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2002年，我国啤酒产量达到2386万吨，首次超过美国，成为世界第一啤酒生产大国。巨大的市场前景使得这个行业成为资本集中竞争的战场，如何利用信息技术全面提升企业的核心竞争力成为每个啤酒企业亟待解决的问题。作为我国第一家进入市场的啤酒企业，燕京啤酒集团公司(以下简称燕京啤酒)推行信息化已逾十年，从最初实现财会电算化，到如今在22个分厂全面推行ERP，面对过儿次重要的抉择。
该出手时再出手
“1995年，我们曾与一个ERP软件提供商有过接洽，但觉得当时实施ERP的时机还没有成熟。”
燕京啤酒在1991年就实现了财会电算化，1994年又在原材料库房应用了计算机管理软件。1995年，一家国外ERP软件供应商找到燕京啤酒，希望合作。在几次接触后，燕京啤酒还是婉言拒绝了ERP供应商的合作请求。“从根本上讲，信息化是实现管理目标的工具。管理目标是分阶段的，所以工具也应该分阶段配备——跟企业管理相适应的东西才是最好的。”谈起这件事，燕京啤泗信息中心主任谢广军说，“之所以当初没有上ERP，主要是由于我们的内部管理环境还没到集成的层次。另外，当时国外ERP软件的本土化工作还不够充分，其他企业实施的成功率也很低，这个时候上ERP有很大的风险。”在那之后，燕京啤酒开始与冶金邪自动化院合作，自主开发销售管理软仆，并于1996年在企业内部进行了推广应用。
在这之后的几年间，燕京啤酒在财务模块、销售竹理模块的使用方面日趋成熟。然而，由于没有统一的规划，各应用系统之间没有统一的数据接口，形成了“信息孤岛”。各种数据重复录入，不仅造成了资源的浪费，而且降低了数据的准确性。1999年，燕京啤酒控股江西吉安啤酒厂，成立了江西燕京啤酒有限公司，从而打响了进军全国市场的第一枪。做全国市场不同于区域市场，它需要企业对市场有更深的理解，对市场的需求有更强的适应能力。同时，它对企业的销售、物流、产品、财务的管理又都提出了更高、更新的要求。由于公司生产规模不断扩大、产品种类日趋增多、地理位置更加分散、销售市场迅速延伸，使得公司在运营中产生的信息量快速增多，公司内部信息传递、生产过程控制也出现了一定的困难，手工处理方式带来的各种弊端开始显露出来。为了解决这些问题，燕京啤酒在慎重考虑后决定采用用友公司的“用友ERP-U8系统”。
难在技术?难在管理?
“没有标准化就没有信息化，实现标准化是一个比较长的过程。”
数据的标准化是燕京啤酒在推进ERP过程中遇到的一个问题。ERP实施初期，燕京啤酒的物资和产品的名称、编码、分类都不标准，企业里也没有相应的管理制度，因此很多部门都要从数据标准化做起。“上ERP是需要标准化作基础的，我们当时忽略了这一点。”谢广军表示，“后来用友公司的实施小组和我们共同完成了标准化工作，并将管理工作交由品管部负责。同时，将数据准备阶段、二次开发阶段、实施阶段融合在了一起，对实施周期进行了控制。”
“可以做小的流程重组。完全按软件要求搞大规模的流程重组是非常危险的。”
在推进信息化的过程中，管理体制的改造、流程的改造、人员变动都是不可避免的。这些问题解决得好坏在一定程度上影响着企业推进管理信息化的效果。如果企业的管理体制跟不上软件的要求，“信息化”就成了一句口号，而如果企业的管理体制完全被软件所禁锢，又会在一定程度上丢失自己的特色。在“火候”问题上，谢广军有自己的看法：“可以做小的流程重组，而完全按软件要求搞大规模的流程重组是非常危险的。一个企业能够生存、发展，肯定有其道理，这些道理不是专家总结出来的，而是在实践中逐渐沉淀下来的，这些好东西应该得到保持。当好的经验做法与软件有冲突时，我们的做法是对软件做小的调整。”就这样，在ERP上线的过程中，燕京啤酒集团总厂保持了基本的管理体制和流程框架，用友公司根据具体情况对ERP系统进行了调整，将ERP先进的管理理念与燕京啤酒的管理经验进行了融合。方案确定、以后，燕京啤酒向其他分厂推广ERP系统时，对不符合方案的管理方法和流程进行了调整，使分厂的流程与总厂保持一致，在工艺管理、原材料采购、商标管理、商品定价、市场管理5个方面实现了统一，有效地实现了燕京管理思想的传播。
“用友公司结合燕京啤酒集团公司的实际情况，对采购管理系统／库房管理系统进行了大量的二次开发工作，此后，项目组又将诎系统与销售系统，财务系统进行了对接。”
啤酒行业的特点决定了其具有很强的地域性，因此，啤酒企业的兴旺很大程度上取决于对本地市场的把握。另外，由于啤酒销售的季节性很强，在淡季会出现供过于求的现象，在旺季又往往会出现脱销的情况。这些行业的特殊性决定了燕京啤酒管理系统中的很多需求与标准软件的功能相去甚远，而且没有相应的软件可以比照，只能独立进行二次开发。为此，用友公司先后派出10位工程师参与燕京的信息化项目。燕京集团信息中心的全体员工也都全身心地投入到项目的建设中来。项目组人员累计加班超过了1000小时。通过一年的努力，采购系统／库房管理系统终于开发完成并正式投入了运行。此后，项目组又将该系统与销售系统、财务系统进行了对接。经过二次开发，系统增设了退货管理、退变质酒管理、票据挂失管理等模块，并使燕京啤酒可以通过对客户淡季购买情况进行统计分析，进而制定旺季的产品销售价格和配货方案，从而科学合理地调配企业资源、安排生产计划。
“其实，但凡涉及到技术的问题都不是大问题。在推行ERP的过程中面临的最大困难还是协调各部门之间的权力与利益。”
单靠信息中心无法有效协调企业信息化过程中各部门之间的权力和利益的重新分配。在这种情况下，企业领导需要对问题有充分的认识，在管理方面做一些协调。“其实，但凡涉及到技术的问题都不是大问题。在推行ERP的过程中面临的最大困难还是协调各部门之间的权力与利益。对于触动比较大的部门，在推进过程中要讲求方式方法。”谢广军举了个例子，“销售管理模块是分两步实施的。第一步解决业务问题。利用ERP系统，可以实现开票、退包装、提货。工作人员的工作效率由此明显提高，销售管理系统受到了广泛的欢迎。一年后，再进行第二步——对开票过程进行了严格的审查，要求票据符合各项规定，对销售商品的人员、销售数量和销售价格等都做了限制。另外，还增加了销售费用管理等模块。山于工作人员已经逐步适应并习惯了销售管理模块的操作，刘第二步的改进也容易接受。”
实现透明化管理
“信息化的功效明显地体现在企业内部的规范作用上，这种信息的透明化使得工作中‘人’的影响因素得到了有效的控制。”
在财务模块与钔售、存货模块集成之前，账务中户、错账问题时有发生。更让人头疼的是，有些客户会利用手工操作的漏洞，使用假票骗取利益。模块集成后，则务系统、存货管理系统和销售管理系统之间实现了数据的自动传递功能，只要录入票据的保密信息，系统就会自动显示该票据的全部真实信息，票据的真伪当即就可以识别。
更重要的是，信息化的功效明显地体现征企业内部的规范作用上，这种信息的透明化使得工作中“人”的影响因素得到了有效的控制。信息化前，商品的价格决策过程是比较随意的，现在则需要通过询价，由系统推荐供应商和采购价格。系统全面公开采购的过程与结果，实现了对采购全过程的管理，建立了具有多边制衡作用的组织结构。使职能处室、供应部、质检处、生产车间等部门共同形成了跨岗位、跨部门的监督制约机制。对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，进一步实现了采购权、价格控制权、验收保管权、货款支付权相分离，有效地避免了暗箱操作。另外，采用计算机管理销售开票后，系统为每一个用户、每—种产品、每一项销售管理政策都提供了唯一的编码，在开票的时候，工作人员只要输入客户的编码，系统就可以自动检索与这个客户定的合同，并自动查找相应的销售政策、销售价格等，从而确定这个客户可以买哪个品种的酒，什么价格，可以享受什么样的促销政策，避免了业务员开票的随意性，同时保护了客户和企业的利益。
现在，燕京啤酒的22个分厂已经实现了则务模块的统一，到2004年3月，各分厂的销售模块也将实现统一。由总厂进行选型、实施、总结经验，到分厂按模块逐渐扪进，燕京啤酒一步一个脚印，走得很踏实。
该出手时再出手
“1995年，我们曾与一个ERP软件提供商有过接洽，但觉得当时实施ERP的时机还没有成熟。”
燕京啤酒在1991年就实现了财会电算化，1994年又在原材料库房应用了计算机管理软件。1995年，一家国外ERP软件供应商找到燕京啤酒，希望合作。在几次接触后，燕京啤酒还是婉言拒绝了ERP供应商的合作请求。“从根本上讲，信息化是实现管理目标的工具。管理目标是分阶段的，所以工具也应该分阶段配备——跟企业管理相适应的东西才是最好的。”谈起这件事，燕京啤泗信息中心主任谢广军说，“之所以当初没有上ERP，主要是由于我们的内部管理环境还没到集成的层次。另外，当时国外ERP软件的本土化工作还不够充分，其他企业实施的成功率也很低，这个时候上ERP有很大的风险。”在那之后，燕京啤酒开始与冶金邪自动化院合作，自主开发销售管理软仆，并于1996年在企业内部进行了推广应用。
在这之后的几年间，燕京啤酒在财务模块、销售竹理模块的使用方面日趋成熟。然而，由于没有统一的规划，各应用系统之间没有统一的数据接口，形成了“信息孤岛”。各种数据重复录入，不仅造成了资源的浪费，而且降低了数据的准确性。1999年，燕京啤酒控股江西吉安啤酒厂，成立了江西燕京啤酒有限公司，从而打响了进军全国市场的第一枪。做全国市场不同于区域市场，它需要企业对市场有更深的理解，对市场的需求有更强的适应能力。同时，它对企业的销售、物流、产品、财务的管理又都提出了更高、更新的要求。由于公司生产规模不断扩大、产品种类日趋增多、地理位置更加分散、销售市场迅速延伸，使得公司在运营中产生的信息量快速增多，公司内部信息传递、生产过程控制也出现了一定的困难，手工处理方式带来的各种弊端开始显露出来。为了解决这些问题，燕京啤酒在慎重考虑后决定采用用友公司的“用友ERP-U8系统”。
难在技术?难在管理?
“没有标准化就没有信息化，实现标准化是一个比较长的过程。”
数据的标准化是燕京啤酒在推进ERP过程中遇到的一个问题。ERP实施初期，燕京啤酒的物资和产品的名称、编码、分类都不标准，企业里也没有相应的管理制度，因此很多部门都要从数据标准化做起。“上ERP是需要标准化作基础的，我们当时忽略了这一点。”谢广军表示，“后来用友公司的实施小组和我们共同完成了标准化工作，并将管理工作交由品管部负责。同时，将数据准备阶段、二次开发阶段、实施阶段融合在了一起，对实施周期进行了控制。”
“可以做小的流程重组。完全按软件要求搞大规模的流程重组是非常危险的。”
在推进信息化的过程中，管理体制的改造、流程的改造、人员变动都是不可避免的。这些问题解决得好坏在一定程度上影响着企业推进管理信息化的效果。如果企业的管理体制跟不上软件的要求，“信息化”就成了一句口号，而如果企业的管理体制完全被软件所禁锢，又会在一定程度上丢失自己的特色。在“火候”问题上，谢广军有自己的看法：“可以做小的流程重组，而完全按软件要求搞大规模的流程重组是非常危险的。一个企业能够生存、发展，肯定有其道理，这些道理不是专家总结出来的，而是在实践中逐渐沉淀下来的，这些好东西应该得到保持。当好的经验做法与软件有冲突时，我们的做法是对软件做小的调整。”就这样，在ERP上线的过程中，燕京啤酒集团总厂保持了基本的管理体制和流程框架，用友公司根据具体情况对ERP系统进行了调整，将ERP先进的管理理念与燕京啤酒的管理经验进行了融合。方案确定、以后，燕京啤酒向其他分厂推广ERP系统时，对不符合方案的管理方法和流程进行了调整，使分厂的流程与总厂保持一致，在工艺管理、原材料采购、商标管理、商品定价、市场管理5个方面实现了统一，有效地实现了燕京管理思想的传播。
“用友公司结合燕京啤酒集团公司的实际情况，对采购管理系统／库房管理系统进行了大量的二次开发工作，此后，项目组又将诎系统与销售系统，财务系统进行了对接。”
啤酒行业的特点决定了其具有很强的地域性，因此，啤酒企业的兴旺很大程度上取决于对本地市场的把握。另外，由于啤酒销售的季节性很强，在淡季会出现供过于求的现象，在旺季又往往会出现脱销的情况。这些行业的特殊性决定了燕京啤酒管理系统中的很多需求与标准软件的功能相去甚远，而且没有相应的软件可以比照，只能独立进行二次开发。为此，用友公司先后派出10位工程师参与燕京的信息化项目。燕京集团信息中心的全体员工也都全身心地投入到项目的建设中来。项目组人员累计加班超过了1000小时。通过一年的努力，采购系统／库房管理系统终于开发完成并正式投入了运行。此后，项目组又将该系统与销售系统、财务系统进行了对接。经过二次开发，系统增设了退货管理、退变质酒管理、票据挂失管理等模块，并使燕京啤酒可以通过对客户淡季购买情况进行统计分析，进而制定旺季的产品销售价格和配货方案，从而科学合理地调配企业资源、安排生产计划。
“其实，但凡涉及到技术的问题都不是大问题。在推行ERP的过程中面临的最大困难还是协调各部门之间的权力与利益。”
单靠信息中心无法有效协调企业信息化过程中各部门之间的权力和利益的重新分配。在这种情况下，企业领导需要对问题有充分的认识，在管理方面做一些协调。“其实，但凡涉及到技术的问题都不是大问题。在推行ERP的过程中面临的最大困难还是协调各部门之间的权力与利益。对于触动比较大的部门，在推进过程中要讲求方式方法。”谢广军举了个例子，“销售管理模块是分两步实施的。第一步解决业务问题。利用ERP系统，可以实现开票、退包装、提货。工作人员的工作效率由此明显提高，销售管理系统受到了广泛的欢迎。一年后，再进行第二步——对开票过程进行了严格的审查，要求票据符合各项规定，对销售商品的人员、销售数量和销售价格等都做了限制。另外，还增加了销售费用管理等模块。山于工作人员已经逐步适应并习惯了销售管理模块的操作，刘第二步的改进也容易接受。”
实现透明化管理
“信息化的功效明显地体现在企业内部的规范作用上，这种信息的透明化使得工作中‘人’的影响因素得到了有效的控制。”
在财务模块与钔售、存货模块集成之前，账务中户、错账问题时有发生。更让人头疼的是，有些客户会利用手工操作的漏洞，使用假票骗取利益。模块集成后，则务系统、存货管理系统和销售管理系统之间实现了数据的自动传递功能，只要录入票据的保密信息，系统就会自动显示该票据的全部真实信息，票据的真伪当即就可以识别。
更重要的是，信息化的功效明显地体现征企业内部的规范作用上，这种信息的透明化使得工作中“人”的影响因素得到了有效的控制。信息化前，商品的价格决策过程是比较随意的，现在则需要通过询价，由系统推荐供应商和采购价格。系统全面公开采购的过程与结果，实现了对采购全过程的管理，建立了具有多边制衡作用的组织结构。使职能处室、供应部、质检处、生产车间等部门共同形成了跨岗位、跨部门的监督制约机制。对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，进一步实现了采购权、价格控制权、验收保管权、货款支付权相分离，有效地避免了暗箱操作。另外，采用计算机管理销售开票后，系统为每一个用户、每—种产品、每一项销售管理政策都提供了唯一的编码，在开票的时候，工作人员只要输入客户的编码，系统就可以自动检索与这个客户定的合同，并自动查找相应的销售政策、销售价格等，从而确定这个客户可以买哪个品种的酒，什么价格，可以享受什么样的促销政策，避免了业务员开票的随意性，同时保护了客户和企业的利益。
现在，燕京啤酒的22个分厂已经实现了则务模块的统一，到2004年3月，各分厂的销售模块也将实现统一。由总厂进行选型、实施、总结经验，到分厂按模块逐渐扪进，燕京啤酒一步一个脚印，走得很踏实。