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继山西汾酒、泸州老窖之后成为中国第三代酒王的五粮液公司，不仅建立了针对性很强的品牌体系，近年也进行了管理模式等方面的调整，以寻找最适合自身的发展道路。股改之后，随着内外部环境的变化，公司正积极改善治理结构，为后续发展夯实基础。
宜宾五粮液股份有限公司(000858)在市场上的成功可追溯到计划经济刚放开的上世纪80年代中期，当时，国家放开了高档白酒的价格，实行价格双轨制。五粮液酒厂有幸可以按市场需求定价，利润由酒厂与经销商分成，由此逐步发展壮大，并培养了一批有实力的经销商，从而一跃成为继山西汾酒、泸州老窖之后的中国第三代酒王。
有针对性的品牌策略
五粮液公司的成功绝非偶然，除了抓住市场机遇之外，公司的营销策略也非常超前，其品牌策略就非常有特色，只是其买断品牌有些“超生”。
五粮液公司最初只有“五粮液”、“尖 庄”“翠屏春”等三个产品类别，后来通过自身的扩充、品牌买断经营，成了庞大的晶牌体系，这些品牌都具备很强的针对性。
“五粮液”：作为公司的主品牌酒，分两个度数夹击“茅台”酒，其中52度、39度各占销量的60％和40％， 出厂价分别为338元与268元，批发指导价分别为350元与280元。
“五粮春”：实际是35度、45度五粮液，品质较好，开发该产品的目的当时是为了加强与同价位的“剑南春”竞争。
“五粮醇”：实际是与“泸州老窖”特曲酒竞争。
“金六福”、“浏阳河”等：推出这类经销商买断品牌，是为了突入湖南市场，与“酒鬼”酒竞争，目前“金六福”销量已达5万多吨，销售额20多亿元，“浏阳河”销量达4万多吨。
不断探索走出调整期
五粮液公司虽然连续6年蝉联“《新财富》100最有成长性上市公司”，其繁荣背后却颇多变故。我们可以把该公司最近5年的发展分为三个阶段：2001年到2003年春的“内部均衡”阶段，2003年春到2006年春的“权力集中”阶段，2006年春以后的“内外制衡”阶段。
在第一阶段中，五粮液公司处于调整期。因为2001年国家对白酒消费税的改革，企业税负大幅上升，五粮液当年业绩虽然创出历史峰值，但2002年大幅下滑，之后稳步回升，2004、2005年重新回到2001年的最高水平处。这一阶段，曾造就五粮液辉煌的买断经营品牌因为庞杂混乱日益影响公司的后续发展。
第二阶段，公司出现权力争斗、管理层变动，多头管理造成管理模式、营销政策极其不稳定。公司一方面努力清理品牌，另一方面将所有品牌划入三大事业部——主品牌事业部、自营品牌事业部、经销品牌事业部分别管理，变化最大的要数自营品牌事业部。该事业部管理十个自有品牌，以“尖庄”、“五粮醇”为主，管理模式由最初的大区制变为按省细化的小区制，再到分晶牌全国性管理。五粮液公司的解释是，第一次变化是为了能更加贴近市场，第二次变化则是因为发现大区制不利于辅品牌的发展，分品牌管理后，辅品牌也能做到由专人负责打理，有利于品牌的优胜劣汰。公司原来的1+9+8品牌体系历经变迁，最后好像干脆弃之不用了，五粮液公司称，现在不严格限定区域性品牌，品牌是区域的还是全国的完全由市场去检验，区域性品牌如果发展得好，大有机会成为全国性品牌。一切皆在摸索之中。
股改后积极改善治理结构
五粮液公司发展中的第二、三阶段应该以股改为分界点。股改之后，公司的内外部环境都发生了变化，这包括宜宾国资委对集团进行整体考核的办法调整为对上市公司市值的考核、机构投资者对公司盈利增长的强烈要求、管理层预期之股权激励的内在动力。具体表现为：五粮液正积极改善其信息披露质量与治理结构之不足，其中最显著的一个表现是，公司准备收购普什包装公司股权，以解决投资者质疑的关联交易问题。普什包装公司与上市公司的关联交易，主要体现在为尖庄系列酒供应PET瓶、标贴、瓶盖、防伪标签之外，它还生产塑胶，主要用于出口。
今年初公司对高管职责进行了重新划分，总经理陈林主抓生产，副总经理刘中国主管销售，仍然具体负责主品牌事业部、经销晶牌事业部，自营品牌事业部则由朱中玉负责。五粮液公司还在销售方式上进行了调整，在过去公司把成品以成本价结算给五粮液销售公司之后，五粮液销售公司再以市场价卖给刘中国负责的五粮液进出口公司，这一策略被称为五粮液酒销售的“淡储旺出”，去年，五粮液进出口公司接过了五粮液22亿元的销售额。
五粮液公司今年的利润增长点主要有三：一是上述普什包装公司的股权收购；二是中档酒销量的快速增长，这主要得益于今年婚庆市场的繁荣；三是低档酒的提价压量减亏，相应等于增加利润。有些遗憾的是，今年一季报显示，其高档酒业务还没有增长，不过考虑到公司去年年报称，优品率大幅上升，一级基酒较上年增长32．28％，五粮液主品牌酒仍有望再铸辉煌。
宜宾五粮液股份有限公司(000858)在市场上的成功可追溯到计划经济刚放开的上世纪80年代中期，当时，国家放开了高档白酒的价格，实行价格双轨制。五粮液酒厂有幸可以按市场需求定价，利润由酒厂与经销商分成，由此逐步发展壮大，并培养了一批有实力的经销商，从而一跃成为继山西汾酒、泸州老窖之后的中国第三代酒王。
有针对性的品牌策略
五粮液公司的成功绝非偶然，除了抓住市场机遇之外，公司的营销策略也非常超前，其品牌策略就非常有特色，只是其买断品牌有些“超生”。
五粮液公司最初只有“五粮液”、“尖 庄”“翠屏春”等三个产品类别，后来通过自身的扩充、品牌买断经营，成了庞大的晶牌体系，这些品牌都具备很强的针对性。
“五粮液”：作为公司的主品牌酒，分两个度数夹击“茅台”酒，其中52度、39度各占销量的60％和40％， 出厂价分别为338元与268元，批发指导价分别为350元与280元。
“五粮春”：实际是35度、45度五粮液，品质较好，开发该产品的目的当时是为了加强与同价位的“剑南春”竞争。
“五粮醇”：实际是与“泸州老窖”特曲酒竞争。
“金六福”、“浏阳河”等：推出这类经销商买断品牌，是为了突入湖南市场，与“酒鬼”酒竞争，目前“金六福”销量已达5万多吨，销售额20多亿元，“浏阳河”销量达4万多吨。
不断探索走出调整期
五粮液公司虽然连续6年蝉联“《新财富》100最有成长性上市公司”，其繁荣背后却颇多变故。我们可以把该公司最近5年的发展分为三个阶段：2001年到2003年春的“内部均衡”阶段，2003年春到2006年春的“权力集中”阶段，2006年春以后的“内外制衡”阶段。
在第一阶段中，五粮液公司处于调整期。因为2001年国家对白酒消费税的改革，企业税负大幅上升，五粮液当年业绩虽然创出历史峰值，但2002年大幅下滑，之后稳步回升，2004、2005年重新回到2001年的最高水平处。这一阶段，曾造就五粮液辉煌的买断经营品牌因为庞杂混乱日益影响公司的后续发展。
第二阶段，公司出现权力争斗、管理层变动，多头管理造成管理模式、营销政策极其不稳定。公司一方面努力清理品牌，另一方面将所有品牌划入三大事业部——主品牌事业部、自营品牌事业部、经销品牌事业部分别管理，变化最大的要数自营品牌事业部。该事业部管理十个自有品牌，以“尖庄”、“五粮醇”为主，管理模式由最初的大区制变为按省细化的小区制，再到分晶牌全国性管理。五粮液公司的解释是，第一次变化是为了能更加贴近市场，第二次变化则是因为发现大区制不利于辅品牌的发展，分品牌管理后，辅品牌也能做到由专人负责打理，有利于品牌的优胜劣汰。公司原来的1+9+8品牌体系历经变迁，最后好像干脆弃之不用了，五粮液公司称，现在不严格限定区域性品牌，品牌是区域的还是全国的完全由市场去检验，区域性品牌如果发展得好，大有机会成为全国性品牌。一切皆在摸索之中。
股改后积极改善治理结构
五粮液公司发展中的第二、三阶段应该以股改为分界点。股改之后，公司的内外部环境都发生了变化，这包括宜宾国资委对集团进行整体考核的办法调整为对上市公司市值的考核、机构投资者对公司盈利增长的强烈要求、管理层预期之股权激励的内在动力。具体表现为：五粮液正积极改善其信息披露质量与治理结构之不足，其中最显著的一个表现是，公司准备收购普什包装公司股权，以解决投资者质疑的关联交易问题。普什包装公司与上市公司的关联交易，主要体现在为尖庄系列酒供应PET瓶、标贴、瓶盖、防伪标签之外，它还生产塑胶，主要用于出口。
今年初公司对高管职责进行了重新划分，总经理陈林主抓生产，副总经理刘中国主管销售，仍然具体负责主品牌事业部、经销晶牌事业部，自营品牌事业部则由朱中玉负责。五粮液公司还在销售方式上进行了调整，在过去公司把成品以成本价结算给五粮液销售公司之后，五粮液销售公司再以市场价卖给刘中国负责的五粮液进出口公司，这一策略被称为五粮液酒销售的“淡储旺出”，去年，五粮液进出口公司接过了五粮液22亿元的销售额。
五粮液公司今年的利润增长点主要有三：一是上述普什包装公司的股权收购；二是中档酒销量的快速增长，这主要得益于今年婚庆市场的繁荣；三是低档酒的提价压量减亏，相应等于增加利润。有些遗憾的是，今年一季报显示，其高档酒业务还没有增长，不过考虑到公司去年年报称，优品率大幅上升，一级基酒较上年增长32．28％，五粮液主品牌酒仍有望再铸辉煌。