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身在瞬息万变的职场，你若不了解高层主管和猎头公司对人才的要求，发达之路将遥遥无期。那么，猎头到底会看中你什么呢？
看经历：过去是否操作过重大项目
在猎头公司眼里，一切靠业绩说话。猎头关心的，是你的特殊才智曾导致哪些具体的成果，判定你过去在公司杰出的表现有多少应归功于你本人的努力。
伯乐管理公司在关于近五年来猎头市场变化的报告中说，以前，猎头可以按本地人才、有出国经历的本地人才和有本地经历的海外人才粗略地划分候选人，而如今，区分的唯一标准是其个人表现和工作记录，近五年的基层工作经验和对中国市场的深刻了解，已经比流利的英语更为重要。各种潜力曾是衡量领导能力的依据，新标准更看重人才过去取得的成就。高级人才的新标准如下：
在特定学科拥有成功记录；能在极富挑战性的环境和条件下顺利完成任务；能将从其他较成熟市场获得的专业技能用于新领域；优秀的人际管理技巧；拥有成功建立最优秀的组织模式的经历；能从基层培训和发展新人。
一年前，徐哲通过猎头的推荐，出任了某著名外资奶粉品牌的资深品牌经理。从最初联合利华的市场主管，到维果C的市场经理，再到目前的新职位，28岁的徐哲对自己职业道路的发展显得很满意：“每一步的职位变动都是一次新的挑战。”其实，他几乎没有过主动要换工作、找工作的经历，对职业生涯的规划也一直踏实审慎。而由于他在原来公司里突出的业绩和有目共睹的勤奋，几年前就吸引了不少猎头公司电话上门。
猎头建议，尽可能参与更大的项目。猎头评估一个人的价值，最主要的一项就是看他所操作过最大的项目。所以，不断地参与更大的项目是提升个人价值最快的方式。
看能力：是否具备主动型的策略思考力
何谓策略性的思考能力？美国著名管理学家约翰·劳认为，担当领导大任或奋斗有成的人，往往能把眼光放得很远，对全局勾画出心目中理想的画面，接着再按部就班，让员工了解自己的规划，并调整组织，使其符合自己的理想。优秀的领导人只看大策略，因为他们只对这一点有兴趣，他们认为程序和技术问题，都可以基于辅助大策略的前提而做相应的补充和调整。
能够策略性思考的人，对公司会受哪些外在因素影响了如指掌。他们不但熟读历史，更时时吸收新知，以了解经济与政治的基本形势，生产工程与科技的最新发展。他们不断地探求“化理论为行动”的新方法。这种人往往在刚踏入职场时，不定期地研究自己公司的策略性决策。他们还会自问：为什么要做这种决定？怎么做出这种决定？如果换成自己，会不会做一样的事？
那么，怎样才能看得出一个人是否具备这种能力？最理想的情况就是人力资源顾问们请应征者举出一个由他亲自负责与执行的策略改革实例，来判断应征者在这方面的能力。他们不只是听应征者口沫横飞地叙述自己的光辉事迹，还要看应征者问的问题是否围绕着该产业的竞争情况、公司环境、风险、应变措施、资源等，他们多半有颇强的策略性思考倾向，要是问的多半是些公司内部程序、工作性质、隶属关系、编制预算流程等，表明他只是在进行技术性思考。技术问题固然不容小觑，但是，能先预衡情势评估对手状况、抓住改革要点的人，才是真正的高手。
看行动：是否有很高的人际沟通技巧
有句行话叫做“人为企业而来，因经理而去”。每位经理人都知道，能让公司上下一心，推动策略的唯一利器就是有效且有力的沟通。沟通技巧之所以举足轻重，是因为它是“纸上谈兵”与“实际行动”的唯一桥梁。不管你点子多灵光，想法多睿智，要是员工们根本不懂你要干啥，或是以为自己懂了，其实完全没搞清楚，你这个领导者仍然是个失败者。
现在要做个好主管，判断力必须愈来愈敏锐。由于组织日益走向扁平化，打破了层级间的藩篱，上级不再随时交代工作，加上企业全天运作、跨国经营已成流行趋势，高层人物可能没空逐一查明每个员工是否确实尽到本分。因此，让员工清楚地了解公司要他们做什么，才是关键所在。
不过更重要的是，员工不只是要“了解”，更要“接受”公司的要求。现代员工不再只是认命听话做事的“小乖乖”，他们从小就晓得，自己有权知道事情背后的原因，有权判断规定合不合理，有权质疑上级，有权参与决策过程。因此，外界会以“沟通技巧”评断主管的优劣主管本人要劝导、说服，带领员工，更是完全靠这一点。
如何培养这种技巧？约翰·劳的建议是，多花点儿时间和人相处，敞开心胸，接纳各种体验。当你一心一意协助他人时，就会发现团队合作的效率有多高。与其努力自立自强，不妨试试让自己依赖他人的协助，积极参与其他团队，你就能了解大家对领导者的期望。
看明天：是否能配合企业文化
猎头公司将人才搜猎比喻为“锁与钥匙”——找一把钥匙(一个职位候选人)适应一把锁(工作)。猎头公司最重要的任务，就是找到一个和客户一拍即合的人才。客户要的，不单是一个能配合目前组织结构与作风的人，更是一位能融入企业未来型态，顺利适应情势变化的人。
在美国，猎头在招聘合适的人才担任硅谷高级职务过程时，要求那些被猎头发现并被硅谷工作机会所吸引的人需要适应硅谷企业文化。硅谷第一个高层次猎头服务发生在1983年，当时约翰·斯卡利(John Sculley)被任命为苹果公司的首席执行官，吉姆·摩根(Jim Morgan)被任命为Atari公司的首席执行官。但在接管当地公司过程中，他们的管理风格出现了关键性的分歧。斯卡利——东部企业文化下的“纯粹产物”，在包括穿着态度、社会关系的方方面面都接受了硅谷的“信仰”，迅速成为一个皈依者；然而，摩根一直为硅谷的不拘礼节感到不自在，很快离开并回到了东部。数年来，这一模式都在不断地被重复。移居过来的管理者要么很快适应，要么进行抵抗一直无法适应。斯卡利在苹果公司的早期成功使得猎头服务进入了一个新的阶段，即在一系列交叉行业中寻找职业首席执行官代替技术导向的创业者。那些成功的首席执行官无一例外地都是那些很快适应硅谷企业文化的人。
当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”过来一名成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。但是，近年来多数“空降兵”不能“软着陆”，却遭遇文化冲突和跨文化冲突，频繁出局。一方面，他们过于自信自己对企业的掌控，不愿对任何企业旧有的习俗有所适应；另一方面，企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞，人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。
看入行：时间、职务和部门管理经验
在约翰·劳的调查研究中，“曾担任类似职位”和“部门管理经验”被视为“非常重要”的比例高达60％以上，另有大约半数的顾问们认为“同行经验”很重要。其实大家都知道，能做到高层主管，多半一定曾担任过类似的职务，当然最好是有部门管理的经验，但未必一定要来自同业。个人是否曾有某特殊产业的经历，其实并不像部门管理经验那么要紧。虽然对这一点还是有50％的人认为不可小看，但大约2／3的招聘者，都明确指出他们要的是“曾有类似相关的部门管理经验”。
约翰·劳及其研究团队得到一个明显的结论：你过去的工作经历在同行肯定管用，去应征跨行业的类似职位，一样吃得开。要跨行或跨事业部门其实相当容易，困难的是在你过去没有重大成绩、缺乏带领公司度过难关或开创新局的经验时，如何找到跨行业的机会。以外资企业与民营企业为例，据一位老“猎头”介绍，对于高层职位，如地区CEO(行政总裁)，外企反而可能跨行业招人，因为他们往往能为企业带来“新鲜的空气”。民营企业由于资金有限，则喜欢实用性、善变通的人才，他们往往不愿意冒险聘请一位其他行业的“新”人，而是从本行业，甚至竞争对手那里挖人。
猎头公司接受业务后，首先是在客户的竞争对手中寻找人选，这是最通行的办法，原因就在于能找到“担任类似职务，具有相同部门管理经验”的高级人才；然后，再扩大半径，去找他们所谓“看似错误其实正确”的人选，比如做手机市场销售的人，也应该可以做钟表的销售。最后才有可能寻找跨行业跨部门的人选，有时这类人才很受客户欢迎。
多家猎头公司表示，在为企业斟选人才时，他们认为入行6年以上，公认为同行中的佼佼者，最低职位在部门经理以上的，较易吸引猎头公司的眼球。而具有跨国公司工作的经验，这类的经验包括曾在大型跨国公司某部门负责某项重要任务，曾主持研究开发过重要经营项目的(不论是在跨国公司的母公司还是子公司工作过)，都会优先获得进入未来大公司的入场券。
看经历：过去是否操作过重大项目
在猎头公司眼里，一切靠业绩说话。猎头关心的，是你的特殊才智曾导致哪些具体的成果，判定你过去在公司杰出的表现有多少应归功于你本人的努力。
伯乐管理公司在关于近五年来猎头市场变化的报告中说，以前，猎头可以按本地人才、有出国经历的本地人才和有本地经历的海外人才粗略地划分候选人，而如今，区分的唯一标准是其个人表现和工作记录，近五年的基层工作经验和对中国市场的深刻了解，已经比流利的英语更为重要。各种潜力曾是衡量领导能力的依据，新标准更看重人才过去取得的成就。高级人才的新标准如下：
在特定学科拥有成功记录；能在极富挑战性的环境和条件下顺利完成任务；能将从其他较成熟市场获得的专业技能用于新领域；优秀的人际管理技巧；拥有成功建立最优秀的组织模式的经历；能从基层培训和发展新人。
一年前，徐哲通过猎头的推荐，出任了某著名外资奶粉品牌的资深品牌经理。从最初联合利华的市场主管，到维果C的市场经理，再到目前的新职位，28岁的徐哲对自己职业道路的发展显得很满意：“每一步的职位变动都是一次新的挑战。”其实，他几乎没有过主动要换工作、找工作的经历，对职业生涯的规划也一直踏实审慎。而由于他在原来公司里突出的业绩和有目共睹的勤奋，几年前就吸引了不少猎头公司电话上门。
猎头建议，尽可能参与更大的项目。猎头评估一个人的价值，最主要的一项就是看他所操作过最大的项目。所以，不断地参与更大的项目是提升个人价值最快的方式。
看能力：是否具备主动型的策略思考力
何谓策略性的思考能力？美国著名管理学家约翰·劳认为，担当领导大任或奋斗有成的人，往往能把眼光放得很远，对全局勾画出心目中理想的画面，接着再按部就班，让员工了解自己的规划，并调整组织，使其符合自己的理想。优秀的领导人只看大策略，因为他们只对这一点有兴趣，他们认为程序和技术问题，都可以基于辅助大策略的前提而做相应的补充和调整。
能够策略性思考的人，对公司会受哪些外在因素影响了如指掌。他们不但熟读历史，更时时吸收新知，以了解经济与政治的基本形势，生产工程与科技的最新发展。他们不断地探求“化理论为行动”的新方法。这种人往往在刚踏入职场时，不定期地研究自己公司的策略性决策。他们还会自问：为什么要做这种决定？怎么做出这种决定？如果换成自己，会不会做一样的事？
那么，怎样才能看得出一个人是否具备这种能力？最理想的情况就是人力资源顾问们请应征者举出一个由他亲自负责与执行的策略改革实例，来判断应征者在这方面的能力。他们不只是听应征者口沫横飞地叙述自己的光辉事迹，还要看应征者问的问题是否围绕着该产业的竞争情况、公司环境、风险、应变措施、资源等，他们多半有颇强的策略性思考倾向，要是问的多半是些公司内部程序、工作性质、隶属关系、编制预算流程等，表明他只是在进行技术性思考。技术问题固然不容小觑，但是，能先预衡情势评估对手状况、抓住改革要点的人，才是真正的高手。
看行动：是否有很高的人际沟通技巧
有句行话叫做“人为企业而来，因经理而去”。每位经理人都知道，能让公司上下一心，推动策略的唯一利器就是有效且有力的沟通。沟通技巧之所以举足轻重，是因为它是“纸上谈兵”与“实际行动”的唯一桥梁。不管你点子多灵光，想法多睿智，要是员工们根本不懂你要干啥，或是以为自己懂了，其实完全没搞清楚，你这个领导者仍然是个失败者。
现在要做个好主管，判断力必须愈来愈敏锐。由于组织日益走向扁平化，打破了层级间的藩篱，上级不再随时交代工作，加上企业全天运作、跨国经营已成流行趋势，高层人物可能没空逐一查明每个员工是否确实尽到本分。因此，让员工清楚地了解公司要他们做什么，才是关键所在。
不过更重要的是，员工不只是要“了解”，更要“接受”公司的要求。现代员工不再只是认命听话做事的“小乖乖”，他们从小就晓得，自己有权知道事情背后的原因，有权判断规定合不合理，有权质疑上级，有权参与决策过程。因此，外界会以“沟通技巧”评断主管的优劣主管本人要劝导、说服，带领员工，更是完全靠这一点。
如何培养这种技巧？约翰·劳的建议是，多花点儿时间和人相处，敞开心胸，接纳各种体验。当你一心一意协助他人时，就会发现团队合作的效率有多高。与其努力自立自强，不妨试试让自己依赖他人的协助，积极参与其他团队，你就能了解大家对领导者的期望。
看明天：是否能配合企业文化
猎头公司将人才搜猎比喻为“锁与钥匙”——找一把钥匙(一个职位候选人)适应一把锁(工作)。猎头公司最重要的任务，就是找到一个和客户一拍即合的人才。客户要的，不单是一个能配合目前组织结构与作风的人，更是一位能融入企业未来型态，顺利适应情势变化的人。
在美国，猎头在招聘合适的人才担任硅谷高级职务过程时，要求那些被猎头发现并被硅谷工作机会所吸引的人需要适应硅谷企业文化。硅谷第一个高层次猎头服务发生在1983年，当时约翰·斯卡利(John Sculley)被任命为苹果公司的首席执行官，吉姆·摩根(Jim Morgan)被任命为Atari公司的首席执行官。但在接管当地公司过程中，他们的管理风格出现了关键性的分歧。斯卡利——东部企业文化下的“纯粹产物”，在包括穿着态度、社会关系的方方面面都接受了硅谷的“信仰”，迅速成为一个皈依者；然而，摩根一直为硅谷的不拘礼节感到不自在，很快离开并回到了东部。数年来，这一模式都在不断地被重复。移居过来的管理者要么很快适应，要么进行抵抗一直无法适应。斯卡利在苹果公司的早期成功使得猎头服务进入了一个新的阶段，即在一系列交叉行业中寻找职业首席执行官代替技术导向的创业者。那些成功的首席执行官无一例外地都是那些很快适应硅谷企业文化的人。
当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”过来一名成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。但是，近年来多数“空降兵”不能“软着陆”，却遭遇文化冲突和跨文化冲突，频繁出局。一方面，他们过于自信自己对企业的掌控，不愿对任何企业旧有的习俗有所适应；另一方面，企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞，人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。
看入行：时间、职务和部门管理经验
在约翰·劳的调查研究中，“曾担任类似职位”和“部门管理经验”被视为“非常重要”的比例高达60％以上，另有大约半数的顾问们认为“同行经验”很重要。其实大家都知道，能做到高层主管，多半一定曾担任过类似的职务，当然最好是有部门管理的经验，但未必一定要来自同业。个人是否曾有某特殊产业的经历，其实并不像部门管理经验那么要紧。虽然对这一点还是有50％的人认为不可小看，但大约2／3的招聘者，都明确指出他们要的是“曾有类似相关的部门管理经验”。
约翰·劳及其研究团队得到一个明显的结论：你过去的工作经历在同行肯定管用，去应征跨行业的类似职位，一样吃得开。要跨行或跨事业部门其实相当容易，困难的是在你过去没有重大成绩、缺乏带领公司度过难关或开创新局的经验时，如何找到跨行业的机会。以外资企业与民营企业为例，据一位老“猎头”介绍，对于高层职位，如地区CEO(行政总裁)，外企反而可能跨行业招人，因为他们往往能为企业带来“新鲜的空气”。民营企业由于资金有限，则喜欢实用性、善变通的人才，他们往往不愿意冒险聘请一位其他行业的“新”人，而是从本行业，甚至竞争对手那里挖人。
猎头公司接受业务后，首先是在客户的竞争对手中寻找人选，这是最通行的办法，原因就在于能找到“担任类似职务，具有相同部门管理经验”的高级人才；然后，再扩大半径，去找他们所谓“看似错误其实正确”的人选，比如做手机市场销售的人，也应该可以做钟表的销售。最后才有可能寻找跨行业跨部门的人选，有时这类人才很受客户欢迎。
多家猎头公司表示，在为企业斟选人才时，他们认为入行6年以上，公认为同行中的佼佼者，最低职位在部门经理以上的，较易吸引猎头公司的眼球。而具有跨国公司工作的经验，这类的经验包括曾在大型跨国公司某部门负责某项重要任务，曾主持研究开发过重要经营项目的(不论是在跨国公司的母公司还是子公司工作过)，都会优先获得进入未来大公司的入场券。