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摘要：本文笔者通过对工程项目成本管理的现状分析，解决企业成本管理的问题，施工过程中不断采取降低成本的改进措施，以实现最优的降本目标和保证合理的成本补偿为目的，实现对人、财、物资源的合理配置，以最少的投入取得最大的经济效益。
关键词：成本管理；建筑工程；现状分析
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
1前言
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。市场的竞争突出体现在造价竞争上，建筑企业要想生存和发展，就必须走加强企业成本管理、降低节能内耗的路子，通过降低成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，以增强建筑市场适应能力和竞争能力，最终实现经济效益的最大化。
2工程项目成本管理的现状分析
2.1 没有形成完善的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2.2 忽视工程项目的“质量成本”
保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
2.3 忽视工程项目的“工期成本”
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
2.4 管理人员经济观念不强
目前，我国的项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2.5 成本核算留于形式，指导意义不大
在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
3成本管理的有效控制手段
3.1 全员管理
成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。它涉及到各个部门：施工管理部门、财务部门、质量部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
3.2 全过程周期管理
3.2.1 事前预测
承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价，尤其是考虑到主要建材市场价格在一定时期内大幅度上扬可能会对施工成本造成的影响，在工程开工的初期就做要好价差分析并及时向上反映，对于日后的结算及个别工程的调整工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价。这样既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。
在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上力求通过采用先进的施工工艺和经济做法达到降耗的目的。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，选择经济实力强有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较分析，对于工程量有限、工期短的工程应采用租赁方式；对于工程量大、施工工期长可根据具体情况采用购置或部分购置方案。其决策的唯一标准就是在满足施工生产及质量的前提下采用最经济的方案。
3.2.2 事中控制
即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额领料制度，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用、节约有奖、超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩；实行收料验收制度，清点数量，收料人员签字，材料部门建立材料明細账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认，严格按照领料制度办理领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞；材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可少投入有限的货币资金，有利于增强资产的流动性，提高资金的利用率；机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费；同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。建立完整的成本管理系统，所有收支按单位工程单独列账，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
另外，行业中存在着许多工程的工期被大幅度压缩的现象，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及成本有序的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目预测，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。
3.2.3 事后控制
“事后清算，以做后效”，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工定货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
4总结
总之，工程项目成本管理还必须适应不断变化的市场环境，新的问题、新的矛盾在新环境下会随之而来，只有不断地学习、不断地实践，用先进的管理思想武装头脑，才能使企业的经济能力不断提高，立足于更加激烈的竞争市场。
关键词：成本管理；建筑工程；现状分析
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
1前言
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。市场的竞争突出体现在造价竞争上，建筑企业要想生存和发展，就必须走加强企业成本管理、降低节能内耗的路子，通过降低成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，以增强建筑市场适应能力和竞争能力，最终实现经济效益的最大化。
2工程项目成本管理的现状分析
2.1 没有形成完善的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2.2 忽视工程项目的“质量成本”
保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
2.3 忽视工程项目的“工期成本”
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
2.4 管理人员经济观念不强
目前，我国的项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2.5 成本核算留于形式，指导意义不大
在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
3成本管理的有效控制手段
3.1 全员管理
成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。它涉及到各个部门：施工管理部门、财务部门、质量部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
3.2 全过程周期管理
3.2.1 事前预测
承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价，尤其是考虑到主要建材市场价格在一定时期内大幅度上扬可能会对施工成本造成的影响，在工程开工的初期就做要好价差分析并及时向上反映，对于日后的结算及个别工程的调整工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价。这样既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。
在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上力求通过采用先进的施工工艺和经济做法达到降耗的目的。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，选择经济实力强有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较分析，对于工程量有限、工期短的工程应采用租赁方式；对于工程量大、施工工期长可根据具体情况采用购置或部分购置方案。其决策的唯一标准就是在满足施工生产及质量的前提下采用最经济的方案。
3.2.2 事中控制
即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额领料制度，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用、节约有奖、超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩；实行收料验收制度，清点数量，收料人员签字，材料部门建立材料明細账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认，严格按照领料制度办理领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞；材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可少投入有限的货币资金，有利于增强资产的流动性，提高资金的利用率；机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费；同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。建立完整的成本管理系统，所有收支按单位工程单独列账，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
另外，行业中存在着许多工程的工期被大幅度压缩的现象，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及成本有序的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目预测，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。
3.2.3 事后控制
“事后清算，以做后效”，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工定货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
4总结
总之，工程项目成本管理还必须适应不断变化的市场环境，新的问题、新的矛盾在新环境下会随之而来，只有不断地学习、不断地实践，用先进的管理思想武装头脑，才能使企业的经济能力不断提高，立足于更加激烈的竞争市场。