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过去创业者们总想寻找蓝海，但是在未来，目光可及之处已无蓝海。
竞争持续激烈，动辄就来场千团大战，资本的风每天都在转向，创业者不得不用深度思考提升认知，抵抗这样恶劣的生存环境，这是这个时代对创业者最残酷的考量。
蓝海没有了，怎么办呢？
互联网时代，企业最重要的功能是什么？我认为是赋能，而不是管理。为什么？
首先，我们要明确什么是管理型，什么是赋能型。管理型就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确；赋能型好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式服务。
未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势：一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；二是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令，这是一个自我实现的大趋势。
在互联网时代之前，因为技术原因，一家企业很难体系化地为独立的个体或者微小的组织进行赋能，但现在以及未来，这种“赋能”形式将落地。关于这点，阿里巴巴总参谋长曾鸣教授提出了“S2B2C的概念”（是一种集合供货商赋能于分销商并共同服务于顾客的全新电子商务营销模式。一方面，将优秀的供货商筛选出来供分销商集中采购，另一方面，提供SaaS工具、技术支持、培训给分销商使其能更好地为顾客服务）。他认为，这是未来社会最先进的商业模式。
实际上，韩都衣舍就是一家一开始就努力往S2B2C模式走的企业。我们是如何实践的呢？
韩都衣舍总部在山东济南，目前管理运营的品牌有146个，我们自己做了18个，每年增加2-3个。同时，我们会和别人合资，或者帮助别人运营，员工大概2800人。在搭建赋能型组织结构的过程中，主要经历了三个阶段。
第一个阶段：从0到1，单品牌赋能平台
2008年到2011年的3年里，我们搭建了一个以小组制为核心的单品全能运营体系。怎么实现？主要有三个关键点：
第一，自由自在、自下而上式地定目标，防止企业过度疯狂。
先跟大家探讨一个问题：传统科层制管理的大企业里，遭遇的典型问题是什么？功劳难界定。比如，如果一个公司做得非常好，到底是谁的功劳？研发、销售、采购还是供应商管理得好？很难分清楚，大家都有功劳。但如果做得不好，是谁的失误呢？老板的失误，战略不对，决策做的不好。
权利分不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工的活力越低，大企业病随之产生。
我参加过一个行业会议，一个年轻人问了我一个问题。他说赵总，我们企业规模在扩大，但却有了大企业病，效率下降得非常厉害，您怎么看这个问题？
我说，你的企业现在有多少人？他说大概有二十多个。当时，底下人都在笑，二十几个人的企业居然觉得有大企业病。
但实际上，这可能真是他最切身的感受，他觉得效率不高，很着急：为什么只有我晚上睡不着，你们晚上都去唱歌、喝酒？他很焦虑，我能感受到他的焦虑。
我們的赋能平台是怎么调整的？大部分公司都有4大板块：产品研发、销售、采购、行政，我们的做法是把这些部门全部打散。比如，研发10个人，销售10个人，采购10个人，我们就把这30个人分成10个小组，每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，相当于原来的采购部门。
关于款式、订单、价格以及是否参加打折活动等所有与经营有关的权利，除非有特殊情况，原则上公司是不管的，都由小组自己决定。再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。
这样做的好处是什么？如果卖得好，谁的功劳？很明确，不就他们3个的功劳吗？如果卖得不好，也他们3个的责任。所以，这就创造了一个自由自在的环境。
另一个好处是，自下而上式地制定销售目标，防止企业过度疯狂。现在很多公司的销售目标往往是企业中高层拍脑袋定的，比如有的企业老板要疯狂卖100亿，如果真的完成了，所有人都受益，完不成，好像也只有老板一个人受罪。也就是说，如果底下没有反弹的声音，只要老板一疯狂，整个公司都疯了。
但在这种赋能平台，我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报来的，非常接近于实际情况。如果老板非要卖100亿，小组绝对不会同意，因为他们知道完不成，拿不到奖金等于白干。在这种制度下，不合理的政策反馈到下层，一定会反弹上来，企业很难发生很疯狂的事情。
重复分裂，舍得让员工犯错。当年创业时，我们只有二十几个人，怎么鼓励这些小组不断分裂与成长？我们用了3个方法：
首先，每天进行小组的业绩排名。在还没有完备的信息化系统时代，我们就在QQ群里交流，每天早上10点钟，发昨天的销售排名。工作永远是枯燥的，一旦有了这种排名，加入了游戏化成分后，公司的气氛就会极为活跃。
其次，“和平离婚”制。每个小组的奖金分配由组长决定。比如，业绩好的3人小组，奖金怎么分呢？假设1万块钱的奖金，组长自己留5000元，两个组员每人2500元，这样的比较多一些。
如果是业绩差的小组，假设奖金一共就2000块钱，组长怎么分呢？业绩倒数第一，组长不好意思再要奖金了，两个组员各1000块钱。可问题是，那个拿1000块钱的组员，他怎么想？ 他会很生气，你虽然1分钱不拿，他好像还要感激你，但实际他只拿了1000块钱，人家那个组的拿了2500块钱。当然，在业绩好的组，拿2500块钱的也不开心，为什么就不能拿5000块钱呢？
也就是说，你会发现，不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望。因此，企业组织要设计一种制度让他们顺利分家，要“和平离婚”。
我们的特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”，他还可以 “自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。所以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。 这其中还有一个非常重要的角色，就是那个倒数第一名的小组组长。组员都抛弃他了，他该怎么办？带新人，因为新人类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。这样，这个组长就又有机会了。
几年之后，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：能力不是很强，但能训练新兵。就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的工资，不断地带新人。
公司员工不可能都是管理层，前线打仗的基层也很重要。
允许犯错。千军易得，一将难求。真正具有管理能力的人其实没有那么多，怎么办？要有培养机制，一堆小绵羊里也有潜在的小老虎。
头几年企业发展比较慢，我们做了很多小组，但每天都在犯大量的、很幼稚的错误，我们一直忍着。
比如有一个小组设计了一款牛仔裤，一看就卖不出去，我们找他谈。他说，我有信心，我觉得很好卖，我问了很多人都很喜欢。在这种情况下，好，你去做吧！让他做了，最后全砸手里，没卖出去几件，经验和教训就长在他们身上了。
事实上，作为管理者，你给他说一万遍，你再语重心长，他都不一定能理解。如果你让他实实在在犯一次错误，前因后果、整个的过程就都融化到他血液里了，他就会慢慢成长。
我们现在300个小组的负责人，都是从当年一点一点犯了无数错误后成长起来的。相对而言，如果你培养的是一个跟班，带一个兵，他的成长速度会慢很多。
第三，激情四射，组长要非常彪悍。什么是去中心化？去中心化就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。
按照我们的小组制度，每一个人都可以随时离开组长。组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着他，面对这些公共部门，他要变得强势。为什么？因为公司的资源永远是稀缺的。
哪一个组长比较凶悍，他的组员就会以他为荣，就会老老实实、踏踏实实跟着他干；如果哪一个组长受了委屈不说，组员就不跟他干了。所以，组长在对公共部门进行投诉的时候都非常彪悍。
基于这一情况，我们建了一个很简单的制度：每个公司设立总经办（总经理办公室），由5个人组成运营管理组，直接接受每个小组的投诉，负责协调。如果事情比较大，每个小组也可以直接上报到我这儿，或者董事会，一步通天。
很多公司开业务会，各个部门一般都是互相表扬和感谢，为什么要表示感谢？就是以后干活儿的时候，你好好干。但在我们公司，全是投诉，行政部门拉货耽误时间了，采购部门价格太高了等。这种状态的好处是，基层拼命说不满的时候，官僚体系是很难形成的。
我们在最小的业务单元上实现了责权利的统一，最后培养出在企业公共服务平台上的自主经营体。这一步之后，我们在2011年，做到了同行业的前三名。
第二阶段：从1到多
多品牌的赋能平台
如何从一个单品牌的赋能品牌，变成一个多品牌的赋能平台？从2012年开始，我们就鼓励非常优秀的小组创立自己的品牌。怎么做的呢？
首先，根据数据排名，拟定合适的小组，并让其提出品牌计划书，给5个人的运营管理组初步审核。通过后，就可以开始做了。
新品牌上线后，如果6个月能够运行得比较健康，就授予他品牌创始人的银牌。一旦成为创始人，不管他在不在公司，只要这个品牌在，他就是这个品牌永远的创始人，并且会被记录在荣誉墙上。
此外，我們还会跟新品牌的创始团队做一个约定，如果销售额达到1个亿，税后净利润能够超过10%，就给他们办成人礼。
成人礼之后，有两个好处：一是除了正常的奖金之外，还可以再拿到税后净利润的30%以内的分红（类似于干股性质）；二是可以再做他自己的子品牌。
成人礼品牌进一步发展，就将升级为总公司注册的子公司，创始团队拥有30%的公司股份。新品牌在韩都衣舍平台上完成赋能后，再在各个外部平台上（如淘宝、京东、唯品会）完成终端销售。
到2015年，我们公司就变成了一个多品牌的赋能平台。
第三阶段：重金砸大数据系统，打造开放式的赋能平台
2016年，我们已经有了一堆成功的经验，是不是要做一个更开放的平台？这段时间内，我们形成了九大支撑功能：客服、拍摄、仓储、运营、智能、供应链、培训、金融和传媒，为平台上的品牌提供服务。
如何更好地赋能？曾鸣在讲S2B2C的时候，有一个非常重要的关键点，基于互联网以及大数据，才有这种赋能的可能性。
所以，我们在搭建S2B2C的过程中，做了一项非常艰苦卓绝的工作。大概在2010年下半年，我们认为，如果想给小组或者品牌去赋能，必须要有一套基于未来的非常强的大数据系统。于是，从2010年开始，我们尝试搭建这个系统。
2012年五一假期，系统上线。但整个7天假期，系统不断地崩溃、修复，最终还是没修好，造成几百万元重创。同年国庆假期，系统第二次上线，3天后就确认失败。最终，整个IT团队全部辞职，大家完全失去了信心。
最后，我们几个合伙人很严肃地开了一次会：一家做衣服的企业，是不是就应该用第三方软件？我们是不是没有能力去做这种赋能型的IT平台？如果我们做不出来，跟其他传统品牌就没有区别，在未来的竞争中，我们凭什么发展得越来越好？
我们必须是华山一条路，只有赌。2014年过完年，我们挖来一个副总裁，是整个公司年薪最高的一个人。我们跟副总裁说，第一，招多少人你看着办；第二，给多少工资你说了算。2015年五一节前后，我们的系统内测又一次上线。
2014年，我们亏损3340万元，就是这套数据系统砸了很多钱；但同时2015年，我们的利润就有3400多万元，2016年利润8000多万元，2017年的利润大概会在1.3亿元以上。
也就是说，未来如果要做一个S2B2C的公司，你要变成一个赋能型的组织，这个赋能型组织的核心能力一定是一种技术力，基于对大数据的应用以及商务智能。所有非标准化的环节由小组或是人来做，而所有标准化的环节由系统、平台来做。
现在的客服机器人能达到什么水平？韩都衣舍2017年双十一，客户访问量大概是2500万人，每个人平均看八九个商品，但我们的客服只有去年的一半，为什么？
因为我们训练了一个客服机器人，在一秒钟之内可以并发1500个问题，即同时服务1500个人。
有人问我，赵总，你们什么都愿意说，不怕别人学你们吗？做互联网的都有一个基本共识，我今天讲的可能半年之后就过时了，只有把你的东西充分地讲出来，跟其他人沟通，才能探讨如何进一步迅速地进化。
交流与进化，才是这个时代的主旋律。
竞争持续激烈，动辄就来场千团大战，资本的风每天都在转向，创业者不得不用深度思考提升认知，抵抗这样恶劣的生存环境，这是这个时代对创业者最残酷的考量。
蓝海没有了，怎么办呢？
互联网时代，企业最重要的功能是什么？我认为是赋能，而不是管理。为什么？
首先，我们要明确什么是管理型，什么是赋能型。管理型就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确；赋能型好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式服务。
未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势：一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；二是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令，这是一个自我实现的大趋势。
在互联网时代之前，因为技术原因，一家企业很难体系化地为独立的个体或者微小的组织进行赋能，但现在以及未来，这种“赋能”形式将落地。关于这点，阿里巴巴总参谋长曾鸣教授提出了“S2B2C的概念”（是一种集合供货商赋能于分销商并共同服务于顾客的全新电子商务营销模式。一方面，将优秀的供货商筛选出来供分销商集中采购，另一方面，提供SaaS工具、技术支持、培训给分销商使其能更好地为顾客服务）。他认为，这是未来社会最先进的商业模式。
实际上，韩都衣舍就是一家一开始就努力往S2B2C模式走的企业。我们是如何实践的呢？
韩都衣舍总部在山东济南，目前管理运营的品牌有146个，我们自己做了18个，每年增加2-3个。同时，我们会和别人合资，或者帮助别人运营，员工大概2800人。在搭建赋能型组织结构的过程中，主要经历了三个阶段。
第一个阶段：从0到1，单品牌赋能平台
2008年到2011年的3年里，我们搭建了一个以小组制为核心的单品全能运营体系。怎么实现？主要有三个关键点：
第一，自由自在、自下而上式地定目标，防止企业过度疯狂。
先跟大家探讨一个问题：传统科层制管理的大企业里，遭遇的典型问题是什么？功劳难界定。比如，如果一个公司做得非常好，到底是谁的功劳？研发、销售、采购还是供应商管理得好？很难分清楚，大家都有功劳。但如果做得不好，是谁的失误呢？老板的失误，战略不对，决策做的不好。
权利分不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工的活力越低，大企业病随之产生。
我参加过一个行业会议，一个年轻人问了我一个问题。他说赵总，我们企业规模在扩大，但却有了大企业病，效率下降得非常厉害，您怎么看这个问题？
我说，你的企业现在有多少人？他说大概有二十多个。当时，底下人都在笑，二十几个人的企业居然觉得有大企业病。
但实际上，这可能真是他最切身的感受，他觉得效率不高，很着急：为什么只有我晚上睡不着，你们晚上都去唱歌、喝酒？他很焦虑，我能感受到他的焦虑。
我們的赋能平台是怎么调整的？大部分公司都有4大板块：产品研发、销售、采购、行政，我们的做法是把这些部门全部打散。比如，研发10个人，销售10个人，采购10个人，我们就把这30个人分成10个小组，每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，相当于原来的采购部门。
关于款式、订单、价格以及是否参加打折活动等所有与经营有关的权利，除非有特殊情况，原则上公司是不管的，都由小组自己决定。再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。
这样做的好处是什么？如果卖得好，谁的功劳？很明确，不就他们3个的功劳吗？如果卖得不好，也他们3个的责任。所以，这就创造了一个自由自在的环境。
另一个好处是，自下而上式地制定销售目标，防止企业过度疯狂。现在很多公司的销售目标往往是企业中高层拍脑袋定的，比如有的企业老板要疯狂卖100亿，如果真的完成了，所有人都受益，完不成，好像也只有老板一个人受罪。也就是说，如果底下没有反弹的声音，只要老板一疯狂，整个公司都疯了。
但在这种赋能平台，我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报来的，非常接近于实际情况。如果老板非要卖100亿，小组绝对不会同意，因为他们知道完不成，拿不到奖金等于白干。在这种制度下，不合理的政策反馈到下层，一定会反弹上来，企业很难发生很疯狂的事情。
重复分裂，舍得让员工犯错。当年创业时，我们只有二十几个人，怎么鼓励这些小组不断分裂与成长？我们用了3个方法：
首先，每天进行小组的业绩排名。在还没有完备的信息化系统时代，我们就在QQ群里交流，每天早上10点钟，发昨天的销售排名。工作永远是枯燥的，一旦有了这种排名，加入了游戏化成分后，公司的气氛就会极为活跃。
其次，“和平离婚”制。每个小组的奖金分配由组长决定。比如，业绩好的3人小组，奖金怎么分呢？假设1万块钱的奖金，组长自己留5000元，两个组员每人2500元，这样的比较多一些。
如果是业绩差的小组，假设奖金一共就2000块钱，组长怎么分呢？业绩倒数第一，组长不好意思再要奖金了，两个组员各1000块钱。可问题是，那个拿1000块钱的组员，他怎么想？ 他会很生气，你虽然1分钱不拿，他好像还要感激你，但实际他只拿了1000块钱，人家那个组的拿了2500块钱。当然，在业绩好的组，拿2500块钱的也不开心，为什么就不能拿5000块钱呢？
也就是说，你会发现，不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望。因此，企业组织要设计一种制度让他们顺利分家，要“和平离婚”。
我们的特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”，他还可以 “自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。所以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。 这其中还有一个非常重要的角色，就是那个倒数第一名的小组组长。组员都抛弃他了，他该怎么办？带新人，因为新人类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。这样，这个组长就又有机会了。
几年之后，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：能力不是很强，但能训练新兵。就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的工资，不断地带新人。
公司员工不可能都是管理层，前线打仗的基层也很重要。
允许犯错。千军易得，一将难求。真正具有管理能力的人其实没有那么多，怎么办？要有培养机制，一堆小绵羊里也有潜在的小老虎。
头几年企业发展比较慢，我们做了很多小组，但每天都在犯大量的、很幼稚的错误，我们一直忍着。
比如有一个小组设计了一款牛仔裤，一看就卖不出去，我们找他谈。他说，我有信心，我觉得很好卖，我问了很多人都很喜欢。在这种情况下，好，你去做吧！让他做了，最后全砸手里，没卖出去几件，经验和教训就长在他们身上了。
事实上，作为管理者，你给他说一万遍，你再语重心长，他都不一定能理解。如果你让他实实在在犯一次错误，前因后果、整个的过程就都融化到他血液里了，他就会慢慢成长。
我们现在300个小组的负责人，都是从当年一点一点犯了无数错误后成长起来的。相对而言，如果你培养的是一个跟班，带一个兵，他的成长速度会慢很多。
第三，激情四射，组长要非常彪悍。什么是去中心化？去中心化就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。
按照我们的小组制度，每一个人都可以随时离开组长。组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着他，面对这些公共部门，他要变得强势。为什么？因为公司的资源永远是稀缺的。
哪一个组长比较凶悍，他的组员就会以他为荣，就会老老实实、踏踏实实跟着他干；如果哪一个组长受了委屈不说，组员就不跟他干了。所以，组长在对公共部门进行投诉的时候都非常彪悍。
基于这一情况，我们建了一个很简单的制度：每个公司设立总经办（总经理办公室），由5个人组成运营管理组，直接接受每个小组的投诉，负责协调。如果事情比较大，每个小组也可以直接上报到我这儿，或者董事会，一步通天。
很多公司开业务会，各个部门一般都是互相表扬和感谢，为什么要表示感谢？就是以后干活儿的时候，你好好干。但在我们公司，全是投诉，行政部门拉货耽误时间了，采购部门价格太高了等。这种状态的好处是，基层拼命说不满的时候，官僚体系是很难形成的。
我们在最小的业务单元上实现了责权利的统一，最后培养出在企业公共服务平台上的自主经营体。这一步之后，我们在2011年，做到了同行业的前三名。
第二阶段：从1到多
多品牌的赋能平台
如何从一个单品牌的赋能品牌，变成一个多品牌的赋能平台？从2012年开始，我们就鼓励非常优秀的小组创立自己的品牌。怎么做的呢？
首先，根据数据排名，拟定合适的小组，并让其提出品牌计划书，给5个人的运营管理组初步审核。通过后，就可以开始做了。
新品牌上线后，如果6个月能够运行得比较健康，就授予他品牌创始人的银牌。一旦成为创始人，不管他在不在公司，只要这个品牌在，他就是这个品牌永远的创始人，并且会被记录在荣誉墙上。
此外，我們还会跟新品牌的创始团队做一个约定，如果销售额达到1个亿，税后净利润能够超过10%，就给他们办成人礼。
成人礼之后，有两个好处：一是除了正常的奖金之外，还可以再拿到税后净利润的30%以内的分红（类似于干股性质）；二是可以再做他自己的子品牌。
成人礼品牌进一步发展，就将升级为总公司注册的子公司，创始团队拥有30%的公司股份。新品牌在韩都衣舍平台上完成赋能后，再在各个外部平台上（如淘宝、京东、唯品会）完成终端销售。
到2015年，我们公司就变成了一个多品牌的赋能平台。
第三阶段：重金砸大数据系统，打造开放式的赋能平台
2016年，我们已经有了一堆成功的经验，是不是要做一个更开放的平台？这段时间内，我们形成了九大支撑功能：客服、拍摄、仓储、运营、智能、供应链、培训、金融和传媒，为平台上的品牌提供服务。
如何更好地赋能？曾鸣在讲S2B2C的时候，有一个非常重要的关键点，基于互联网以及大数据，才有这种赋能的可能性。
所以，我们在搭建S2B2C的过程中，做了一项非常艰苦卓绝的工作。大概在2010年下半年，我们认为，如果想给小组或者品牌去赋能，必须要有一套基于未来的非常强的大数据系统。于是，从2010年开始，我们尝试搭建这个系统。
2012年五一假期，系统上线。但整个7天假期，系统不断地崩溃、修复，最终还是没修好，造成几百万元重创。同年国庆假期，系统第二次上线，3天后就确认失败。最终，整个IT团队全部辞职，大家完全失去了信心。
最后，我们几个合伙人很严肃地开了一次会：一家做衣服的企业，是不是就应该用第三方软件？我们是不是没有能力去做这种赋能型的IT平台？如果我们做不出来，跟其他传统品牌就没有区别，在未来的竞争中，我们凭什么发展得越来越好？
我们必须是华山一条路，只有赌。2014年过完年，我们挖来一个副总裁，是整个公司年薪最高的一个人。我们跟副总裁说，第一，招多少人你看着办；第二，给多少工资你说了算。2015年五一节前后，我们的系统内测又一次上线。
2014年，我们亏损3340万元，就是这套数据系统砸了很多钱；但同时2015年，我们的利润就有3400多万元，2016年利润8000多万元，2017年的利润大概会在1.3亿元以上。
也就是说，未来如果要做一个S2B2C的公司，你要变成一个赋能型的组织，这个赋能型组织的核心能力一定是一种技术力，基于对大数据的应用以及商务智能。所有非标准化的环节由小组或是人来做，而所有标准化的环节由系统、平台来做。
现在的客服机器人能达到什么水平？韩都衣舍2017年双十一，客户访问量大概是2500万人，每个人平均看八九个商品，但我们的客服只有去年的一半，为什么？
因为我们训练了一个客服机器人，在一秒钟之内可以并发1500个问题，即同时服务1500个人。
有人问我，赵总，你们什么都愿意说，不怕别人学你们吗？做互联网的都有一个基本共识，我今天讲的可能半年之后就过时了，只有把你的东西充分地讲出来，跟其他人沟通，才能探讨如何进一步迅速地进化。
交流与进化，才是这个时代的主旋律。