绝大多数决策者都身兼上司和下属两个角色,对他们来说有两个决策至关重要:我应该做怎样的上司?我应该做怎样的下属?
　　要决定做怎样的上司,先要知道有怎样的下属。一般说来,下属可以分为四种:爱上司的批评者,不爱上司的批评者,爱上司的不批评者,不爱上司的不批评者。
　　第二种下属是为了反对而反对,不管你做什么,他都会反对,但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反,是为了支持而支持,不管你做什么,他都不会反对。在组织中,我们不经常见到第二种下属,他们往往很快就被上司开除掉了。但是第三种下属可能很多,因为他们往往能讨得上司的喜欢。
　　IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人,就是第三种下属。老沃森的儿子小沃森曾经这样形容尼科尔:“如果父亲说要修个塔通到月亮上去,他会说下午就去订购钢材。”尼科尔后来当上了副总裁,IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他。
　　第一种下属尽管最有价值,但是在组织中并不多见,因为往往被误认为第二种下属,因而被冷落、被排挤、被解雇。而第三种下属往往被提拔、被表扬、被重用,所以在组织中,一般是第三种下属过剩,而第一种下属紧缺。
　　决策者要做这样的上司:保护、鼓励第一种下属,警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织里没有第一种下属,这个组织是不健康的,其发展是有局限的。
　　那么,我们要做怎样的下属呢,第一种吗?不。要根据自己有怎样的上司,来选择做怎样的下属。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时,就懂得其中的道理。
　　这个故事是领导力大师本尼斯讲的。赫鲁晓夫访美,在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题:“今天你谈到你的前任斯大林的统治。你当时是他的亲密助手和同事,你当时在做什么?”赫鲁晓夫脸红了,咆哮道:“谁问的这个问题?”500个听众都低下了头。他再次问:“谁问的这个问题?”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说:“这就是我当时做的。”
　　上司也有四种:爱員工的倾听者,不爱员工的倾听者,爱员工的不倾听者,不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫当时选择了做第四种下属,因为斯大林是第四种上司。
　　第一种上司是理想的领导,也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第一种下属的。第二种上司是实用主义者,如果你的批评意见能够为他带来好处,他也愿意采用。你尽管不会因此得到奖励,但是也许不会受到惩罚。
　　第三和第四种上司都听不进去批评,区别在于第三种上司不惩罚批评者,而第四种上司会。在组织中,最为常见的是第三种和第四种上司。
　　我们面对第一种上司,可以做第一种下属。面对第二种上司,可以选择做任何一种下属,当然最安全的选择还是第三种。面对第三种上司(老沃森),选择做第三种下属(尼科尔)。面对第四种上司(斯大林),则做第四种下属(赫鲁晓夫)。
　　显然,除非你遇上了第一种上司,下属最好的选择是不批评。难怪本尼斯发现:“大多数组织的悲剧,就是人们即使知道领导是在犯错误,也会听之任之。”