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【摘 要】 资源枯竭的老矿区、老企业留下了较为优质的财务资源，也遗留下产权归属不明晰、经营领域重复、行业分散等诸多问题。为了解决职工稳定和企业生存发展，需要剖析财务资源存在的现实，借鉴德国鲁尔矿区的发展经验，优化其经营环境，取得集团公司支持，依据相关法规，争取政府给予的优惠政策，处理好徐矿、实业、职工三者的关系，依靠勇于开拓、团结向上、积极进取的团队，运用科学系统的财务管理工具，强化财务资源整合、控制、运作，按适应的运作方式、步骤和路径，让优势得到促进、发展、再发展，打造“东方鲁尔”，创建后煤矿时代。
【关键词】 财务资源； 后煤矿时代； 持续发展； 途径
“后煤矿时代”是指像“徐矿集团”这样接近资源枯竭的老矿区、老企业的未来。徐州矿务集团有限公司是有130年开采历史的国有特大型煤炭企业，是中国煤矿开采历史最长的煤炭生产企业之一。徐州基地的煤炭经过多年开采，资源趋于枯竭，2001年以来，宣布了多家矿井关闭，这类矿井的关闭，形成了闲置松散的财务资源。为了改变煤矿关井走人的宿命，需要强化财务资源拓展生存和发展的空间，对遗留资源进行评估量化，运用科学系统的财务管理工具，强化其控制、整合、运作，在创建后煤矿时代的实践中不断革新。
一、关破矿区财务资源概述
财务资源是一种动态的信息资源体系，在不同企业和不同的环境下有不同的构成要素，“关破矿区”中一般包含专用资金、财务信息、客商信息、人力资源、自动化设施等。后煤矿时代的财务资源要时刻确保财务信息的准确和新颖，其配置要与管理需求相匹配、与外部环境相适应，能与产业集团下的经营管理活动互动更新，促使企业效率和效益达到最大化。
二、煤矿关井后财务资源状况分析
（一）财务资源的不利因素
1.部分资产的产权归属不明晰
关井后的机器设备及房产，产权为已关闭的各煤矿；遗留的土地，其权利为集团公司。实际上该资产由集团公司下属全资子公司实业公司负责经营、维护和管理，但无处置权，还要为资产维护和管理支出大量的费用，产权不明晰导致权责脱节的同时也增加了实业公司的负担。
2.经济组织形式繁杂
管理的实体中，包含集体所有制企业、全民所有制企业，所属有全资子公司、分公司、股份公司；各种经济形式并存，执行的财务制度和财务报表要求均有区别，造成投资结构与管理结构脱节和管控艰难。
3.职工身份复杂
20世纪70年代末，为安置主业职工家属就业，集团公司设立了集体工；对非煤产业人员扩充，增加了全民工。所属职工全民、集体身份均有，在每类内又存在长期、短期、暂聘等合同身份，还存在外出创业、自主创业、劳务输出、劳务引入等多种用工方式，工资性统筹费用的不同和新“劳动法”双重要求，使用工的法律风险已在财务资源中凸现。
4.经营领域重复、行业分散
关井前主业需求相同，辅业结构雷同；关井后归集到实业突显业务重复、行业分散、同业竞争，造成竞争加剧、利润空间下降，在区域和机构上没有形成有机整体，已在采购资源、销售资源、人力资源等方面造成浪费。
5.经营风险大
将部分下辖实体交由自然人承包经营，采用收取租金、管理费、按比例提成等方式获取一定收益。该方式暂时盘活了部分闲置资产，增强了产业的活力和创收能力，符合生存现状。依法分析，分公司为法人主体的分支机构，由其引发的一切法律经济责任，其实际承担者仍为法人主体，容易滋生引发损害相关实体经济利益的风险。
6.财务管理分散
关井后留驻在原来机构的财务部门较为分散，暂时看不到前景的财会人员流失较多，机构的分散造成资金和财务资料的难集中，须长期保留的资料容易丢失，相应管理部门的缺失使财务管控难度加大。
（二）煤矿关井后财务资源的优势分析
1.良好的产业基础
在白酒产业和工矿用品产业拥有核心技术，形成了自己的特色，并占据了一定的市场；在煤炭经营上与上游煤矿或煤炭供应商建立稳定的关系，与下游电厂等固定用户建立了良好信誉，形成了固定煤炭市场。前面所述的行业所面临的问题，更多的是机理上的问题，而非病入膏肓，完全可以通过对生产要素重组、框架重构来调动各方的活力和能动性，实现效率和效益倍增。
2.优良的资产底蕴
实业公司管理的资产尽管存在着产权不清等问题，但是这些资产尤其是大面积的土地资源本身是优质的，所处的潘安湖国家湿地公园、工业群聚区的潜力是巨大的，土地上保留的大量工业厂房仍保持了原有的工业风貌，不论是账面还是评估均为优质资产。
3.勇于开拓的团队
实业公司在非煤产业中的积极拓展，培养出一大批优秀的干部职工，他们不仅具备高深的专业技能，更加具备克服艰难、勇于开拓的创业精神。在管理层有勇于开拓、团结向上、积极进取的团队，在财务管理上有一支业务精通、廉洁务实的财务队伍，为目标实现提供了较强的人力与智力保障。
4.良好的资金资源
煤矿关井时多少都留存了一定的资金，也留下了资金管理制度，良好的管理经验仍然在发挥作用，与工商、税务、银行良好的人脉关系能继续为企业资金管理服务。
5.良好的信息资源
各矿留下的供应商、客户信息档案仍能发挥作用，财务系统处理软件为后续发展留下资产和资金信息，并为资产、地产、房产等鉴定留下重要依据或信息，为强化财务资源奠定了基础。
三、后煤矿时代强化财务资源管理的前提
通过对财务资源的现状分析，各种问题将凸现出来，通过对资产、人员和机构整合为强化财务资源铺平基础，形成“清晰的产业结构、高效的管理层级、精干的员工团队”，是强化财务资源管理的前提。
（一）资金从哪里来 企业的发展需要资金，资产负债率高、自身造血功能较差，解决不同时期中的启动资金、设计资金、开发资金等问题是创建后煤矿时代的必要条件。途径渐进为集中原企业资金、集团公司增加注册资金、对所辖土地资源授权并使之资本化。争取政府给予培育重点、重大项目的优惠政策，进而设计出“梧桐树”招来“金凤凰”。不断引进外来资本，形成多元化股权结构，实现资源共享、风险共担、优势互补的战略目标，完善企业的法人治理结构，从而解决问题健康经营。
（二）人才从哪里来人到哪里去
人员负担较重是关系到稳定、整合成败的重要因素。推行管理层持股制度，建立有效可行的激励机制，形成开放式股权结构，不断吸引和稳定优秀人才，增强企业凝聚力，纠正高管人员的短视心理，增强企业永续发展的信心。加强技能培训，使其尽快适应新的、不断变化的工作技能要求，发展壮大重点产业，扩大就业规模，引进新兴产业扩大就业岗位，通过社会保障逐步消化内退人员。
（三）如何持续发展
实业公司存在经营领域重复、行业分散、技术装备较落后、产品的科技附加值较低等现实问题，组建实业集团，并以此为运作平台，对相关实体进行业务、资产、人员和机构等方面的整合，使企业脱胎换骨持续发展。
四、后煤矿时代强化财务资源管理的途径
强化财务资源优化其经营环境是取得集团公司支持、争取政府政策支持优惠的前提，处理好徐矿、实业、职工三者之间的利益关系，才能实现企业转型中稳定、改革和发展的目标。
（一）抓住机遇优化经营环境
财务与经济的关系密不可分。企业通过明晰产权、职能分离、机制转换等改革，使其财务资源更加明确、清晰。而社会对财务信息的迫切需求和良好的财务信息资源的存在，是做好强化财务资源管理工作的重要保证。做好资源枯竭煤矿政策性关闭破产后续工作，解读、完善、跟踪、落实各级财税扶持政策，借鉴德国鲁尔矿区的发展经验，打造“东方鲁尔”是创建后煤矿时代的重要途径。
（二）发挥集团公司的主导作用
集团公司在资金上优化扶持，在组织上逐步减少非煤产业内部垂直管理层级，加大管理幅度，确立扁平化管理模式，建立起信息传达高效、反馈灵敏、决策执行迅速的集团公司、东方鲁尔（集团）、专业化子公司三级管理架构。在产业规划上，以园区化、专业化、生态化、链式化为方向，进行统一规划、整体开发，发展低碳经济、推进生态治理，建设徐州东方鲁尔系列产业园。
（三）依靠政府完善法规制度
资源枯竭煤矿关闭以后的发展要依靠企业自身解决，政府只是依法运用经济手段进行引导和调控，这也是欧美等产煤国家关闭资源枯竭煤矿的普遍做法。监督机制的健全和正常运行，将给财务资源管理创造良好的内外部环境。通过对法律和法规制度的规范、完善，可以为财务资源管理提供更好的支撑环境。以《会计法》为代表的各种国家法规和企事业单位制定的财务规章制度，共同构筑了一个完整的规范财务工作的制度体系，使得财务工作有法可依有章可循。
（四）处理好徐矿、实业、职工三者之间的利益关系
以保障员工和企业利益为核心，以党群关系为基本路线，保证职工的利益在有基本保障的基础上实现稳步增长、增强实业集团的造血功能、尽可能减少对徐矿集团的经济依赖、最终实现国有资产的保值增值。同时，以此为基础，突出效率优先的劳动原则，建立起符合企业实际情况的激励机制。
（五）正确处理好稳定、改革和发展三者的关系
稳定是前提，无论整合还是发展都需要有一个稳定的环境作保证，不仅在业务上保持稳定，在用工上同样保持稳定。改革是动力，只有通过改革，才能推动发展，整合的本质就是一种改革，涉及到业务、资产、人员、机构等诸多内容，是一场全方位的改革，必须解决产权产业、机制机能、资产资本等深层次问题。解决所有问题的关键要靠发展，增强整合后非煤产业的生存与发展能力，才能解决企业脱胎换骨问题。
五、强化财务资源途径的具体运作方式、步骤和路径
（一）具体运作方式
强化企业财务资源是企业对内部实现资源整合和资源重新配置，从而提高企业自身运转效率，在东方鲁尔集团下对各产业公司进行整合重配，可适用相关税收规范性文件，降低整合的税务成本。根据相关法律、法规、规范性文件的规定，东方鲁尔集团设立的运作方式如下：
1.徐矿集团董事会就设立东方鲁尔产业集团形成决议文件；
2.会计师事务所对东方鲁尔集团实收资本情况予以审验，并出具《验资报告》；
3.办理公司设立的工商登记手续。
东方鲁尔集团在组建后，将作为控股管理下属非煤产业的母公司，对各实业公司的相关实体进行一系列整合，逐步建立和实现多元化、多层次的产业结构。
（二）实施步骤
1.强化财务资源的先期准备，将各关破矿井的财务集中，留住任用那些素质高、有事业心、能奉献的人员，为保护有限的财务资源起到重要作用。
2.组建东方鲁尔产业集团，使之成为对相关实体等非煤资产进行统一管理的控股集团，便于对财务资源进行整合优化。
3.以东方鲁尔产业集团为操作平台，对相关实体的业务、资产、机构和人员等资源进行整合，建立产权明晰、权责分明、管理规范、激励和约束相结合的现代产业集团。
（三）实施路径
1.将实业公司之一变更为注册资金超过6 000万元的徐州东方鲁尔产业有限公司，靠徐矿集团要先期注入一定资金来完成。
2.选徐州东方鲁尔产业有限公司作为徐州东方鲁尔产业集团有限公司的母公司，将东方鲁尔集团发展亟需的土地资源，以及相关实体的经营性资产，通过股权出资和实物出资的方式，完成3—5亿元注册资金注入东方鲁尔集团，成为徐矿集团的全资子公司。
3.东方鲁尔产业集团以控股架构为管理核心，对已注入该集团的各公司板块进行专业化整合，按产业化形成三级子公司。
4.按专业化公司进行管理、经营、考核、监督，实现同类型产业的集中化和协同化，使各项协同效应达到1 1>2，实现反哺徐矿集团滚动提升发展。
没有较好的效益不配叫后煤矿时代，强化财务资源要经历“集中、整配、提升”三个过程，形成以东方鲁尔产业集团为管理主体，以各专业化子公司为经营主体，管理决策层面和专业化营运执行层面分开的产业结构。争取用五年到十年时间，发展成一片产业、留下一方基地、拥有一个稳定收入、安排一部分矿工就业，努力开创徐州“后煤矿时代”转型发展的新局面。
【参考文献】
[1] 皇新海.探索“后煤矿时代”转型路[N].中国煤炭报，2012-11-23.
[2] 施金龙.财务资源的识别和分析[J].金融经济，2006（3）.
[3] 周晓惠，许永池.论企业财务资源优化[J].财会通讯（学术版），2006（7）.
【关键词】 财务资源； 后煤矿时代； 持续发展； 途径
“后煤矿时代”是指像“徐矿集团”这样接近资源枯竭的老矿区、老企业的未来。徐州矿务集团有限公司是有130年开采历史的国有特大型煤炭企业，是中国煤矿开采历史最长的煤炭生产企业之一。徐州基地的煤炭经过多年开采，资源趋于枯竭，2001年以来，宣布了多家矿井关闭，这类矿井的关闭，形成了闲置松散的财务资源。为了改变煤矿关井走人的宿命，需要强化财务资源拓展生存和发展的空间，对遗留资源进行评估量化，运用科学系统的财务管理工具，强化其控制、整合、运作，在创建后煤矿时代的实践中不断革新。
一、关破矿区财务资源概述
财务资源是一种动态的信息资源体系，在不同企业和不同的环境下有不同的构成要素，“关破矿区”中一般包含专用资金、财务信息、客商信息、人力资源、自动化设施等。后煤矿时代的财务资源要时刻确保财务信息的准确和新颖，其配置要与管理需求相匹配、与外部环境相适应，能与产业集团下的经营管理活动互动更新，促使企业效率和效益达到最大化。
二、煤矿关井后财务资源状况分析
（一）财务资源的不利因素
1.部分资产的产权归属不明晰
关井后的机器设备及房产，产权为已关闭的各煤矿；遗留的土地，其权利为集团公司。实际上该资产由集团公司下属全资子公司实业公司负责经营、维护和管理，但无处置权，还要为资产维护和管理支出大量的费用，产权不明晰导致权责脱节的同时也增加了实业公司的负担。
2.经济组织形式繁杂
管理的实体中，包含集体所有制企业、全民所有制企业，所属有全资子公司、分公司、股份公司；各种经济形式并存，执行的财务制度和财务报表要求均有区别，造成投资结构与管理结构脱节和管控艰难。
3.职工身份复杂
20世纪70年代末，为安置主业职工家属就业，集团公司设立了集体工；对非煤产业人员扩充，增加了全民工。所属职工全民、集体身份均有，在每类内又存在长期、短期、暂聘等合同身份，还存在外出创业、自主创业、劳务输出、劳务引入等多种用工方式，工资性统筹费用的不同和新“劳动法”双重要求，使用工的法律风险已在财务资源中凸现。
4.经营领域重复、行业分散
关井前主业需求相同，辅业结构雷同；关井后归集到实业突显业务重复、行业分散、同业竞争，造成竞争加剧、利润空间下降，在区域和机构上没有形成有机整体，已在采购资源、销售资源、人力资源等方面造成浪费。
5.经营风险大
将部分下辖实体交由自然人承包经营，采用收取租金、管理费、按比例提成等方式获取一定收益。该方式暂时盘活了部分闲置资产，增强了产业的活力和创收能力，符合生存现状。依法分析，分公司为法人主体的分支机构，由其引发的一切法律经济责任，其实际承担者仍为法人主体，容易滋生引发损害相关实体经济利益的风险。
6.财务管理分散
关井后留驻在原来机构的财务部门较为分散，暂时看不到前景的财会人员流失较多，机构的分散造成资金和财务资料的难集中，须长期保留的资料容易丢失，相应管理部门的缺失使财务管控难度加大。
（二）煤矿关井后财务资源的优势分析
1.良好的产业基础
在白酒产业和工矿用品产业拥有核心技术，形成了自己的特色，并占据了一定的市场；在煤炭经营上与上游煤矿或煤炭供应商建立稳定的关系，与下游电厂等固定用户建立了良好信誉，形成了固定煤炭市场。前面所述的行业所面临的问题，更多的是机理上的问题，而非病入膏肓，完全可以通过对生产要素重组、框架重构来调动各方的活力和能动性，实现效率和效益倍增。
2.优良的资产底蕴
实业公司管理的资产尽管存在着产权不清等问题，但是这些资产尤其是大面积的土地资源本身是优质的，所处的潘安湖国家湿地公园、工业群聚区的潜力是巨大的，土地上保留的大量工业厂房仍保持了原有的工业风貌，不论是账面还是评估均为优质资产。
3.勇于开拓的团队
实业公司在非煤产业中的积极拓展，培养出一大批优秀的干部职工，他们不仅具备高深的专业技能，更加具备克服艰难、勇于开拓的创业精神。在管理层有勇于开拓、团结向上、积极进取的团队，在财务管理上有一支业务精通、廉洁务实的财务队伍，为目标实现提供了较强的人力与智力保障。
4.良好的资金资源
煤矿关井时多少都留存了一定的资金，也留下了资金管理制度，良好的管理经验仍然在发挥作用，与工商、税务、银行良好的人脉关系能继续为企业资金管理服务。
5.良好的信息资源
各矿留下的供应商、客户信息档案仍能发挥作用，财务系统处理软件为后续发展留下资产和资金信息，并为资产、地产、房产等鉴定留下重要依据或信息，为强化财务资源奠定了基础。
三、后煤矿时代强化财务资源管理的前提
通过对财务资源的现状分析，各种问题将凸现出来，通过对资产、人员和机构整合为强化财务资源铺平基础，形成“清晰的产业结构、高效的管理层级、精干的员工团队”，是强化财务资源管理的前提。
（一）资金从哪里来 企业的发展需要资金，资产负债率高、自身造血功能较差，解决不同时期中的启动资金、设计资金、开发资金等问题是创建后煤矿时代的必要条件。途径渐进为集中原企业资金、集团公司增加注册资金、对所辖土地资源授权并使之资本化。争取政府给予培育重点、重大项目的优惠政策，进而设计出“梧桐树”招来“金凤凰”。不断引进外来资本，形成多元化股权结构，实现资源共享、风险共担、优势互补的战略目标，完善企业的法人治理结构，从而解决问题健康经营。
（二）人才从哪里来人到哪里去
人员负担较重是关系到稳定、整合成败的重要因素。推行管理层持股制度，建立有效可行的激励机制，形成开放式股权结构，不断吸引和稳定优秀人才，增强企业凝聚力，纠正高管人员的短视心理，增强企业永续发展的信心。加强技能培训，使其尽快适应新的、不断变化的工作技能要求，发展壮大重点产业，扩大就业规模，引进新兴产业扩大就业岗位，通过社会保障逐步消化内退人员。
（三）如何持续发展
实业公司存在经营领域重复、行业分散、技术装备较落后、产品的科技附加值较低等现实问题，组建实业集团，并以此为运作平台，对相关实体进行业务、资产、人员和机构等方面的整合，使企业脱胎换骨持续发展。
四、后煤矿时代强化财务资源管理的途径
强化财务资源优化其经营环境是取得集团公司支持、争取政府政策支持优惠的前提，处理好徐矿、实业、职工三者之间的利益关系，才能实现企业转型中稳定、改革和发展的目标。
（一）抓住机遇优化经营环境
财务与经济的关系密不可分。企业通过明晰产权、职能分离、机制转换等改革，使其财务资源更加明确、清晰。而社会对财务信息的迫切需求和良好的财务信息资源的存在，是做好强化财务资源管理工作的重要保证。做好资源枯竭煤矿政策性关闭破产后续工作，解读、完善、跟踪、落实各级财税扶持政策，借鉴德国鲁尔矿区的发展经验，打造“东方鲁尔”是创建后煤矿时代的重要途径。
（二）发挥集团公司的主导作用
集团公司在资金上优化扶持，在组织上逐步减少非煤产业内部垂直管理层级，加大管理幅度，确立扁平化管理模式，建立起信息传达高效、反馈灵敏、决策执行迅速的集团公司、东方鲁尔（集团）、专业化子公司三级管理架构。在产业规划上，以园区化、专业化、生态化、链式化为方向，进行统一规划、整体开发，发展低碳经济、推进生态治理，建设徐州东方鲁尔系列产业园。
（三）依靠政府完善法规制度
资源枯竭煤矿关闭以后的发展要依靠企业自身解决，政府只是依法运用经济手段进行引导和调控，这也是欧美等产煤国家关闭资源枯竭煤矿的普遍做法。监督机制的健全和正常运行，将给财务资源管理创造良好的内外部环境。通过对法律和法规制度的规范、完善，可以为财务资源管理提供更好的支撑环境。以《会计法》为代表的各种国家法规和企事业单位制定的财务规章制度，共同构筑了一个完整的规范财务工作的制度体系，使得财务工作有法可依有章可循。
（四）处理好徐矿、实业、职工三者之间的利益关系
以保障员工和企业利益为核心，以党群关系为基本路线，保证职工的利益在有基本保障的基础上实现稳步增长、增强实业集团的造血功能、尽可能减少对徐矿集团的经济依赖、最终实现国有资产的保值增值。同时，以此为基础，突出效率优先的劳动原则，建立起符合企业实际情况的激励机制。
（五）正确处理好稳定、改革和发展三者的关系
稳定是前提，无论整合还是发展都需要有一个稳定的环境作保证，不仅在业务上保持稳定，在用工上同样保持稳定。改革是动力，只有通过改革，才能推动发展，整合的本质就是一种改革，涉及到业务、资产、人员、机构等诸多内容，是一场全方位的改革，必须解决产权产业、机制机能、资产资本等深层次问题。解决所有问题的关键要靠发展，增强整合后非煤产业的生存与发展能力，才能解决企业脱胎换骨问题。
五、强化财务资源途径的具体运作方式、步骤和路径
（一）具体运作方式
强化企业财务资源是企业对内部实现资源整合和资源重新配置，从而提高企业自身运转效率，在东方鲁尔集团下对各产业公司进行整合重配，可适用相关税收规范性文件，降低整合的税务成本。根据相关法律、法规、规范性文件的规定，东方鲁尔集团设立的运作方式如下：
1.徐矿集团董事会就设立东方鲁尔产业集团形成决议文件；
2.会计师事务所对东方鲁尔集团实收资本情况予以审验，并出具《验资报告》；
3.办理公司设立的工商登记手续。
东方鲁尔集团在组建后，将作为控股管理下属非煤产业的母公司，对各实业公司的相关实体进行一系列整合，逐步建立和实现多元化、多层次的产业结构。
（二）实施步骤
1.强化财务资源的先期准备，将各关破矿井的财务集中，留住任用那些素质高、有事业心、能奉献的人员，为保护有限的财务资源起到重要作用。
2.组建东方鲁尔产业集团，使之成为对相关实体等非煤资产进行统一管理的控股集团，便于对财务资源进行整合优化。
3.以东方鲁尔产业集团为操作平台，对相关实体的业务、资产、机构和人员等资源进行整合，建立产权明晰、权责分明、管理规范、激励和约束相结合的现代产业集团。
（三）实施路径
1.将实业公司之一变更为注册资金超过6 000万元的徐州东方鲁尔产业有限公司，靠徐矿集团要先期注入一定资金来完成。
2.选徐州东方鲁尔产业有限公司作为徐州东方鲁尔产业集团有限公司的母公司，将东方鲁尔集团发展亟需的土地资源，以及相关实体的经营性资产，通过股权出资和实物出资的方式，完成3—5亿元注册资金注入东方鲁尔集团，成为徐矿集团的全资子公司。
3.东方鲁尔产业集团以控股架构为管理核心，对已注入该集团的各公司板块进行专业化整合，按产业化形成三级子公司。
4.按专业化公司进行管理、经营、考核、监督，实现同类型产业的集中化和协同化，使各项协同效应达到1 1>2，实现反哺徐矿集团滚动提升发展。
没有较好的效益不配叫后煤矿时代，强化财务资源要经历“集中、整配、提升”三个过程，形成以东方鲁尔产业集团为管理主体，以各专业化子公司为经营主体，管理决策层面和专业化营运执行层面分开的产业结构。争取用五年到十年时间，发展成一片产业、留下一方基地、拥有一个稳定收入、安排一部分矿工就业，努力开创徐州“后煤矿时代”转型发展的新局面。
【参考文献】
[1] 皇新海.探索“后煤矿时代”转型路[N].中国煤炭报，2012-11-23.
[2] 施金龙.财务资源的识别和分析[J].金融经济，2006（3）.
[3] 周晓惠，许永池.论企业财务资源优化[J].财会通讯（学术版），2006（7）.