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【摘要】组织文化、组织结构以及企业绩效一直都是管理学研究的热点之一，企业绩效需要通过组织文化与企业结构两大基本要素来实现。组织文化可以划分为和睦交往型和团结一致型，组织结构可以按照柔性化程度来划分。结合珠三角地区企业的实际数据，本研究认为和睦交往型组织文化引起负向的企业绩效，高柔性结构加强这一关系。团结一致型组织文化带来正向的企业绩效，高柔性结构强化这一关系。
【关键词】组织文化 组织结构 企业绩效
自从二十世纪八十年代开始，组织文化和组织结构成为管理学理论研究的热点话题。众所周知，企业的初期诞生和后期发展，不仅需要有形的组织架构来支撑，还需要无形的组织文化来维持，而且两者相辅相成，交融作用，共同奠定企业经营成功的两大基础根基。虽然与组织相关的学术研究不计其数，但是目前的学者大多通过案例研究来探讨组织文化与企业绩效、组织结构与企业绩效之间的关系，相应的实证研究明显不足，尤其是专门针对中国企业背景的此类研究则少之又少，因此本文希望充实这一领域的空白。
一、理论观点与研究回顾
（一）组织文化与绩效
构成企业核心特性的规范、态度、价值和组织模式的集合被称为组织文化，其中最为关键的是组织成员的共享价值观，也就是一种内生化的、约定俗成的，且能够引导人们组织行为的信念。不仅如此，组织文化在影响组织中的工作氛围、领导风格、战略制定与流程等方面起着重要作用，它可以决定到底怎样的行为特征、沟通方式、能力技术、组织环境是被大家所接受和认可的，并且直接影响判断标准。组织文化被认为是外部适应与内部整合的重要手段，它可以在组织和个人两个层面左右企业的运行，进一步在企业绩效方面施加影响。有价值的、稀缺的、难以模仿的资源，可以塑造企业的竞争优势，而组织文化具有这样的特征。过去的研究中，Kotter曾在1980s～1990s年间，通过研究200多家公司的组织文化和经营绩效，把组织文化划分为三种类型，分别是强力型组织文化、策略合理型组织文化、灵活适应型组织文化，并且认为这三种组织文化可以带来不同的组织绩效。Denison的研究表明，组织文化的影响广泛而深远，具有良好组织文化的公司，比如组织文化的参与程度高、一致性程度高、适应性强且具有使命感的企业，相比那些具有拙劣组织文化的公司，在投资和销售等诸多方面的财务表现更好。Calori的研究进一步显示，团结一致的组织和柔性化程度高的组织，由于组织凝聚力较强，资源聚焦，且组织弹性高，灵活度高，因此在投资运营和销售管理方面的回报更显著。过去的学者在研究组织文化对企业绩效的影响时候，通常采用三种类型的财务测量：（1）最近三年的年均资产报酬率；（2）最近三年的年均销售增长率；（3）访谈者自主回答问卷，包括5个常见的题目，比如利润率、员工满意度、整理绩效、企业竞争力。
综述所述，过去的研究表明，某些类型的组织文化或者组织特征可以在一定程度上促进企业绩效的提升，而另外的一些的类型却反过来会抑制企业绩效的增长。
（二）组织结构与绩效
作为支撑企业高效运行的有形要素，组织结构的重要性主要涵盖三个方面：（1）通过管理层级和管理跨度来决定谁对谁负责，谁向谁回报，如何回报；（2）通过团队来收编个人，通过部门来容纳团队，进行形成组织的秩序；（3）在不同的部门之间建立起沟通协作的桥梁和力量整合的流程。简而言之，组织结构规范了交往方式、运作方式和权利关系。组织特有的结构通过明确工作任务的划分、规范行为特征的反应等诸多方面，能够清晰的反映出价值观——如何做事，如何待人。从动态环境发展的角度来看，组织规模的扩大必然会带来人员的增加、部门的扩充、层级的固化，从而推动组织从简单的直线型管理模式，转向分工明确、强调专业的职能型管理模式，再从满足多元化市场诉求的事业部制结构，转向更为错综复杂的矩阵式结构，甚至是没有明确形态的无边界组织。William的研究表明，恰当的内部结构有助于公司达成目标，实现使命，比如M型的结构就有助于公司获得更高的获利能力。Lim通过对205家中国国企的研究发现，组织正式控制越规范，那么企业绩效就越高；组织分权化程度越高，那么企业绩效就越低；正式控制可以正向调节分权化程度与企业绩效之间的关系。
综上所述，某些类型的组织结构可以促进企业绩效的提升，而另外一些类型的结构却会起到阻碍作用。
二、研究假设
从文献综述环节，我们可以看到，组织文化对企业绩效存在一定程度的影响。组织文化就像“紧箍咒”一样，通过塑造员工意识、规范全体秩序，来影响员工工作方式、生产方式，甚至生活方式。这种潜在的“软约束”，无形中酝酿着特有的组织氛围，个体开始摸索群体能够接受和认可的行为方式，并内化出组织承诺加以执行，从而推动企业在既有的方向上前进发展，最终反应在企业的财务绩效上。诚然，不同类型的组织文化会塑造出不同的群体意识，从而使企业向不同的“航向”前进，比如往哪走，走多少，如何走。鉴于中国“面子”文化、人情消费、“圈子”意识等方面的考虑，笔者假设，中国企业的员工更加喜欢具有人际关系和谐、追求集体目标等特征的组织文化，并以此作为本文研究的两个重点文化类型。
Goffee的研究认为，为了更好的把握企业的文化特征，我们应该从组织内人际关系的和睦交往和团结一致两个方面来理解，因为这两个概念描述的都是组织中的基本人际关系或者人情世故。具体来说，和睦交往强调的是团队成员之间友谊的真挚和纯洁，团结一致侧重的是团队及时、准确、迅猛的达成一直目标的响应能力。笔者借此将组织文化划分为两种类型：和睦交往型，团结一致型。在前者的文化中，团队成员不仅仅是工作伙伴，更是生活中的朋友，大家的关系比较稳定，很少出现矛盾，即使有摩擦也会尽可能的回避。不幸的是，处在中国特定的国情之下，“面子”文化、人情消费、“圈子”意识等方面的考虑反而把“和谐交往”的柔性发挥到极致，不管是考虑到对方情况的人性化考虑，还是基于权利、利益输送的斟酌，伙伴之间对他人未完成工作任务或标准会比较克制自己的批评，委婉的表达自己的不满。即使上头要求彼此挑刺式的批评，大家也“很会说话”，三缄其口，委婉表達。宁愿少犯错，也不得罪人，久而久之，这种近似泛滥的友好在组织中蔓延开来，真实决策是大家相互妥协达成的和谐结果，而非是处于对组织最佳利益的考虑，组织惯性进而形成，掩盖创新，阻碍变革，最终导致企业僵化，停滞不前，反应出来的结果就是办事效率的降低、工作产出的降低。鉴于此种考虑，笔者提出以下假设： 假设1——和睦交往型组织文化会导致企业经营绩效的下降。
相反，团结一致的组织侧重的是共同目标的达成，要求集体成员紧紧围绕目标展开彼此的工作交往和生活交流，生活中的小轻松是为了更好的合作以实现组织目标。伙伴们对集体的归属管较强烈，认同感明显，凝聚力较强，并且清楚地知道本组织的外在竞争对手，对工作精益求精，不断进取，求胜意愿强烈。因此这样的组织对变革怀有拥抱的态度，乐意接受创新和挑战，不确定性得到鼓励和认可，进而容易响应外在危机以规避风险，捕获市场机会以求发展。鉴于此种考虑，笔者提出以下假设：
假设2——团结一致型组织文化会引起企业经营绩效的上升。
前文已经提到，组织结构描述的是企业标准的运作管理流程、信息传递通道、风险控制程序、权利义务关系等架构，它构造了企业整体、子公司、分公司的生存环境。以柔性化程度作为参考系，笔者将组织结构划分未有机式结构和机械式结构。在前者的组织中，组织的管理层级较少，管理幅度较高，员工的自由度更高，信息流的传递速度更快，对市场的反应更加灵敏，但这种扁平化的组织形式也对领导的能力提出更高的要求。在后者的组织中，管理的等级制度森严，层级较多，管理跨度较小，分权程度更低，因此信息流的传递较慢，对市场的响應也比较迟缓，可能会错过行动的最佳时机。需要明确的是，组织结构的柔性越高，组织结构越自由灵活，越能够发挥出组织成员本身的素养和组织文化的特质，从而越容易加强不同类型的组织文化与企业绩效之间的关系，即高柔性的组织结构对和睦交往型组织文化与企业经营绩效之间的负向关系具有强化作用，对团结一致型组织文化与企业经营绩效之间的正向关系也具有加强作用。因此，本研究中提出以下假设：
假设3——高柔性的组织结构对和睦交往性组织文化与企业经营绩效之间的负向关系具有强化作用。
假设4——高柔性的组织结构对团结一致型组织文化与企业经营绩效之间的正向关系具有强化作用。
三、研究方法与结论
（一）研究方法
研究的样本为来自广州、深圳、佛山等珠三角地区来自IT、皮具、陶瓷、家具、金融、教育等行业共计20家企业，年均存在年限为5年，员工规模在50人以下——500人以上不等，企业性质囊括国企、民企，无外资企业。对组织文化的测量参考Goffee的研究，每种文化类型设计7道题目，让被查企业员工自主回答：感受到的人际关系是否融洽，大家是否乐意互相帮助，是否能有效完成工作任务，是否有较强的求胜心理，团队目标跟自己目标是否存在冲突等。对组织结构柔性化程度的测量参考Khandwalla的研究成果，共计8个问题，让被查企业的人力资源部成员回答：组织信息传递的渠道，领导风格多样化与否，下属是否乐意接受领导决策，决策是否可根据环境而调整，批文是否按既有流程走，是否有非正式控制，员工是否按照既定程序做事等。企业绩效的衡量则采用自主报告评价法，让被查企业的高管回答：企业过去三年相对于同行竞争对手而言，销售增长率处于何种水平？销售利润率处于何种水平？总体获利能力（资产利润率和净资产利润率）处于何种水平？需要指出的是，本文的控制变量包括组织规模（人数）、所有权性质（国企、名企）、所处行业（制造业和非制造业）、被访性别（男、女）。
（二）研究结论
通过Pearson系数分析，可知：首先，和睦交往型组织文化与销售增长率、销售利润率、总体获利能力此三者的相关度为负；其次，团结一致型组织文化与销售增长率、销售利润率、总体获利能力此三者相关度为正；然后，组织柔性越高，销售增长率、销售利润率、总体获利能力越高。通过进一步的回归分析，笔者验证了前文的假设，得到结论：第一，和睦交往型组织文化对企业绩效确实存在一定程度的负关系；第二，团结一致型组织文化对于企业绩效具有较强的正关系；第三，高柔性结构对和睦交往型组织文化与企业绩效的负关系存在正调节，且对团结一致型组织文化与企业绩效之间的正关系存在正调节。
四、结语
本文的研究属于初步的尝试，在严谨性、完整性、客观性、代表性方面存在不足，具体如下：首先，笔者参考外文研究开发量表，不一定能够完全适用中国的特定环境；其次，笔者选择两种分类法来研究组织文化，相对较粗糙且笼统；然后，笔者的部分数据来源是被访者自我报告的形式获取，存在一定的实际误差，客观性有待考量；第四，鉴于研究资源限制，本文样本量有待扩充，希望后续学者多多努力。
参考文献
[1]Calori，Roland，and Sarnin，Philippe，1991，Corporate culture and economic performance：a French study. Organization Studies.
[2]Denison，D.R.，1990，Corporate culture and organizational effectiveness，NY：John Wiley & Sons.
[3]Goffee，R.，1996，What holds the modern company together，Harvard Business Review.
[4]Khandwalla，P.N.，1977，The design of organization，NY：Harcourt Brace Jaronovich.
[5]Kotter，J.P.，and Hesket，J.L.，1992，Corporate Culture and Performance，NY：The Free Press.
【关键词】组织文化 组织结构 企业绩效
自从二十世纪八十年代开始，组织文化和组织结构成为管理学理论研究的热点话题。众所周知，企业的初期诞生和后期发展，不仅需要有形的组织架构来支撑，还需要无形的组织文化来维持，而且两者相辅相成，交融作用，共同奠定企业经营成功的两大基础根基。虽然与组织相关的学术研究不计其数，但是目前的学者大多通过案例研究来探讨组织文化与企业绩效、组织结构与企业绩效之间的关系，相应的实证研究明显不足，尤其是专门针对中国企业背景的此类研究则少之又少，因此本文希望充实这一领域的空白。
一、理论观点与研究回顾
（一）组织文化与绩效
构成企业核心特性的规范、态度、价值和组织模式的集合被称为组织文化，其中最为关键的是组织成员的共享价值观，也就是一种内生化的、约定俗成的，且能够引导人们组织行为的信念。不仅如此，组织文化在影响组织中的工作氛围、领导风格、战略制定与流程等方面起着重要作用，它可以决定到底怎样的行为特征、沟通方式、能力技术、组织环境是被大家所接受和认可的，并且直接影响判断标准。组织文化被认为是外部适应与内部整合的重要手段，它可以在组织和个人两个层面左右企业的运行，进一步在企业绩效方面施加影响。有价值的、稀缺的、难以模仿的资源，可以塑造企业的竞争优势，而组织文化具有这样的特征。过去的研究中，Kotter曾在1980s～1990s年间，通过研究200多家公司的组织文化和经营绩效，把组织文化划分为三种类型，分别是强力型组织文化、策略合理型组织文化、灵活适应型组织文化，并且认为这三种组织文化可以带来不同的组织绩效。Denison的研究表明，组织文化的影响广泛而深远，具有良好组织文化的公司，比如组织文化的参与程度高、一致性程度高、适应性强且具有使命感的企业，相比那些具有拙劣组织文化的公司，在投资和销售等诸多方面的财务表现更好。Calori的研究进一步显示，团结一致的组织和柔性化程度高的组织，由于组织凝聚力较强，资源聚焦，且组织弹性高，灵活度高，因此在投资运营和销售管理方面的回报更显著。过去的学者在研究组织文化对企业绩效的影响时候，通常采用三种类型的财务测量：（1）最近三年的年均资产报酬率；（2）最近三年的年均销售增长率；（3）访谈者自主回答问卷，包括5个常见的题目，比如利润率、员工满意度、整理绩效、企业竞争力。
综述所述，过去的研究表明，某些类型的组织文化或者组织特征可以在一定程度上促进企业绩效的提升，而另外的一些的类型却反过来会抑制企业绩效的增长。
（二）组织结构与绩效
作为支撑企业高效运行的有形要素，组织结构的重要性主要涵盖三个方面：（1）通过管理层级和管理跨度来决定谁对谁负责，谁向谁回报，如何回报；（2）通过团队来收编个人，通过部门来容纳团队，进行形成组织的秩序；（3）在不同的部门之间建立起沟通协作的桥梁和力量整合的流程。简而言之，组织结构规范了交往方式、运作方式和权利关系。组织特有的结构通过明确工作任务的划分、规范行为特征的反应等诸多方面，能够清晰的反映出价值观——如何做事，如何待人。从动态环境发展的角度来看，组织规模的扩大必然会带来人员的增加、部门的扩充、层级的固化，从而推动组织从简单的直线型管理模式，转向分工明确、强调专业的职能型管理模式，再从满足多元化市场诉求的事业部制结构，转向更为错综复杂的矩阵式结构，甚至是没有明确形态的无边界组织。William的研究表明，恰当的内部结构有助于公司达成目标，实现使命，比如M型的结构就有助于公司获得更高的获利能力。Lim通过对205家中国国企的研究发现，组织正式控制越规范，那么企业绩效就越高；组织分权化程度越高，那么企业绩效就越低；正式控制可以正向调节分权化程度与企业绩效之间的关系。
综上所述，某些类型的组织结构可以促进企业绩效的提升，而另外一些类型的结构却会起到阻碍作用。
二、研究假设
从文献综述环节，我们可以看到，组织文化对企业绩效存在一定程度的影响。组织文化就像“紧箍咒”一样，通过塑造员工意识、规范全体秩序，来影响员工工作方式、生产方式，甚至生活方式。这种潜在的“软约束”，无形中酝酿着特有的组织氛围，个体开始摸索群体能够接受和认可的行为方式，并内化出组织承诺加以执行，从而推动企业在既有的方向上前进发展，最终反应在企业的财务绩效上。诚然，不同类型的组织文化会塑造出不同的群体意识，从而使企业向不同的“航向”前进，比如往哪走，走多少，如何走。鉴于中国“面子”文化、人情消费、“圈子”意识等方面的考虑，笔者假设，中国企业的员工更加喜欢具有人际关系和谐、追求集体目标等特征的组织文化，并以此作为本文研究的两个重点文化类型。
Goffee的研究认为，为了更好的把握企业的文化特征，我们应该从组织内人际关系的和睦交往和团结一致两个方面来理解，因为这两个概念描述的都是组织中的基本人际关系或者人情世故。具体来说，和睦交往强调的是团队成员之间友谊的真挚和纯洁，团结一致侧重的是团队及时、准确、迅猛的达成一直目标的响应能力。笔者借此将组织文化划分为两种类型：和睦交往型，团结一致型。在前者的文化中，团队成员不仅仅是工作伙伴，更是生活中的朋友，大家的关系比较稳定，很少出现矛盾，即使有摩擦也会尽可能的回避。不幸的是，处在中国特定的国情之下，“面子”文化、人情消费、“圈子”意识等方面的考虑反而把“和谐交往”的柔性发挥到极致，不管是考虑到对方情况的人性化考虑，还是基于权利、利益输送的斟酌，伙伴之间对他人未完成工作任务或标准会比较克制自己的批评，委婉的表达自己的不满。即使上头要求彼此挑刺式的批评，大家也“很会说话”，三缄其口，委婉表達。宁愿少犯错，也不得罪人，久而久之，这种近似泛滥的友好在组织中蔓延开来，真实决策是大家相互妥协达成的和谐结果，而非是处于对组织最佳利益的考虑，组织惯性进而形成，掩盖创新，阻碍变革，最终导致企业僵化，停滞不前，反应出来的结果就是办事效率的降低、工作产出的降低。鉴于此种考虑，笔者提出以下假设： 假设1——和睦交往型组织文化会导致企业经营绩效的下降。
相反，团结一致的组织侧重的是共同目标的达成，要求集体成员紧紧围绕目标展开彼此的工作交往和生活交流，生活中的小轻松是为了更好的合作以实现组织目标。伙伴们对集体的归属管较强烈，认同感明显，凝聚力较强，并且清楚地知道本组织的外在竞争对手，对工作精益求精，不断进取，求胜意愿强烈。因此这样的组织对变革怀有拥抱的态度，乐意接受创新和挑战，不确定性得到鼓励和认可，进而容易响应外在危机以规避风险，捕获市场机会以求发展。鉴于此种考虑，笔者提出以下假设：
假设2——团结一致型组织文化会引起企业经营绩效的上升。
前文已经提到，组织结构描述的是企业标准的运作管理流程、信息传递通道、风险控制程序、权利义务关系等架构，它构造了企业整体、子公司、分公司的生存环境。以柔性化程度作为参考系，笔者将组织结构划分未有机式结构和机械式结构。在前者的组织中，组织的管理层级较少，管理幅度较高，员工的自由度更高，信息流的传递速度更快，对市场的反应更加灵敏，但这种扁平化的组织形式也对领导的能力提出更高的要求。在后者的组织中，管理的等级制度森严，层级较多，管理跨度较小，分权程度更低，因此信息流的传递较慢，对市场的响應也比较迟缓，可能会错过行动的最佳时机。需要明确的是，组织结构的柔性越高，组织结构越自由灵活，越能够发挥出组织成员本身的素养和组织文化的特质，从而越容易加强不同类型的组织文化与企业绩效之间的关系，即高柔性的组织结构对和睦交往型组织文化与企业经营绩效之间的负向关系具有强化作用，对团结一致型组织文化与企业经营绩效之间的正向关系也具有加强作用。因此，本研究中提出以下假设：
假设3——高柔性的组织结构对和睦交往性组织文化与企业经营绩效之间的负向关系具有强化作用。
假设4——高柔性的组织结构对团结一致型组织文化与企业经营绩效之间的正向关系具有强化作用。
三、研究方法与结论
（一）研究方法
研究的样本为来自广州、深圳、佛山等珠三角地区来自IT、皮具、陶瓷、家具、金融、教育等行业共计20家企业，年均存在年限为5年，员工规模在50人以下——500人以上不等，企业性质囊括国企、民企，无外资企业。对组织文化的测量参考Goffee的研究，每种文化类型设计7道题目，让被查企业员工自主回答：感受到的人际关系是否融洽，大家是否乐意互相帮助，是否能有效完成工作任务，是否有较强的求胜心理，团队目标跟自己目标是否存在冲突等。对组织结构柔性化程度的测量参考Khandwalla的研究成果，共计8个问题，让被查企业的人力资源部成员回答：组织信息传递的渠道，领导风格多样化与否，下属是否乐意接受领导决策，决策是否可根据环境而调整，批文是否按既有流程走，是否有非正式控制，员工是否按照既定程序做事等。企业绩效的衡量则采用自主报告评价法，让被查企业的高管回答：企业过去三年相对于同行竞争对手而言，销售增长率处于何种水平？销售利润率处于何种水平？总体获利能力（资产利润率和净资产利润率）处于何种水平？需要指出的是，本文的控制变量包括组织规模（人数）、所有权性质（国企、名企）、所处行业（制造业和非制造业）、被访性别（男、女）。
（二）研究结论
通过Pearson系数分析，可知：首先，和睦交往型组织文化与销售增长率、销售利润率、总体获利能力此三者的相关度为负；其次，团结一致型组织文化与销售增长率、销售利润率、总体获利能力此三者相关度为正；然后，组织柔性越高，销售增长率、销售利润率、总体获利能力越高。通过进一步的回归分析，笔者验证了前文的假设，得到结论：第一，和睦交往型组织文化对企业绩效确实存在一定程度的负关系；第二，团结一致型组织文化对于企业绩效具有较强的正关系；第三，高柔性结构对和睦交往型组织文化与企业绩效的负关系存在正调节，且对团结一致型组织文化与企业绩效之间的正关系存在正调节。
四、结语
本文的研究属于初步的尝试，在严谨性、完整性、客观性、代表性方面存在不足，具体如下：首先，笔者参考外文研究开发量表，不一定能够完全适用中国的特定环境；其次，笔者选择两种分类法来研究组织文化，相对较粗糙且笼统；然后，笔者的部分数据来源是被访者自我报告的形式获取，存在一定的实际误差，客观性有待考量；第四，鉴于研究资源限制，本文样本量有待扩充，希望后续学者多多努力。
参考文献
[1]Calori，Roland，and Sarnin，Philippe，1991，Corporate culture and economic performance：a French study. Organization Studies.
[2]Denison，D.R.，1990，Corporate culture and organizational effectiveness，NY：John Wiley & Sons.
[3]Goffee，R.，1996，What holds the modern company together，Harvard Business Review.
[4]Khandwalla，P.N.，1977，The design of organization，NY：Harcourt Brace Jaronovich.
[5]Kotter，J.P.，and Hesket，J.L.，1992，Corporate Culture and Performance，NY：The Free Press.