二、问题
　　
　　从二三十年代开始，中国日化经历了自由发展（1970年代以前）、首次繁荣（1970 年代-1982年代）、合资合作（1982-1996 年）、细分突围（1996-2002 年）、市场延伸（2002年至今）五个阶段。如果将这五个阶段看成五个节点，那么将其连接起来就是一条很有规律的发展曲线。其中第二阶段跟第四个阶段构成了曲线的两个波峰，即表现为国内本土日化发展的两次高潮；而第三阶段跟第五个阶段就构成了曲线的两个波谷，即表现为国内本土日化发展的两次低谷。
　　从这条发展曲线来看，国内本土日化两次跌入低谷，皆因跨国品牌的打压所致，换句话说就是国内企业或品牌两次不敌跨国品牌。不过，也有例外，在1996-2002 年间的市场细分阶段，就涌现出像可采、满婷、珊拉娜、丁家宜等一批优秀的民族新品。成功有原因，失败也绝不是偶然，走过近半个世纪的中国日化，一路跌跌撞撞地走下来，既有成功后的喜悦亦有失败后的泪水，无论是失败还是成功，均已成为历史，我们更需要的是对现有问题的总结与分析。
　　1.在品牌方面存在的问题
　　（1）品牌路线问题
　　在起家的时候，绝大多数的日化企业都是毫不犹豫地选择单一品牌路线：一是发展单一品牌更容易操作；二是企业的发展实力决定；三是其它兄弟企业也都是选择单一品牌战略。因此，品牌单一问题一时成为国内本土日化企业的发展通病。这一现象不仅表现在洗衣粉和洗发水行业，同样也表现在化妆品行业，如洗衣粉行业的纳爱斯、立白，洗发水行业的丝宝、拉芳，化妆品行业的大宝、丁家宜，无一不面临品牌单一、一品独秀的尴尬局面。
　　随着市场环境的变化，发展单一品牌的不足之处日渐凸现：比如运营成本的加大，市场风险的增高，来自对手压力的增大……所以，部分国内日化企业又开始转向多品牌战略路线，并且一进入就同时推出好几个品牌，往往前一个品牌还没站稳脚跟，后一个品牌又接踵而来。其结果是失败的多成功的少，轻的快刀斩乱麻，顺利退出，严重的就可能引起连锁反映、殃及池鱼。如知名大众护肤品牌“小护士”的变卖，据其内部原因就是丽斯达多品牌战略惹的祸！
　　既然多品牌不好走，单品牌又有问题，那么路在那里？没人知道？只有靠企业自己去走，能否成功，关键不在“路线”，而在于怎么走的问题！因为多品牌有多品牌的好处，单品牌有单品牌的缺陷，各有千秋。企业究竟应该选择那一条路，我想，这还要结合每一个企业自身的优势去选择。
　　（2）品牌延伸问题
　　“品牌延伸”是国内日化企业发展的一种非常典型的模式，也是被运用得最多、最普遍、最娴熟的一种策略。在国内，无论是国企还是民企都毫不例外。这种做法主要是能够充分利用企业的资源，增强市场终端的竞争力，降低企业的经营成本等等。但是，凡是都应该讲究一个尺度，否则就会适得其反、过犹不及。
　　现在看来，国内本土日化企业在运用品牌延伸策略这一过程中，至少存在这样两个方面的不足：一是盲目延伸。当某一企业成功地推出一个品牌时，紧接着就会延伸出无数的子产品，而毫不考虑主品牌是否有足够的扩张力和承受力，其结果不是因为企业的资源不足就是现有的渠道不适合该产品的成长。这样的事例很多，如南风化工相续推出的洗发水、洗洁精、洗衣皂、牙膏等产品，上得快去得也快。当然还有纳爱斯、立白等知名企业的个别品牌延伸也大致相同的结局；二是错位延伸。只要手里有一个品牌，不管原来是生产什么性质的产品，都会毫不选择地进行“一揽子计划”，其结果不是相互制约就是此消彼长。以郁美净为例，郁美净集团的产品由单一的儿童护肤系列扩大到美容化妆，并延伸到香皂、牙膏、洗涤、香水等领域。更有的企业以同一品牌一边生产洗衣粉，一边生产纯净水，一边生产牙膏，一边生产卫生纸。
　　


　　如此这般的延伸方法，众多功能不一的产品，不同的形象，共享一个品牌，其文化内涵互不兼容，产品特性相互矛盾，品牌价值此消彼长，不能成功那是理所当然的事！
　　（3）品牌定位问题
　　国内有不少日化企业都存在品牌定位模糊的问题。它不仅表现在不知名的企业品牌里，同样也存在知名的企业品牌里。如美加净品牌的核心定位与消费人群就存在不一致的问题，因为美加净的品牌认知在年轻的消费者当中并不算高，而大量30-40岁的大龄消费者却对美加净情有独钟，将大量怀有“美加净情结”的潜在消费人群置于不顾，实在让人难以说出美加净的品牌定位是成功的。
　　在凡事都讲个性化的时代，国内企业不是不知道个性化品牌的重要性，而是贪婪的心里使其不愿舍弃其余。在品牌的消费人群定位上总是心存侥幸，希望实现最大范围的品牌诉求，结果往往是芝麻和西瓜都没得到。有人说，大宝近年销售额的下降与品牌定位无关，笔者对此不敢认同。我们知道，大宝一家老少通吃的做法之所以能够取得暂时的成功，那是因为在当时的市场上并没有可替代的产品。随着市场的进一步细分，进入男性和老年人市场的品牌日夜增多，大宝那种不分性别、不分年龄、不分职业和消费层次的品牌定位将是一种十分危险的做法。
　　（4）品牌突围问题
　　品牌突围的难题普遍存在于发展中国家，只因发展中国家很少有顶级的知名品牌。中国也是如此，当大量跨国品牌潮水般涌入我国市场时，一个十分严峻的问题便显现在国人面前：国内日化企业集体面临品牌缺失的问题。
　　当我们在回顾国内日化企业的发展历程，列举本土日化成功的营销实例时，少不了对奇强、纳爱斯、隆力奇、大宝、上海家化、广东军团等知名企业赞誉一番。但是，即便是这些最具中国代表性的日化企业，也仅是获得相对的成功。以广东日化为例，从1995年开始，通过密集的广告和明星代言，一夜之间便成名全国，可是，没有品牌基础的产品是很难长远的，如今许多企业都面临市场减小、压力增大、利润微薄的困境，更有甚者出现销得越多、亏损越大的尴尬境地。因此，如何摆脱低端即低档的品牌形象和大市场小利润的难题，将成为中国本土日化能否继续走下去的战略性问题。
　　


　　（5）品牌塑造问题
　　到目前为止，中国本土日化企业还没有一个超级品牌（年销售量额在10个亿以上）诞生，这与国内日化成长的时间基本没有直接关系，因为国内日化成长的时间远比家电早，但昔日脆弱的家电企业早已跨出国门，并与国际家电巨头站在了同等竞争的位置。其实，国内本土日化企业一直没能强大起来，至今没有一个超级品牌，更多的是与品牌塑造有关，而这恰恰是中外日化最大的差距所在。
　　在品牌塑造上，国内本土日化企业的不足之处主要表现在这样几个方面：在思想认识上，一是重战术轻战略，二是多索取少投入。在市场营销上，一是强调市场销售忽视品牌推广，二是重视直面硬广告忽略间接软沟通。在品牌管理上，一是没有做好品牌维系工作，二是没有持续有效地贯彻原有的品牌战略。如奇强洗衣粉，因为强调销售而忽视了品牌的建设与提升，导致后来城市路线的失利；还有缺少长期品牌战略规划的舒蕾，在品牌推广的过程中一直将战术放在战略的位置，造成方向不明、后劲不足的品牌发展局面；再有就是大宝的泛品牌定位，以及索芙特善变的品牌印象等等。
　　日化行业的竞争是认知之争，而不是产品之争。处在商品严重“过剩”的今天，无论哪个品牌想要获得成功，都必须经过准确的市场定位、严格的市场区隔、清晰的品牌诉求、持续连贯的品牌形象塑造，只有这样才能找到属于自己的位置，才能得到消费者的认可，任何复制和模仿都将是失败的！
　　（6）品牌管理问题
　　国内本土日化在品牌管理上存在严重的不足，一部分日化品牌还停留在日化产品阶段，根本称不上品牌；另一部分称得上品牌的日化产品，也都不是辉煌一时就是被国际品牌收购掉；剩下较少的知名品牌也都面临品牌单一、形象老化、忠实消费者流失的问题，难怪乎有人说国内日化没有一个真正的品牌。
　　


　　要使自己的品牌得到有效的管理和维护，必须建立一个长期有效的品牌管理机制。这一机制既包括设立对口的专业部门和岗位人员，也包括制定有效的品牌保护和管理体系。此外还要经常对品牌把脉，保持跟消费者稳定的沟通渠道。而不像有些企业那样，仅仅是成立了一个有名无实的品牌管理部，在工作职责上成为市场部或销售部的附庸部门。
　　虽说国内本土日化企业在近几年以来，对品牌塑造、品牌管理、品牌维护有了较深的认识，并取得了一定的成效，但是细看国内本土一些富有代表性的日化品牌，其形势依然严峻。像上海家化这样很早就将管理国际化的企业，在美加净品牌的维系上，也还远远不够。再就是大名鼎鼎的大宝，在品牌沟通和品牌形象塑造上，多年不变，不能做到与时俱进，其品牌已经开始出现老化的现象。只有持续不断地丰富品牌内涵，做好品牌维护和日常管理工作，才能延缓品牌的衰老周期，保持品牌的旺盛生命力，得到忠实消费者的厚爱。
　　2.在产品方面存在的问题
　　（1）产品研发问题
　　在此之前，对于被誉为“世界制造中心”的中国企业来说，最缺乏的就是产品研发能力，而今，在中国企业各界早已有了较为深刻的认识。为此，包括日化行业在内的中国企业进行了根本性的转变：开始自建研发中心，巧借各大专院校的科研力量，参与各级科研机构的专项研发工作。如拉芳国际研发中心、清华·隆力奇生物科技研究所、丁家宜国际合作机构等的相继成立，无一不说明今后的中国日化企业将不再缺失研发方面的力量。
　　虽然到时大量的中国日化企业在研发方面不再成为问题，但还可能会面临另外两个方面的问题：一是能否使研发核心化的问题。隆力奇能够始终围绕“蛇生物精华”原料进行产品开发，品牌延伸始终围绕核心竞争力——蛇制品进行，从而为自己树立起蛇生物专家、仅此一家的行业领导地位。而奥妮却因为没有将“植物一派”进行到底，没能围绕“植物精华”原料进行产品研发，结果错失良机，失去了奠定“黑色市场”霸主的机会。二是能否使研发专业化的问题。满婷坚持走专业除满的道路，为自己树立起除螨专家的形象。而索芙特虽然拥有很强的产品创新能力（有多款产品都是市场上的首吃螃蟹者），但是因为不能使产品专业化，没能在自己专长的领域做深做透，结果是一直没人知道它是要成为瘦身专家还是防脱专家，更不用说鲜明的品牌形象。
　　（2）产品促销问题
　　“促销”是国内日化企业最常用的一种营销手段。因为“促销”可以在短时间内迅速回款，可以完成短期内的销售指标，可以抢占经销商的流动资金。所以不少企业老总在市场营销提案时，第一反应就是如何实施市场促销计划，而且全部促销措施基本都是针对一批或二批经销商。因此，“促销”便成为许多企业的一种惯性，成为市场营销人员的一种依赖，成为销售通路堵塞的“罪魁祸首”。
　　1）成为经销商向生产商讨价还价的主要筹码。如果厂商针对经销商的促销做得太多太烂，甚至整个企业的营销资源都放在渠道商上面，就会走进“大促销大订货，小促销小订货，不促销不订货”的“促销死胡同”。
　　2）成为经销商低价抛售和区域窜货的根源。因为低价进货直接造成经销商库存积压增大，为了减少库存积压和尽快回笼现金，往往会不顾生产商的价格体系和区域管制，将积压库存大量地跨区域超低价抛售，最终严重打乱生产商的正常市场销售秩序。
　　3）成为营销决策人员的“短视症”。不少营销老总在营销决策时往往只看数字和结果，而不问过程和效果，所以逐渐形成一种“短期目标导向管理”，凡是能够增加和提升短期销量的市场措施和做法都可能被采用。结果是公司的整个营销工作都是围绕一批或二批进行，做渠道就逐渐等同为做促销的企业短视行为。
　　4）成为某些市场业务员贪污腐败的“温床”。有些业务员利用公司急功近利的考核标准，经常将产品滞销的原因归结为促销力度不够，因而不断要求总部提供更多的促销支持，然后从中捞取个人好处。
　　(3)产品定价问题
　　


　　由于中国地域辽阔，东西差距较大，城乡差别明显，各个区域市场性质完全不同，消费层次多样性，使得很许多日化企业都会面临这样一个问题——产品在定价上是采用全国统一价格好还是价格差异化好。
　　如果是采用全国统一价格，其优点固然可以方便管理，保证各方的市场利润。但是明显的不足就是难以适应差异化的市场变化，制定的价格没有针对性和市场竞争力，难以满足不同消费水平的区域市场顾客。对于发达城市的高收入消费者来说，价格偏低的话可能失去既定的高额利润和高档次的产品形象。如果是采用全国不一样的价格，其市场价格的适应性是增强了，保证了价格的灵活性和有效性。但是由于不同区域之间形成了价格差，这样势必引起市场窜货的可能性，严重的还将带来整个市场价格混乱的局面。所以各区域市场是否采用统一定价还是差别定价让不少日化企业深感头痛的问题。
　　（4）产品包装问题
　　中国的产品被外界概括为“一流产品、二流服务、三流的包装”，其实包装不仅能够使产品增值，还能提高产品的档次和形象。卖化妆品其实就是在卖美丽，消费者化钱就是在买一种形象，高档的产品必然要有高档的包装与之相对应。由此可见，产品包装在企业的营销过程中是多么的重要！
　　在中外高档品牌的对抗中，中国本土日化企业生产的化妆品总是处于下风，这与包装的好坏是有很大关系的。因为随着市场和科学的发展，整个日化已无技术壁垒问题，化妆品生产环节的技术差距逐渐不再存在，中外品牌在产品质量上已无明显的差异，有的甚至大大超过了跨国品牌的产品质量，但在消费者的印象中依然没有国外品牌好。
　　国内本土日化企业在产品包装上总体做得还很不够，如拉芳的“缤纯”化妆品，有质有量，就是没有价格。还有就是知名老品牌郁美净，其儿童护肤霜的外包装十几年不变，都历经几代的人了……当然也有些企业开始对产品的包装日渐重视起来，如纳爱斯将牙膏的包装透明化，竟然成为一种时尚和市场的一大卖点，价格自然高出同类产品许多。
　　（5）产品服务问题
　　发展到现在，服务早已超出了售后维修的范畴，已经成为无处不在的增值内容。而绝大多数的国内企业在这方面做得还是很不够的，因服务质量差、服务态度恶劣、服务不兑现而引起顾客投诉的事例随处可见。在日化行业，尤以专业美容院的投诉最多，其服务的满意率仅有20％－25％，当然更不用说其它非以服务为卖点的行业企业了。
　　根据中国消费者协会2005年12月22日对24个省市美容化妆品市场消费者状况和消费者满意度调查报告显示，消费者对当前美容服务的总体满意率仅为21.3％，对化妆品使用满意率仅为19.7％，对名人广告宣传的可信度仅为19％。因此，提供真实、周到、超值的服务将是今后市场发展的趋势和抓住消费者的关键所在。
　　在服务方面存在的主要问题：
　　1）承诺的服务兑现不了，或者是提供的服务与预先承诺的不一致；
　　2）提供的服务内容不能满足客户的真实需求，服务的价值不够大；
　　3）没有为客户提供较为方便的服务，在兑现服务的过程中为客户增加了不少麻烦；
　　4）服务缺少一个统一的标准，服务成本太大，不能让服务不断增值。
　　3.在营销方面存在的问题
　　（1）市场渠道问题
　　发展到现在，日化企业间的竞争已演变为市场渠道的争夺，但凡有良好销售业绩的企业，必有完善的市场渠道在支持，如索肤特的“万店工程”、奇强的“上山下乡运动”、隆力奇的“乡村网”等等，无一不说明市场渠道对企业发展的重要性。也因为如此，渠道资源成为时下整个日化界竞争的焦点之一。
　　但是不少日化企业只知道其重要性，有的也投入了不少人力和物力，但效果都不是很明显，或者速度过于缓慢，或者难以执行到位，完成的质量不高。这是因为他们并不是很清楚自己需要什么样的渠道，是超级市场、百货商场、药店、专卖店、美容店、士多店还是网络、专柜等？这些渠道应该如何去建设，走经销、代理还是直营终端？要建设到什么程度，是采用分公司、事处管理还是交于第三方管理？需要具备那些资源等一系列问题摆在了国内本土日化企业的面前。
　　假如企业准备铺设县级以下的市场渠道，那么企业除了清楚农村市场的特点和消费习惯外，还应该有适合乡镇消费者的产品，应该有适合乡镇消费水平的价格，应该有适合农村市场的业务团队，此外还得有适合农村市场的营销机制。如果还没有准备好这些基础条件，拿城市的规则去套取农村市场，其结果注定难以获取预期的效果。
　　（2）市场终端问题
　　从舒蕾“终端拦截”战术的成功，到“终端为王”、“终端制胜”策略的大行其道，致使“终端”在整个营销理论中很快被提升到战略的高度，甚至有的人将市场营销与市场终端完全等同起来。为此，许多日化企业在市场终端上投入重金，使得资源应用失衡的日化市场在营销上更加失衡：由最初的形象竞争到人海竞争，再到后来的财力大比拼。
　　随着这种扭曲性营销战术的泛滥，舒蕾市场份额日渐回落，无坚不摧的“终端拦截”战术开始失去灵验，特别是高昂的终端执行费用，使得众多后来跟进的中小企业陷于进退两难的境地。一些业界人士也开始质疑其实用性和可行性，而部分企业更是哀叹：“成败也萧何”的终端战术到底能走多远？该不该继续走下去？该如何进行下去？这些疑问便成为不少行业人士共同未解的难题。
　　（3）市场推广问题
　　如果说国内本土日化企业缺乏长远的战略眼光，也许有点过，但是，许多国内日化企业在经营的过程中表现为急功近利、注重眼前利益、忽视企业长远规划的做法，却是不争的事实。国内本土企业喜好开头彩，在产品上市初期，一般都会事先经过精心的设计和策划，寄希望于一炮走红。当企业赢得开头彩后，往往就会疏忽起来 ：不再谨慎行事、提升服务、完善不足、练好基本功。
　　在我们身边经常能够看到这样的现象：今天有一个新品轰轰烈烈地上市了，明天又有一个新品更强势地上市，但是一阵风刮过后，很快就默默无闻起来。企业在产品质量、品牌建设、形象宣传、价值积累、文化内涵等方面处于空白状态。有的只是做些生硬的销售广告，或者促销宣传，根本就没有在品牌建设这一深层次的市场推广上下更多的功夫。产品上市后严重缺乏后续的品牌推广和形象宣传，其结果是——新品还没热市就面临退市的危险。
　　这种走马灯似的市场推广现象，被我们称之为“虎头蛇尾式”的市场推广模式。忽略品牌建设、品牌沟通，不擅企业公关、事件营销、新闻传播，是当前国内本土日化企业在市场推广最大的不足。
　　4.在企业管理方面存在的问题
　　前段时间，笔者遇到在广东某一知名日化民营企业担任高层的朋友，我问他在这家民企任高层的感受时，他一脸无奈地说道：“每天按部就班，只要不犯错误，过日子还是可以的！” 最后他还自言自语似地说了一句：“这也许就是中国家族企业的通病吧！”。
　　“家族管理模式”的制约性主要表现在这样两个方面：一是老板在企业中担当的角色太重，集公司财务、管理、营销等权利于一身，企业的命运完全取决于老板个人的智慧和能力。在决策时，多以个人经验代替民主决策，个人喜好取代科学分析，整个企业的发展带有浓厚的“个人英雄主义”色彩。另一方面是裙带关系太多，这种关系几乎遍布公司各个“要害”部门。在公司决策上，容易渗入个人情感，喜欢“一言堂”的决策方式，反对公司改革创新，当涉及到自身利益时更是成为企业的一大障碍，是职业经理们最难管理和协调的地方。
　　由此可见，家族管理模式已经成为国内本土日化更上一层楼的发展阻碍，所暴露出来的弊端已经到了非改不可的时候了。绿丹兰的失败，主要原因就是败在以一言堂的方式为管理特色的“家族管理模式”上。所以，对绝大大多数民营企业来说，如果不能摆脱家族式管理，让自己的企业在管理上快速转型，那么民企要做大做强将成为一句空话。
　　5.在其它方面存在的问题
　　（1）日化两线问题
　　日化行业有专业线和日化线之分，在这两条线上一直由不同性质的企业在经营，互不侵犯，互不交叉。但是，随着日化线市场的竞争激烈化和利润微薄化，加上专业线市场的发展空间和高额利润的诱惑，以及在专业线长久无领军品牌的市场空缺，不少日化线企业早已遥遥欲试，希望在这弱小、散乱的专业线市场能有一番大作为，达到快速产业集中，一统专业市场的良好愿望。
　　由于日化线企业拥有雄厚的资金和实力，有强大的品牌和庞大的销售团队，因此对专业线的市场操作往往过于乐观，对存在的市场风险严重预计不足。比如此前进军专业线的索肤特和姗拉娜，推出的“天吻娇颜”和“圣珊娜”品牌均没有达到预期的目标。前者已不温不火地存活着，后者则早已绝迹于市场。究其原因，主要是两条线的市场环境、运作模式、操作手法、终端表现等内容完全不同，甚至呈现出相反的市场特点和操作要求。
　　如果谁要拿本日化线的操作手法去经营其它线的市场，那结果注定不会理想。所以，奉劝有这种计划的日化企业在进入之前还需三思而后行。如果没有做好充分准备的情况下贸然跨线作战，很可能要付出很重的代价。
　　（2）人才观的问题
　　年初，笔者为广东一家企业做品牌建设提案，当我第一次将提案策划拿给那家企业老总时没有通过，原因是可预见的效益太远，有点不“实在”。后来根据老板话里头的意思，将品牌建设提案改成产品销售提案，并在销售提案后附上一份详细的产品促销方案，结果很顺利地通过并采纳使用。
　　这件事对我触动颇多，其中“企业人才观”就是一个很重要的感触。“企业人才观”主要是指企业对人才的评价方法、使用标准、录用标准等方面的价值思维和思想认识水平。人才观在企业里如何体现？表现的方式？有不少企业在这一问题上都存在不足，或者需要重新认识或应有评估标准，否则无论是对企业还是个人都是损失。
　　不当的地方主要表现在这样几个方面：一是企业选人方面。有些企业从不愿选择有潜力，但还需企业培养的“潜力型人才”，总认为，企业化了钱，就应该从员工身上买到对等的直接价值。所以时下里有许多企业将大量的精力放在挖对手的墙角上，结果不是水土不服就是人力成本太高。二是企业用人方面。有些企业的老板缺少耐心，喜欢投入小、见效快的用人机制，许多企业普遍存在急功近利、只注重当前利益的现象。在市场操作上表现为重战术轻战略，这是国内有些企业拥有好产品却没能做强的重要原因所在。三是企业考核方面，当企业在考核员工时，采用的标准就是市场销售额，作为企业员工，为了得到升迁或更多的奖金，往往采用涸泽而渔、杀鸡取蛋的市场操作手法，结果对市场和品牌都造成致命的伤害。这也是近几年来销售营销、战术营销培训大行其道的根源。
　　编辑/王允贞