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【摘要】激励机制能够从根本上激发员工的工作热情和创造力，对企业吸引、保留优秀人才发挥着巨大的作用，已经被越来越多的优秀企业所采纳。因此，采用科学高效的员工激励机制，提高企业核心竞争力成为当前企业的必然选择。
【关键词】激励制度；股权；薪酬设计；绩效考核
企业激励机制设计就是根据人的行为方式、行为机理在什么时候能起作用及其变化等的了解，进而构建一套实现组织目标的机制，包括各机制的建立原则、具体运作程序等过程。企业要从时代的发展需要出发，制定出符合时宜的针对性激励措施，才能激发他们的工作热情，为企业创造效益。
一、股权结构多样化，重视员工自身发展
1．制定员工持股计划。员工持股计划，即通过优惠价格向本公司员工出售股票，使其拥有一定数量的该公司的股票份额。员工凭借他所持股份享有收益权和投票权，但不得将股票转让或者出售，只有离开企业或退休时才可将股票卖回给企业。通过股票奖励方式向员工支付报酬，让员工持股，使员工在法律上和经济上拥有了企业的财产权，并以此分享剩余利润，便会产生对企业的认同感，从而提高生产积极性和创造性。
2．为员工创造发展空间。企业要想激励员工，必须为他们提供广阔的个人发展前景、众多的个人发展机会，在充分了解员工的个人需求和职业发展意愿的基础之上，协助员工进行自身的职业生涯发展规划，提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的升迁道路。赋予员工挑战性的工作和更大的工作权限企业要充分发挥员工的主动性，不断丰富员工工作的内容，为员工提供更多的工作轮换机会。赋予他们具有挑战性的项目，赋予员工更大的工作自由和权限，使员工感觉到自己所从事的工作是重要的、有趣的，从而更加热爱自己的工作，对企业更加忠诚。全新的工作、学习和成长的机会作为一种赏识与感谢，对员工具有高度驱动力。因此，企业应该善于创造机会给员工，使他们在更大的程度上发挥自己的潜能。
3．福利多样化。福利是企业支付给员工的除了工资以外的一种劳动报酬，福利的范围很广，但主要包括法定福利和自定福利两大部分。法定福利一般包括“五险一金”。法定福利是员工的基本工作福利，是员工权益的重要组成部分，它激励作用不大，但却是重要的保健因素，对员工而言必不可少。自定福利是企业根据自己的实际情况以及本企业员工的需求所自行制定的福利，这部分福利更多地是起到激励因素的作用。具体操作时，企业可在对全体员工进行需求调查的基础上，设计出一系列合适的福利项目，如带薪休假、住房津贴、交通津贴、服装津贴、节日津贴、免费食品供应、购物补助以及子女入托补助、心理咨询、健康咨询、健身运动、体育锻炼设施、娱乐设施、出国旅游、特色保险、购书计划等，并对其一一进行量化，可采用货币计量。然后，企业根据自身的财务状况、经营效益、流动资金，确定大概的福利费用总支出额；并根据不同员工的职务级别、入职年数、工作表现、业绩状况、已享有的其他货币薪酬的情况，进行综合评分，确定每一位员工可享受的自定福利上限。
二、有区别的直接货币薪酬设计
企业要不断发展人才是关键，而是否能留住人才是民营企业要面临的一个重大问题。在民营企业中的员工分为两部分：普通员工和核心员工。由于核心员工比普通员工掌握着更多的企业的核心技术、商业秘密以及核心业务等，所以核心员工的流失对企业运营的影响范围更大、时间更长。普通员工尽管也在为企业创造的价值，但对企业的企业的运营的影响有限，所以根据能力、技术、贡献大小和影响程度不同应做有区别的薪酬设计。
1．将普通员工的薪酬分为职务工资、绩效工资、年限工资三部分。（1）职务工资制定的主要参考依据是该工作岗位的重要程度和级别、该岗位所承担的责任、完成工作所需具备的基本条件和付出的努力程度等要素。企业通过工作分析、工作描述、工作规范等手段，对上述要素进行综合评估，根据评估值的大小，对各个工作岗位或者职位进行依次排序，并确定相应的薪酬等级。（2）绩效工资的表现形式多种多样，其基本理念就是在员工达到了某个业绩水平或者创造了某种盈利后，根据工作业绩的一定百分比来确定其所得部分，真正实现“多劳多得”的按劳分配制，将员工的工作付出与所得相挂钩，有效的督促员工始终保持一个高效率的工作水平，使员工发挥出更大的潜能。（3）年限工资就是根据员工在企业中的工作年限、资历深浅而支付的工资。不可否认的是年限工资对于提高员工的忠诚度、留住员工是具有一定作用的。为了避免员工倚老卖老，可以将年限工资是同绩效工资相挂钩的方法来实施新型的年限工资。
2．将企业的核心员工的薪酬分为职务工资、绩效工资、利润分享三部分构成。按公司的赢利状况，企业把利润的一部分作为奖励分给相关的核心员工。在某些方面，利润分享计划类似于绩效工资按照业绩状况支付工资的方式，两者都是将企业的利益与个人的利益结合起来，能更为有效地激励员工。利润分享计划只有少数核心员工才有可能获得，在金额上高于绩效工资。简而言之，就是绩效工资定期不定量，利润分享既不定期也不定量，利润分享的激励性更强，成本也更大。利润分享计划的这一特点，使其更为适用于表彰一些为企业做出杰出贡献的核心员工，能鼓励核心员工更多地像企业经营者一样去思考问题，使企业的事真正成为员工自己的事。
三、建立科学的业绩考核机制
企业业绩考评是指为达到一定的目的，运用特定的指标、比照一定的标准，对企业、经理人业绩做出判断，并与激励结合的考核制度。在民营企业中，对经理人业绩进行评价，并以此建立激励机制，鼓励经理人既为自己也为所有者谋取最大利益是必要的，这都要以企业业绩评价为基础。
1．财务指标。财务指标一般来讲，生存、发展或获利是企业的三大目标。它涉及企业的赢利能力、资产管理能力、成长能力等各个方面。从长远来看，不论企业的股东、内部经理人，都会或多或少的从这三个角度考察企业的经营状况。因此，在设置业绩评价的财务指标时也应包括这几方面的内容，即赢利能力、资产管理能力和成长能力。
2．非财务指标。非财务类评价指标主要有：（1）市场占有率。市场占有率反映产品在市场中的竞争地位，该指标具有可比性。（2）产品和服务质量以及顾客满意度。顾客满意度指企业的产品和服务在满足顾客需求方面的程度。该指标通常分若干因素，由顾客评分，再综合确定。（3）创新能力指标。包括研发费用占销售收人比率、企业技术领先地位、技术改造投入等。该类指标主要衡量企业在谋求长期竞争优势和长期收益方面的投人及其效果。此外，员工满足度、员工工作积极性等也可作为非财务的评价指标。虽然非财务指标越来越重要，但是在业绩评价的实践中，却由于非财务指标的局限性使人们慎于使用。只有将财务指标与非财务指标整合在一起，克服二者缺陷的业绩评价体系才能满足实践的需要。
四、重视员工培训
有许多民营企业家只重视用人而不重视培养人才，不愿意在培养人才上投资。这就使得员工在对企业是否能提供成长机会情况不明，不能保持对公司的低忠诚度。从某种意义上来说，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且对提高员工的个人素质起到积极的促进作用。如果企业能灵活运用以上所述的各种激励方法，根据员工的不同需要，分别满足他们的物质需要、尊重需要、社交需要、自我发展需要等多方面的要求，以鼓舞员工士气，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各部门之间的密切合作，保证企业整体能够有效协调地运转，必然使企业立于不败之地。
参考文献
[1]付兴梅．民营企业激励机制研究[J]．企业与管理．2008（16）
[2]侯光明，李存金．现代管理激励与约束机制[J]．高等教育出版社，2003（4）
[3]付兴梅．民营企业激励机制研究[J]．企业与管理．2008（16）
【关键词】激励制度；股权；薪酬设计；绩效考核
企业激励机制设计就是根据人的行为方式、行为机理在什么时候能起作用及其变化等的了解，进而构建一套实现组织目标的机制，包括各机制的建立原则、具体运作程序等过程。企业要从时代的发展需要出发，制定出符合时宜的针对性激励措施，才能激发他们的工作热情，为企业创造效益。
一、股权结构多样化，重视员工自身发展
1．制定员工持股计划。员工持股计划，即通过优惠价格向本公司员工出售股票，使其拥有一定数量的该公司的股票份额。员工凭借他所持股份享有收益权和投票权，但不得将股票转让或者出售，只有离开企业或退休时才可将股票卖回给企业。通过股票奖励方式向员工支付报酬，让员工持股，使员工在法律上和经济上拥有了企业的财产权，并以此分享剩余利润，便会产生对企业的认同感，从而提高生产积极性和创造性。
2．为员工创造发展空间。企业要想激励员工，必须为他们提供广阔的个人发展前景、众多的个人发展机会，在充分了解员工的个人需求和职业发展意愿的基础之上，协助员工进行自身的职业生涯发展规划，提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的升迁道路。赋予员工挑战性的工作和更大的工作权限企业要充分发挥员工的主动性，不断丰富员工工作的内容，为员工提供更多的工作轮换机会。赋予他们具有挑战性的项目，赋予员工更大的工作自由和权限，使员工感觉到自己所从事的工作是重要的、有趣的，从而更加热爱自己的工作，对企业更加忠诚。全新的工作、学习和成长的机会作为一种赏识与感谢，对员工具有高度驱动力。因此，企业应该善于创造机会给员工，使他们在更大的程度上发挥自己的潜能。
3．福利多样化。福利是企业支付给员工的除了工资以外的一种劳动报酬，福利的范围很广，但主要包括法定福利和自定福利两大部分。法定福利一般包括“五险一金”。法定福利是员工的基本工作福利，是员工权益的重要组成部分，它激励作用不大，但却是重要的保健因素，对员工而言必不可少。自定福利是企业根据自己的实际情况以及本企业员工的需求所自行制定的福利，这部分福利更多地是起到激励因素的作用。具体操作时，企业可在对全体员工进行需求调查的基础上，设计出一系列合适的福利项目，如带薪休假、住房津贴、交通津贴、服装津贴、节日津贴、免费食品供应、购物补助以及子女入托补助、心理咨询、健康咨询、健身运动、体育锻炼设施、娱乐设施、出国旅游、特色保险、购书计划等，并对其一一进行量化，可采用货币计量。然后，企业根据自身的财务状况、经营效益、流动资金，确定大概的福利费用总支出额；并根据不同员工的职务级别、入职年数、工作表现、业绩状况、已享有的其他货币薪酬的情况，进行综合评分，确定每一位员工可享受的自定福利上限。
二、有区别的直接货币薪酬设计
企业要不断发展人才是关键，而是否能留住人才是民营企业要面临的一个重大问题。在民营企业中的员工分为两部分：普通员工和核心员工。由于核心员工比普通员工掌握着更多的企业的核心技术、商业秘密以及核心业务等，所以核心员工的流失对企业运营的影响范围更大、时间更长。普通员工尽管也在为企业创造的价值，但对企业的企业的运营的影响有限，所以根据能力、技术、贡献大小和影响程度不同应做有区别的薪酬设计。
1．将普通员工的薪酬分为职务工资、绩效工资、年限工资三部分。（1）职务工资制定的主要参考依据是该工作岗位的重要程度和级别、该岗位所承担的责任、完成工作所需具备的基本条件和付出的努力程度等要素。企业通过工作分析、工作描述、工作规范等手段，对上述要素进行综合评估，根据评估值的大小，对各个工作岗位或者职位进行依次排序，并确定相应的薪酬等级。（2）绩效工资的表现形式多种多样，其基本理念就是在员工达到了某个业绩水平或者创造了某种盈利后，根据工作业绩的一定百分比来确定其所得部分，真正实现“多劳多得”的按劳分配制，将员工的工作付出与所得相挂钩，有效的督促员工始终保持一个高效率的工作水平，使员工发挥出更大的潜能。（3）年限工资就是根据员工在企业中的工作年限、资历深浅而支付的工资。不可否认的是年限工资对于提高员工的忠诚度、留住员工是具有一定作用的。为了避免员工倚老卖老，可以将年限工资是同绩效工资相挂钩的方法来实施新型的年限工资。
2．将企业的核心员工的薪酬分为职务工资、绩效工资、利润分享三部分构成。按公司的赢利状况，企业把利润的一部分作为奖励分给相关的核心员工。在某些方面，利润分享计划类似于绩效工资按照业绩状况支付工资的方式，两者都是将企业的利益与个人的利益结合起来，能更为有效地激励员工。利润分享计划只有少数核心员工才有可能获得，在金额上高于绩效工资。简而言之，就是绩效工资定期不定量，利润分享既不定期也不定量，利润分享的激励性更强，成本也更大。利润分享计划的这一特点，使其更为适用于表彰一些为企业做出杰出贡献的核心员工，能鼓励核心员工更多地像企业经营者一样去思考问题，使企业的事真正成为员工自己的事。
三、建立科学的业绩考核机制
企业业绩考评是指为达到一定的目的，运用特定的指标、比照一定的标准，对企业、经理人业绩做出判断，并与激励结合的考核制度。在民营企业中，对经理人业绩进行评价，并以此建立激励机制，鼓励经理人既为自己也为所有者谋取最大利益是必要的，这都要以企业业绩评价为基础。
1．财务指标。财务指标一般来讲，生存、发展或获利是企业的三大目标。它涉及企业的赢利能力、资产管理能力、成长能力等各个方面。从长远来看，不论企业的股东、内部经理人，都会或多或少的从这三个角度考察企业的经营状况。因此，在设置业绩评价的财务指标时也应包括这几方面的内容，即赢利能力、资产管理能力和成长能力。
2．非财务指标。非财务类评价指标主要有：（1）市场占有率。市场占有率反映产品在市场中的竞争地位，该指标具有可比性。（2）产品和服务质量以及顾客满意度。顾客满意度指企业的产品和服务在满足顾客需求方面的程度。该指标通常分若干因素，由顾客评分，再综合确定。（3）创新能力指标。包括研发费用占销售收人比率、企业技术领先地位、技术改造投入等。该类指标主要衡量企业在谋求长期竞争优势和长期收益方面的投人及其效果。此外，员工满足度、员工工作积极性等也可作为非财务的评价指标。虽然非财务指标越来越重要，但是在业绩评价的实践中，却由于非财务指标的局限性使人们慎于使用。只有将财务指标与非财务指标整合在一起，克服二者缺陷的业绩评价体系才能满足实践的需要。
四、重视员工培训
有许多民营企业家只重视用人而不重视培养人才，不愿意在培养人才上投资。这就使得员工在对企业是否能提供成长机会情况不明，不能保持对公司的低忠诚度。从某种意义上来说，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且对提高员工的个人素质起到积极的促进作用。如果企业能灵活运用以上所述的各种激励方法，根据员工的不同需要，分别满足他们的物质需要、尊重需要、社交需要、自我发展需要等多方面的要求，以鼓舞员工士气，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各部门之间的密切合作，保证企业整体能够有效协调地运转，必然使企业立于不败之地。
参考文献
[1]付兴梅．民营企业激励机制研究[J]．企业与管理．2008（16）
[2]侯光明，李存金．现代管理激励与约束机制[J]．高等教育出版社，2003（4）
[3]付兴梅．民营企业激励机制研究[J]．企业与管理．2008（16）