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【摘 要】目前，我国国有商业企业正逐步进行事业部制管控模式改革，本文就国有商业企业如何完善事业部制管控模式进行探讨，以期对正在试行事业部制或准备试行的企业提供一定的帮助。
【关键词】国有商业企业；完善；事业部制
事业部制起源于美国的通用汽车公司，是指按照本企业所经营的所有事业进行划分，设立若干个事业部，如按产品、市场等来划分，可设立生产部、销售部。实施事业部制具有以下优点：组织结构既有良好的适应性，又有高度的稳定性；权、责、利关系明确，组织协调方便；有利于培养人才；有利于进行严格考核；有利于增强企业活力，促进企业的全面发展；目标管理与自我控制较高。事业部也有不足之处：拉长了管理战线，产生信息滞后性；部门利益会损害到整体利益；资源重复配置；专业化分工优势遭到破坏。
近年来，国内有不少企业逐步推行事业部制管控模式，是由于事业部制具有较好的创业机制、发展潜力和管理模式。而如何才能充分的发挥事业部制管控模式的优势，使目前商业企业正在运行的事业部制更完善，我们所需要做的就是处理好事业部制的集权与分权问题。对于国外的管理模式，国内商业企业更不能生搬硬套，而是要结合我国的国情、企业生产规模等设计出适合我国的事业部制管控模式。目前，我国商业企业在事业部制管控模式改革中，有成功也有失败，本文对我国商业企业如何完善事业部制管控模式的试行做出了一定的探讨。
一、结合实际，量力而行
由于国有商业企业一般建厂时间早，设备、厂房等硬件都比较残旧，部分硬件设施已不能满足当前多种经营的需要，这不仅增加经营生产难度，也不能使生产效率与产品质量得到提高。各事业部在开拓市场或进行正常经营时，必然会更新或增添设备，用于当前生产。国有商业企业在实行事业部制经营的过程中，一定要结合自身的生产特点及生产能力，注重主管部门与各事业部的联系，通过部门反馈逐年制定标准，一步步实现企业的发展。
二、优化资源配置，合理设定指标
当前，许多国有商业企业开始实行事业部制管控模式，为了获得高市场占有率，调整经营策略，并开发新产品和开拓新领域。但是，事业部制管控模式在我国还属于初步尝试阶段，新成立的这些事业部没有一定的市场和过硬的主营业务，在这种情况下，必然存在基础不牢固的现象。所以，需要在事业部的资源配置上进行优化，以适应期产品结构，合理的发挥各部门资源优势。
三、充分放权，重视创新
尽管国内许多商业企业已经实行事业部制管控模式，但在实质、内涵上与国外所采用的事业部制存在一定的差距，最本质的区别就是没有真正做到放权。由于长时间的计划经济管理模式，国有企业在集权与分权关系上难于把握，主管部门对各事业部的经营活动管得过细，甚至存在直接指挥管理的现象，这必然导致事业部无工作的积极性，有名无实。
四、竞争上岗，论效取酬
目前各企业所实行的事业部制存在用人机制、在机构设置等方面的落后，导致许多机构与企业的职能部门重叠，在人员去留和招聘上存在很大的制约，“稳定员工队伍”仍然存在，并没有真正实行优胜劣汰的激励制度，滋生了平均主义和无竞争意识的存在。所以，企业要根据事业部的实际能力与情况，充分授权事业部的用人、分配与激励机制。同时，精简机构，减轻企业和各事业部的负担，达到全员竞争、论效取酬的管控模式。
五、其他业务线需向事业部制转型
工商银行是最早开始探索事业部制转型的一家大型企业。2000年，工商银行组建票据营业部，专门从事票据业务，对内独立核算，下设上海、北京、广州等八个分部；2002年，工商银行又组建牡丹卡中心，专门从事银行卡的业务管理与经营。牡丹卡中心和票据营业部均采用事业部的形式，除共享品牌外，与所在区域的分行无管理上的隶属关系。
综上所述，国有商业企业完善事业部制管控模式的任务还很艰巨，需要针对以上措施，大力改革才能真正发挥事业部制的优势。
参 考 文 献
[1]李一振.关于大中型企业完善事业部制的探讨[J].广东造.2001（2）：42～44
[2]刘凤军.国内大型商业银行在推行事业部制改格时应注意的问题[J].中国金融.2006（24）：58～60
[3]张秦.论长岭科技公司实施事业部制[J].企业制度改革的探讨.2003（3）：1～12
【关键词】国有商业企业；完善；事业部制
事业部制起源于美国的通用汽车公司，是指按照本企业所经营的所有事业进行划分，设立若干个事业部，如按产品、市场等来划分，可设立生产部、销售部。实施事业部制具有以下优点：组织结构既有良好的适应性，又有高度的稳定性；权、责、利关系明确，组织协调方便；有利于培养人才；有利于进行严格考核；有利于增强企业活力，促进企业的全面发展；目标管理与自我控制较高。事业部也有不足之处：拉长了管理战线，产生信息滞后性；部门利益会损害到整体利益；资源重复配置；专业化分工优势遭到破坏。
近年来，国内有不少企业逐步推行事业部制管控模式，是由于事业部制具有较好的创业机制、发展潜力和管理模式。而如何才能充分的发挥事业部制管控模式的优势，使目前商业企业正在运行的事业部制更完善，我们所需要做的就是处理好事业部制的集权与分权问题。对于国外的管理模式，国内商业企业更不能生搬硬套，而是要结合我国的国情、企业生产规模等设计出适合我国的事业部制管控模式。目前，我国商业企业在事业部制管控模式改革中，有成功也有失败，本文对我国商业企业如何完善事业部制管控模式的试行做出了一定的探讨。
一、结合实际，量力而行
由于国有商业企业一般建厂时间早，设备、厂房等硬件都比较残旧，部分硬件设施已不能满足当前多种经营的需要，这不仅增加经营生产难度，也不能使生产效率与产品质量得到提高。各事业部在开拓市场或进行正常经营时，必然会更新或增添设备，用于当前生产。国有商业企业在实行事业部制经营的过程中，一定要结合自身的生产特点及生产能力，注重主管部门与各事业部的联系，通过部门反馈逐年制定标准，一步步实现企业的发展。
二、优化资源配置，合理设定指标
当前，许多国有商业企业开始实行事业部制管控模式，为了获得高市场占有率，调整经营策略，并开发新产品和开拓新领域。但是，事业部制管控模式在我国还属于初步尝试阶段，新成立的这些事业部没有一定的市场和过硬的主营业务，在这种情况下，必然存在基础不牢固的现象。所以，需要在事业部的资源配置上进行优化，以适应期产品结构，合理的发挥各部门资源优势。
三、充分放权，重视创新
尽管国内许多商业企业已经实行事业部制管控模式，但在实质、内涵上与国外所采用的事业部制存在一定的差距，最本质的区别就是没有真正做到放权。由于长时间的计划经济管理模式，国有企业在集权与分权关系上难于把握，主管部门对各事业部的经营活动管得过细，甚至存在直接指挥管理的现象，这必然导致事业部无工作的积极性，有名无实。
四、竞争上岗，论效取酬
目前各企业所实行的事业部制存在用人机制、在机构设置等方面的落后，导致许多机构与企业的职能部门重叠，在人员去留和招聘上存在很大的制约，“稳定员工队伍”仍然存在，并没有真正实行优胜劣汰的激励制度，滋生了平均主义和无竞争意识的存在。所以，企业要根据事业部的实际能力与情况，充分授权事业部的用人、分配与激励机制。同时，精简机构，减轻企业和各事业部的负担，达到全员竞争、论效取酬的管控模式。
五、其他业务线需向事业部制转型
工商银行是最早开始探索事业部制转型的一家大型企业。2000年，工商银行组建票据营业部，专门从事票据业务，对内独立核算，下设上海、北京、广州等八个分部；2002年，工商银行又组建牡丹卡中心，专门从事银行卡的业务管理与经营。牡丹卡中心和票据营业部均采用事业部的形式，除共享品牌外，与所在区域的分行无管理上的隶属关系。
综上所述，国有商业企业完善事业部制管控模式的任务还很艰巨，需要针对以上措施，大力改革才能真正发挥事业部制的优势。
参 考 文 献
[1]李一振.关于大中型企业完善事业部制的探讨[J].广东造.2001（2）：42～44
[2]刘凤军.国内大型商业银行在推行事业部制改格时应注意的问题[J].中国金融.2006（24）：58～60
[3]张秦.论长岭科技公司实施事业部制[J].企业制度改革的探讨.2003（3）：1～12