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摘要：根据现在生产实际，通过对生产管理存在的问题进行综合分析，通过现场实际，此方法能达到效益最大化]的目的，同进也使管理水平上一个新台阶。
关键词：效益流程；管控指标；效益最大化
Abstract：Under the current actual production, a comprehensive analysis of the problems of production management, through the actual site, this method can reach to maximize the benefits of purpose, with the progress on the management level to a new level.
Key words: effective processes; control indicators; maximize the benefits
中图分类号：F406.2 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）
前言
2011年，是“十二五”规划开局之年，也是曙光采油厂厂继承融合、创新发展精益思想、持续完善流程管控模式、促进发展方式快速转变的关键一年。热注作业一区承担着曙光采油厂80%生产油井的注汽任务。面对日常生产管理出现的诸多新的矛盾和困难，为进一步提升员工的发展意识、创效能力、工作标准和劳动效率，作业区根据自身特点，分析难点，找准重点，以精益管理思想为基础，推进5A现场管理，以流程管控模式组织开展工作。
正文
作业区坚持“发展以人为本、管理以精益为本”思想，强化流程经理人职能，细化节点执行标准，优化流程执行过程，提升流程运行效率，建立完善的流程运行考核机制，深入实施 “5A”现场精益化管理，推进班站标准化建设。以“最低成本生产出最合格的蒸汽”为目标，力达到“注汽质量最优、吨汽成本最低、经济效益最大”。
一、 明确思想 责任到人 逐步形成流程精益化 运作集约化的高效工作模式
为确保生产的高效运行，作业区成立领导小组。负责活动实施的总体安排部署；负责组织召开活动、阶段推进会、月度奖评会、经验总结会等；负责研究解决活动过程中的重大问题和事项。小组成员中的各流程项目经理人负责优化、简化工作流程，持续改进完善流程环节标准，负责管理、指导、协调、监督、检查流程整体运行情况，定期进行效果跟踪评价及经验总结、汇报工作。形成了流程精益化,运作集约化的高效工作模式。
二、以精益管理思想为基础 以流程控制模式组织开展四项工程
１、流程持续改进工程
以“优化效益流程、完善管控标准、持续改进升级”为主要内容，突出流程的持续改进，形成科学、高效的运行体系。一是以“流程再造”为中心思想，简化细化作业区16项管理流程。二是强化流程经理人职能，全面调控流程运行情况。提高经理人宏观掌控能力，切实加强流程项目经理人的核心作用，三是细化节点执行标准，建立完善的流程运行考核机制。四是优化流程执行过程，提升流程运行的效率。
２、5A现场推进工程
以“精益管理”思想为指导，结合生产实际特点，在继续开展标准化注汽站建设的基础上，深入实施“整理、清洁、素养、安全、节约”的“5A”现场精益化管理，促进“5A现场推进”活动的宣传、学习及全面推行。“
“5A”的推行流程
2.1的推行流程
分类、处理、三定、改善、自我检查、标识
２.2的推行流程
落实责任、制定标准、分析、改善、自我检查、解决
2.3行流程：
学习规章、自觉执行、自我检查、形成习惯、人心美仪
2.4行流程
安全意识、标识、隐患识别、消除隐患、安全巡检
2.5行流程
节约意识、节约方法、制定标准、检查评比、全员参与、落实责任
3、注汽工程
注重设备管理，推进质量稳步提高，努力实现优质注汽保上产。设备运转正常与否直接影响注汽效果的好坏，2011年作业区以减少故障停炉为重点，狠抓注汽质量。一是深化“保养有功，抢修是过”的设备管理理念，继续完善实施好设备“4321”管理法和预警机制，进一步强化停炉检修和日常保养工作；二是进一步实施质量“三面镜子”管理法，加大双休日等空挡时间的日查夜查力度，通过质量分析会、质量回访、质量现场抽查等措施，提高质量监督反馈整改管理流程运行效率；三是落实好设备巡检、保养、检修的程序化和标准化，确保设备正常运行；四是加强管线阀门及各种辅助生产设备配件管理，从源头抓起，从配件质量抓起，减少故障停炉次数，提高注汽质量。努力将故障停炉次数较2010年再降30%。
４、本效益优化工程
以科技为先导，以创新为手段，以创效为目标，注重科技进步，推进技术成果转化，努力实现低成本运行，不断深化“节约型”企业的创建活动。一是继续深入实施好“节能驾驶法”，加强锅炉清灰、燃料替代和改烧天然气等工作的规范化操作，强化员工对锅炉的标准化操作，使锅炉始终处于最经济状态下运行；二是加大科技创新力度，将进行干度自控、节能减排、深度处理污水直供锅炉、在线吹灰以及燃气安全运行等一系列综合性大型科技立项，以科技为支撑，实现设备高效运转，生产低成本运行；三是根据实际生产情况，围繞相关工作管理流程，抓住流程关键环节，认真实施“精益管理年”活动作业区七项重点立项，及时进行梳理调整，针对重点项目，创新性的开展工作，达到挖潜创效的最终目的。
三、精益管理”入脑 “三个意识”入心 运行模式初见成效
经过近半年的运行，各中心站（队）的基层干部能够积极主动担负起推行、运作管理职责，员工自上而下将精益管理思想与生产实际有机结合，员工立项创新积极踊跃，“三个意识”深入每一个员工内心，消除浪费、节约成本已形成一种自觉习惯、一种作业区文化。2011年，作业区生产经营形势良好，实现安全生产零事故，注汽质量攀升，设备停炉次数与去年相比降低31.2％，燃料油、水、电单耗均比计划有所降低。通过优化效益流程，完善管控指标，实现了效益最大化。
参考文献
[1] 金应锡.丰田精益生产管理实战. 第一版.民邮电出版社，2011：03
[2]王妍.最实用的企业成本管理精要. 第一版.中国经济出版社, 2011：01-28.
关键词：效益流程；管控指标；效益最大化
Abstract：Under the current actual production, a comprehensive analysis of the problems of production management, through the actual site, this method can reach to maximize the benefits of purpose, with the progress on the management level to a new level.
Key words: effective processes; control indicators; maximize the benefits
中图分类号：F406.2 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）
前言
2011年，是“十二五”规划开局之年，也是曙光采油厂厂继承融合、创新发展精益思想、持续完善流程管控模式、促进发展方式快速转变的关键一年。热注作业一区承担着曙光采油厂80%生产油井的注汽任务。面对日常生产管理出现的诸多新的矛盾和困难，为进一步提升员工的发展意识、创效能力、工作标准和劳动效率，作业区根据自身特点，分析难点，找准重点，以精益管理思想为基础，推进5A现场管理，以流程管控模式组织开展工作。
正文
作业区坚持“发展以人为本、管理以精益为本”思想，强化流程经理人职能，细化节点执行标准，优化流程执行过程，提升流程运行效率，建立完善的流程运行考核机制，深入实施 “5A”现场精益化管理，推进班站标准化建设。以“最低成本生产出最合格的蒸汽”为目标，力达到“注汽质量最优、吨汽成本最低、经济效益最大”。
一、 明确思想 责任到人 逐步形成流程精益化 运作集约化的高效工作模式
为确保生产的高效运行，作业区成立领导小组。负责活动实施的总体安排部署；负责组织召开活动、阶段推进会、月度奖评会、经验总结会等；负责研究解决活动过程中的重大问题和事项。小组成员中的各流程项目经理人负责优化、简化工作流程，持续改进完善流程环节标准，负责管理、指导、协调、监督、检查流程整体运行情况，定期进行效果跟踪评价及经验总结、汇报工作。形成了流程精益化,运作集约化的高效工作模式。
二、以精益管理思想为基础 以流程控制模式组织开展四项工程
１、流程持续改进工程
以“优化效益流程、完善管控标准、持续改进升级”为主要内容，突出流程的持续改进，形成科学、高效的运行体系。一是以“流程再造”为中心思想，简化细化作业区16项管理流程。二是强化流程经理人职能，全面调控流程运行情况。提高经理人宏观掌控能力，切实加强流程项目经理人的核心作用，三是细化节点执行标准，建立完善的流程运行考核机制。四是优化流程执行过程，提升流程运行的效率。
２、5A现场推进工程
以“精益管理”思想为指导，结合生产实际特点，在继续开展标准化注汽站建设的基础上，深入实施“整理、清洁、素养、安全、节约”的“5A”现场精益化管理，促进“5A现场推进”活动的宣传、学习及全面推行。“
“5A”的推行流程
2.1的推行流程
分类、处理、三定、改善、自我检查、标识
２.2的推行流程
落实责任、制定标准、分析、改善、自我检查、解决
2.3行流程：
学习规章、自觉执行、自我检查、形成习惯、人心美仪
2.4行流程
安全意识、标识、隐患识别、消除隐患、安全巡检
2.5行流程
节约意识、节约方法、制定标准、检查评比、全员参与、落实责任
3、注汽工程
注重设备管理，推进质量稳步提高，努力实现优质注汽保上产。设备运转正常与否直接影响注汽效果的好坏，2011年作业区以减少故障停炉为重点，狠抓注汽质量。一是深化“保养有功，抢修是过”的设备管理理念，继续完善实施好设备“4321”管理法和预警机制，进一步强化停炉检修和日常保养工作；二是进一步实施质量“三面镜子”管理法，加大双休日等空挡时间的日查夜查力度，通过质量分析会、质量回访、质量现场抽查等措施，提高质量监督反馈整改管理流程运行效率；三是落实好设备巡检、保养、检修的程序化和标准化，确保设备正常运行；四是加强管线阀门及各种辅助生产设备配件管理，从源头抓起，从配件质量抓起，减少故障停炉次数，提高注汽质量。努力将故障停炉次数较2010年再降30%。
４、本效益优化工程
以科技为先导，以创新为手段，以创效为目标，注重科技进步，推进技术成果转化，努力实现低成本运行，不断深化“节约型”企业的创建活动。一是继续深入实施好“节能驾驶法”，加强锅炉清灰、燃料替代和改烧天然气等工作的规范化操作，强化员工对锅炉的标准化操作，使锅炉始终处于最经济状态下运行；二是加大科技创新力度，将进行干度自控、节能减排、深度处理污水直供锅炉、在线吹灰以及燃气安全运行等一系列综合性大型科技立项，以科技为支撑，实现设备高效运转，生产低成本运行；三是根据实际生产情况，围繞相关工作管理流程，抓住流程关键环节，认真实施“精益管理年”活动作业区七项重点立项，及时进行梳理调整，针对重点项目，创新性的开展工作，达到挖潜创效的最终目的。
三、精益管理”入脑 “三个意识”入心 运行模式初见成效
经过近半年的运行，各中心站（队）的基层干部能够积极主动担负起推行、运作管理职责，员工自上而下将精益管理思想与生产实际有机结合，员工立项创新积极踊跃，“三个意识”深入每一个员工内心，消除浪费、节约成本已形成一种自觉习惯、一种作业区文化。2011年，作业区生产经营形势良好，实现安全生产零事故，注汽质量攀升，设备停炉次数与去年相比降低31.2％，燃料油、水、电单耗均比计划有所降低。通过优化效益流程，完善管控指标，实现了效益最大化。
参考文献
[1] 金应锡.丰田精益生产管理实战. 第一版.民邮电出版社，2011：03
[2]王妍.最实用的企业成本管理精要. 第一版.中国经济出版社, 2011：01-28.