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试讲，必须的!
试讲“起源”于国家各级学校对招聘的教师的职业素质(比如口才、逻辑、仪态)的综合评定。近些年来，它已经成为考取教师资格证的一个科目。但在企业中，培训试讲并不普遍。除了培训部选拔、引进讲师等情形外，对于外部邀请的讲师，很少有这样的程序。从某种意义上说，这种情况是可以理解的。从外面请的讲师，多多少少都有些名气，让人家站在你面前试讲，也许是让人很没面子的。用人不疑，疑人不用，请人家来，就让人家放开手脚嘛!但是，恰恰是企业的这种心态，给一些“万金油”讲师提供了市场，他们有的人只有三脚猫的功夫，总想三拳两脚打天下，千篇一律地面对所有的企业。这样的培训，就难免与企业的实际具体需求脱节。你的企业大概也遇到过这样的情形：讲师高高在上，口若悬河，装出无所不懂的样子；接受培训的员工强忍睡意，各怀心事，装出认真听课的样子。结果是讲师拿了钱走人，“我忽悠了你，却一笑而过”。员工听了课走人，“挥挥手不带走一片云彩”。
很多企业会在培训之前与讲师进行充分的沟通，但是，一般来说，这只是企业单方面向讲师做的一种交待和提示。而讲师对企业的培训需求了解程度，他的讲课水平、准备状况，对企业来说，还都是未知数。对一些有名的讲师，企业大概能够心中有数，而那些不了解的讲师，就难免让HR经理心中打鼓。因此，让培训讲师进行试讲，是确保培训成功的重要环节。
试讲的方式
说起试讲，人们大概会在脑海中浮现出这样一幅图景：在一个小型会议室或教室中，一个讲师站在几个负责评价授课水平的评委面前，将自己课程的精华部分展现出来……在现实生活中，这种试讲方式并不少见。近些年来，为满足企业的需求，各地兴起了很多培训机构。为了拓展业务，让企业客户了解自己，培训机构往往提供试讲服务。有的培训机构主动到企业中去试讲，有的则邀请企业客户参加自己举办的公开课。企业也利用这类机会了解培训机构和讲师，发现可以满足企业需求的课程内容。这种试讲的一大特点是，培训机构采取主动，其内容一般是课程中的亮点和精华，能够充分展示培训讲师的水平、培训机构的实力，但是，它往往与企业的现实需求有一定的距离。换句话说，它还只能让企业对某个培训机构、某位讲师发生兴趣，产生合作的意向，而没有进入为企业“量体裁衣、对症下药”的阶段。所以，企业不要认为听了培训机构自我推荐的试讲后就可以让讲师登上讲台，因为，这仅仅还只是个开始。
一般来说，培训机构在与企业产生合作意向、签订合同之前，都会有深入广泛的沟通。因此，企业并不是通过试讲才知道培训内容的。一位国内知名的人力资源专家曾接到一家大型国企的培训邀请，后者为她开列了一个培训需求清单，请她选择其中最感兴趣、平素研究最多的内容。这种“菜单”式的培训前沟通方式，已为很多企业所采用。但是，有了事先沟通，试讲也还是需要的，只是不一定是那种十分正式的、课堂式的试讲。我们可以把它叫作“准试讲”，或“隐蔽式试讲”。这种试讲，往往以培训前的小范围见面会为外在形式。HR部门在组织这次会议时，要突出欢迎、沟通、请教的主题色彩。记住，见面会的第一句话一定是：对XX讲师的到来，我们公司表示热烈的欢迎。为了强化这个主题，可以事先在会议室上摆上鲜花和水果，甚至是带有欢迎辞的条幅。其次，一定要让讲师介绍一下自己对企业的观感和印象，请他发表对企业的建议，这样的请求一来增加了对培训讲师的尊重程度，二来也可以摸清他对企业的了解程度，是否对企业最主要的或亟待解决的问题有比较成熟的对策。在这个小型见面会上，最重要的环节是参会的企业员工向讲师咨询、请教。这个咨询，尽量不要围绕着那些观念性的理论问题展开，而是交流在实际工作中遇到的具体问题。这种交流，会让讲师更深入地了解企业的经营状况、经营模式、培训需求。从一方面说，与会者在培训之前“吃了小灶”，从另一方面说，这也是对培训讲师的一次培训——很多讲师会聪明地利用见面会上得到的资讯作为培训中的素材，自觉调整培训中的案例，让培训内容更加贴近企业实际。
但是，并不是每一次培训前都会有机会举办这样的见面会。当培训讲师日程表上时间排不开，或是某位讲师已经不是第一次来企业，就只能采用另外的方式来进行“准试讲”。一次，一位家在上海的很有名气的培训师应邀到一家广州企业讲学。由于航班延误，他在晚上十一点才到达广州。虽然企业总经理对这位讲师很熟悉，但由于次日就要上课，而且内容非常重要，总经理还是想与他进行一番沟通。总经理和HR经理邀他来到一家很有名的酒店。席间，HR经理向这位讲师谈起了第一次听他培训课的感受，并且拿出认真记录的听课笔记。这让培训讲师的内心得到了很大的满足。此后，总经理用谦和、轻松的语气向他通报了公司最近发生的一些新情况、出现的新问题，希望他就某些迫切需要解决的重要问题在明天的培训课堂上充分展开。培训讲师认真地听取了他们的意见后，主动说：“看来我需要对自己的授课方案进行一些调整了……您看我这样讲行不行?……”
试讲中不能忽视的要素
第一，试讲听众的选择。无论是听培训机构提供的公开课，还是参加某种形式的“准试讲”，听众一定要有某种代表性。一家日用品销售企业的HR经理，曾派一个来公司不久的新员工去参加一个有关沟通技巧的公开课。这个员工听课回来后，十分兴奋，对讲师赞不绝口，大力推荐。HR经理遂于半个月后请那位讲师来公司为销售人员讲课。结果，培训效果很糟糕。销售部的员工普遍反映，课上所讲的内容，不过是老生常谈，一点新意也没有。有一位老员工说，讲师课上讲的笑话，他三年前就听过了……这家企业，除了缺少与讲师深入沟通外，最大的问题就是在选择试讲听众上出现了失误。企业应当牢记，试讲的听众，不是“带着两只耳朵”的普通学员，他们要代表未来接受培训的员工的总体水平和共同需求。这家企业如果为新员工提供培训，选派一名新员工去听试讲，应该没有问题，但是，当这位培训讲师面对的是包括众多老员工在内的学员时，那名新员工就不合格了。
参加试讲的听众最好不要一个人，这是大家都明白的道理，但也不是说参加的人越多越好。重要的是，听众要与讲师“对口”。所谓“对口”，就是学员们对讲师所涉及的问题，要有一定深度的了解，而且学员之间的水平不能有特别明显的差异。如果参加试讲的听众人数过多，反馈意见分歧过大，讲师也就不好把握课程的深度。另外，如果参加试讲的听众在参训总人数中占有相当的比例，则会在某种程度上影响正式授课的效果。一般来说，试讲的听众，除了相 关部门的管理者(他们往往对员工的培训需求有整体的了解)，HR经理还应选择一两名能代表平均水平的员工。他们反馈的意见，虽然不一定是百分之百的准确，但一定会降低培训中的某些风险。
第二，试讲内容的选择。如果去听公开课，听众们自然无法选择他们感兴趣的内容。但如果是让培训讲师来企业，就不妨给他出个题目，选择一些与企业运营密切联系、切中企业发展要害的内容。一般来说，每个讲师都有几套教案，而培训的内容也是随着听课对象的变化而不断地补充修改。毫无疑问，所有的讲师都知道，只有最贴近企业员工需求的内容才是最吸引人的。但是，有些讲师却很会偷懒，把一些人生理念、成功法则之类的课程作为试讲的内容。这样的试讲往往会取得一定的成功，但是，它的风险在于，最初的听众虽然被激励得热血沸腾，但等这种讲师登上讲台之后，他讲的东西很可能与企业的真正培训需求隔若云泥。但是，如果让讲师去讲授他毫不了解或刚刚在某个企业学到的东西，也是不公平的。归根结底，他试讲的目的是想让企业接受他。在这种情况下，HR经理不妨做一种折衷的选择：让他把擅长的“拿手课程”列一个清单，然后由企业准备接受培训的员工挑选一个最为感兴趣的课程，作为试讲的主题。当然，试讲的最后，听众一定要向讲师了解一下他的课程安排，这也是极为重要的内容。
第三，试讲的时间和地点。这个问题似乎不必多讲——时间在20分钟左右足矣。这个时间长短非常适用于一些日常工作繁忙的企业。并不是每位员工都会成为试讲的热心听众，如果时间过长，他们会为手头没干完的工作分神。试讲的地点不能太嘈杂，更重要是，试讲地点尽量能为多媒体设备提供硬件支持，这也是很多讲师试讲成败的关键因素。
第四，对试讲的评估。由于试讲不是正式的培训，所以对其评估也不必特别繁琐。如果是一个短期并且不是特别重要的课程，分别咨询几个听众就可以了。但如果是很重要的课程，就有必要在讲师试讲后开一个短会，综合评价一下，以便给讲师及时的回馈。不妨设计一个简单的意见反馈表，罗列诸如“讲授内容联系企业实际程度”、“方法是否灵活，是否运用启发式教学”、“是否语言流畅，声音宏亮，有感染力”等项目，让与会人员填写。但在这个反馈表中，“建议”一栏是最重要的。它既便于HR经理总结大家的意见，将大家听完试讲后的想法提供给讲师，也可以排除一些人情因素的干扰——须知一些讲师的介绍人很可能就在听众之中，一些不好说的话不如就写出来直接交给HR经理吧。
总之，试讲是培训之前的一个十分重要的环节，它是培训成功的有力保障，也是将培训讲师和企业学员真正联系在一起的纽带。只有充分重视试讲，培训才会万无一失地达到预期的效果。
试讲“起源”于国家各级学校对招聘的教师的职业素质(比如口才、逻辑、仪态)的综合评定。近些年来，它已经成为考取教师资格证的一个科目。但在企业中，培训试讲并不普遍。除了培训部选拔、引进讲师等情形外，对于外部邀请的讲师，很少有这样的程序。从某种意义上说，这种情况是可以理解的。从外面请的讲师，多多少少都有些名气，让人家站在你面前试讲，也许是让人很没面子的。用人不疑，疑人不用，请人家来，就让人家放开手脚嘛!但是，恰恰是企业的这种心态，给一些“万金油”讲师提供了市场，他们有的人只有三脚猫的功夫，总想三拳两脚打天下，千篇一律地面对所有的企业。这样的培训，就难免与企业的实际具体需求脱节。你的企业大概也遇到过这样的情形：讲师高高在上，口若悬河，装出无所不懂的样子；接受培训的员工强忍睡意，各怀心事，装出认真听课的样子。结果是讲师拿了钱走人，“我忽悠了你，却一笑而过”。员工听了课走人，“挥挥手不带走一片云彩”。
很多企业会在培训之前与讲师进行充分的沟通，但是，一般来说，这只是企业单方面向讲师做的一种交待和提示。而讲师对企业的培训需求了解程度，他的讲课水平、准备状况，对企业来说，还都是未知数。对一些有名的讲师，企业大概能够心中有数，而那些不了解的讲师，就难免让HR经理心中打鼓。因此，让培训讲师进行试讲，是确保培训成功的重要环节。
试讲的方式
说起试讲，人们大概会在脑海中浮现出这样一幅图景：在一个小型会议室或教室中，一个讲师站在几个负责评价授课水平的评委面前，将自己课程的精华部分展现出来……在现实生活中，这种试讲方式并不少见。近些年来，为满足企业的需求，各地兴起了很多培训机构。为了拓展业务，让企业客户了解自己，培训机构往往提供试讲服务。有的培训机构主动到企业中去试讲，有的则邀请企业客户参加自己举办的公开课。企业也利用这类机会了解培训机构和讲师，发现可以满足企业需求的课程内容。这种试讲的一大特点是，培训机构采取主动，其内容一般是课程中的亮点和精华，能够充分展示培训讲师的水平、培训机构的实力，但是，它往往与企业的现实需求有一定的距离。换句话说，它还只能让企业对某个培训机构、某位讲师发生兴趣，产生合作的意向，而没有进入为企业“量体裁衣、对症下药”的阶段。所以，企业不要认为听了培训机构自我推荐的试讲后就可以让讲师登上讲台，因为，这仅仅还只是个开始。
一般来说，培训机构在与企业产生合作意向、签订合同之前，都会有深入广泛的沟通。因此，企业并不是通过试讲才知道培训内容的。一位国内知名的人力资源专家曾接到一家大型国企的培训邀请，后者为她开列了一个培训需求清单，请她选择其中最感兴趣、平素研究最多的内容。这种“菜单”式的培训前沟通方式，已为很多企业所采用。但是，有了事先沟通，试讲也还是需要的，只是不一定是那种十分正式的、课堂式的试讲。我们可以把它叫作“准试讲”，或“隐蔽式试讲”。这种试讲，往往以培训前的小范围见面会为外在形式。HR部门在组织这次会议时，要突出欢迎、沟通、请教的主题色彩。记住，见面会的第一句话一定是：对XX讲师的到来，我们公司表示热烈的欢迎。为了强化这个主题，可以事先在会议室上摆上鲜花和水果，甚至是带有欢迎辞的条幅。其次，一定要让讲师介绍一下自己对企业的观感和印象，请他发表对企业的建议，这样的请求一来增加了对培训讲师的尊重程度，二来也可以摸清他对企业的了解程度，是否对企业最主要的或亟待解决的问题有比较成熟的对策。在这个小型见面会上，最重要的环节是参会的企业员工向讲师咨询、请教。这个咨询，尽量不要围绕着那些观念性的理论问题展开，而是交流在实际工作中遇到的具体问题。这种交流，会让讲师更深入地了解企业的经营状况、经营模式、培训需求。从一方面说，与会者在培训之前“吃了小灶”，从另一方面说，这也是对培训讲师的一次培训——很多讲师会聪明地利用见面会上得到的资讯作为培训中的素材，自觉调整培训中的案例，让培训内容更加贴近企业实际。
但是，并不是每一次培训前都会有机会举办这样的见面会。当培训讲师日程表上时间排不开，或是某位讲师已经不是第一次来企业，就只能采用另外的方式来进行“准试讲”。一次，一位家在上海的很有名气的培训师应邀到一家广州企业讲学。由于航班延误，他在晚上十一点才到达广州。虽然企业总经理对这位讲师很熟悉，但由于次日就要上课，而且内容非常重要，总经理还是想与他进行一番沟通。总经理和HR经理邀他来到一家很有名的酒店。席间，HR经理向这位讲师谈起了第一次听他培训课的感受，并且拿出认真记录的听课笔记。这让培训讲师的内心得到了很大的满足。此后，总经理用谦和、轻松的语气向他通报了公司最近发生的一些新情况、出现的新问题，希望他就某些迫切需要解决的重要问题在明天的培训课堂上充分展开。培训讲师认真地听取了他们的意见后，主动说：“看来我需要对自己的授课方案进行一些调整了……您看我这样讲行不行?……”
试讲中不能忽视的要素
第一，试讲听众的选择。无论是听培训机构提供的公开课，还是参加某种形式的“准试讲”，听众一定要有某种代表性。一家日用品销售企业的HR经理，曾派一个来公司不久的新员工去参加一个有关沟通技巧的公开课。这个员工听课回来后，十分兴奋，对讲师赞不绝口，大力推荐。HR经理遂于半个月后请那位讲师来公司为销售人员讲课。结果，培训效果很糟糕。销售部的员工普遍反映，课上所讲的内容，不过是老生常谈，一点新意也没有。有一位老员工说，讲师课上讲的笑话，他三年前就听过了……这家企业，除了缺少与讲师深入沟通外，最大的问题就是在选择试讲听众上出现了失误。企业应当牢记，试讲的听众，不是“带着两只耳朵”的普通学员，他们要代表未来接受培训的员工的总体水平和共同需求。这家企业如果为新员工提供培训，选派一名新员工去听试讲，应该没有问题，但是，当这位培训讲师面对的是包括众多老员工在内的学员时，那名新员工就不合格了。
参加试讲的听众最好不要一个人，这是大家都明白的道理，但也不是说参加的人越多越好。重要的是，听众要与讲师“对口”。所谓“对口”，就是学员们对讲师所涉及的问题，要有一定深度的了解，而且学员之间的水平不能有特别明显的差异。如果参加试讲的听众人数过多，反馈意见分歧过大，讲师也就不好把握课程的深度。另外，如果参加试讲的听众在参训总人数中占有相当的比例，则会在某种程度上影响正式授课的效果。一般来说，试讲的听众，除了相 关部门的管理者(他们往往对员工的培训需求有整体的了解)，HR经理还应选择一两名能代表平均水平的员工。他们反馈的意见，虽然不一定是百分之百的准确，但一定会降低培训中的某些风险。
第二，试讲内容的选择。如果去听公开课，听众们自然无法选择他们感兴趣的内容。但如果是让培训讲师来企业，就不妨给他出个题目，选择一些与企业运营密切联系、切中企业发展要害的内容。一般来说，每个讲师都有几套教案，而培训的内容也是随着听课对象的变化而不断地补充修改。毫无疑问，所有的讲师都知道，只有最贴近企业员工需求的内容才是最吸引人的。但是，有些讲师却很会偷懒，把一些人生理念、成功法则之类的课程作为试讲的内容。这样的试讲往往会取得一定的成功，但是，它的风险在于，最初的听众虽然被激励得热血沸腾，但等这种讲师登上讲台之后，他讲的东西很可能与企业的真正培训需求隔若云泥。但是，如果让讲师去讲授他毫不了解或刚刚在某个企业学到的东西，也是不公平的。归根结底，他试讲的目的是想让企业接受他。在这种情况下，HR经理不妨做一种折衷的选择：让他把擅长的“拿手课程”列一个清单，然后由企业准备接受培训的员工挑选一个最为感兴趣的课程，作为试讲的主题。当然，试讲的最后，听众一定要向讲师了解一下他的课程安排，这也是极为重要的内容。
第三，试讲的时间和地点。这个问题似乎不必多讲——时间在20分钟左右足矣。这个时间长短非常适用于一些日常工作繁忙的企业。并不是每位员工都会成为试讲的热心听众，如果时间过长，他们会为手头没干完的工作分神。试讲的地点不能太嘈杂，更重要是，试讲地点尽量能为多媒体设备提供硬件支持，这也是很多讲师试讲成败的关键因素。
第四，对试讲的评估。由于试讲不是正式的培训，所以对其评估也不必特别繁琐。如果是一个短期并且不是特别重要的课程，分别咨询几个听众就可以了。但如果是很重要的课程，就有必要在讲师试讲后开一个短会，综合评价一下，以便给讲师及时的回馈。不妨设计一个简单的意见反馈表，罗列诸如“讲授内容联系企业实际程度”、“方法是否灵活，是否运用启发式教学”、“是否语言流畅，声音宏亮，有感染力”等项目，让与会人员填写。但在这个反馈表中，“建议”一栏是最重要的。它既便于HR经理总结大家的意见，将大家听完试讲后的想法提供给讲师，也可以排除一些人情因素的干扰——须知一些讲师的介绍人很可能就在听众之中，一些不好说的话不如就写出来直接交给HR经理吧。
总之，试讲是培训之前的一个十分重要的环节，它是培训成功的有力保障，也是将培训讲师和企业学员真正联系在一起的纽带。只有充分重视试讲，培训才会万无一失地达到预期的效果。