这种对比伴随着项目的始终。
所以，回答每一个问题时，都要意识到：竞争对手其实就在你的身边；这个问题如果是对手来回答，会是什么样的答案？有的时候，回答“是”是个好的答案，可有的时候，回答“否”往往更有利于你获得信任。
经常遇到很多年轻销售，客户提出不合理的要求和提供不符合实际的功能时，往往不敢回答“否”。其实，这个时候回答“否”，并简单明确地说明为什么是“否”，往往比模棱两可地说“是”更有价值和意义，更有利于取得客户的信任。当然，客户这样做还有一个重要原因：客户可能有意挑起和加剧供应商之间的相互竞争，以使自己获得更多的信息和服务以及更优惠的价格。
所以，如果你一味地根据竞争制定策略，往往容易进入客户的圈套，而客户往往在“鹬蚌相争”时，取“渔翁之利”。
要取得成功，唯有全心全意地关注客户，虽然在漫长的征途中需要不时地“瞄”一下身边的竞争对手，然而那仅是“瞄”而已，我们更需要的是全身心地“盯”住客户。
无论何时，都应该记住：我们不是一个人到客户那里去的，我们总是带着竞争对手一起去见客户。所以，你表现得好坏并不重要，关键是你在客户那里表现得比你的对手更好。