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摘要：大型企业信息化的建设需要一个安全、可靠、持续稳定的网络来保驾护航，骨干网建设与运维项目为企业的油气田板块，炼化生产板块，以及销售板块的数据传输做出了有力的保障。骨干网项目中的设备管理工作也是贯穿于项目始终的运维保障基础性工作。本文以实际工作为出发点，从闭环式管理、PDCA循环、全寿命周期三个角度，互为补充、相互渗透、全面综合的阐述了设备管理工作在骨干网络建设项目中的实际应用和运维作用。
关键词：骨干网、设备管理、PDCA
1.前言
大型企业骨干网是用来连接多地分支机构区域、地区公司的高带宽网络，普遍采用三层网络架构，即A1层级代表核心层，B1层级代表汇聚层，C1层级代表接入层。在骨干网建设中各个环节的各项工作需要共同协作完成。如：实施安装、技术指导、设备调配与管理、数据收集与验收，综合管理等等。每项工作都有各自的分工及工作内容，这些工作同等重要、缺一不可。各项工作按照一定的组织流程相互配合、互相衔接，从而使项目整体顺利进行，最终完成项目目标。设备管理一环也是各项工作的一个支撑环，主要内容包括：项目可研阶段的调研并参与可研编制;完成网络设备选型配置、价格审核与投资估算;负责项目实施阶段设备的计划排产、调配发运、到货开箱验收、库存台账管理;项目验收中的设备清单审核、资产核算工作。
2.骨干网建设网络设备的闭环管理
大型企业骨干网建设的设备管理是一个统一、闭合的工作环，所有工作内容既是内部环环相扣，又和项目中的其他工作相互配合衔接，随着项目的进行，逐渐形成一个闭合的环路。
2.1项目可研阶段设备投入估算选型
在大型企业骨干网项目立项后，设备管理人员要参与可行性研究报告的编制工作，主要承担设备选配型标准模板的制定、价格审核及投资预算工作，确保投资数据的准确无误。此环节中，作为项目输出的主要交付物为：《设备配置模版》、《投资估算表》。
在网络飞速发展的今天，网络设备供应商也层出不穷。各厂家的设备在各种功能和性能上的表现也不尽相同。如此众多的生产厂商，鱼目混杂，这就要求设备管理人员对各厂家的设备都要做详细的了解，区分出适合项目网络结构、网络层级的设备，并对各厂家设备的型号、参数特性以及性能指标进行深入的对比分析。知悉每个厂家每个层级上都有哪些型号的设备，以及这些层级设备的对应关系。比如X厂家7506E系列属于核心/汇聚层级的交换机，而Y厂家与这个层级相对应的设备应该是8905系列的交换机。要熟悉设备的选配型情况，尤其对于核心层、汇聚层常见的路由器、交换机，大都是箱式设备，需要根据网络的结构以及所需设备性能来选配引擎、电源、板卡等等，只有将这些灵活掌握，根据实际情况熟练应用，才会在设备选型配置时做到快速准确，科学合理，并做出准确的设备配置模板，保证投资预算的准确性。
2.2项目招投标阶段设备配置审核与核算
当大型企业骨干网项目可研批复后，根据初步调研资料完成招标设备需求表，做好价格审核工作。设备管理人员以调研数据为依据对各单位网络整体架构、链路环境、接口类型、网络使用人数、网络层级来完成网络设备需求表，输出主要交付物直接对应发标文件，本着对招标工作的严肃性和权威性，设备管理人员必须严谨缜密的完成此项工作来保证招标工作的顺利开展。主要交付物为：《招标设备需求表》。
2.3项目实施阶段设备管理的内容
此阶段包含了三项内容，分别为：合同签订期设备配型及费用审核;设备的计划排产、实施发运;实施中的设备变更与调配，库存台账管理与运维保障工作。
2.3.1合同签订期间，主要完成对招投标产品的数量及报价单的审核工作，因招標厂商不同会产生多批次合同附件，繁衍出的数据信息量也庞大，此时应用EXCEL表格功能实现数据运算的准确性，减少误差避免衍生出低效能工作。与商务部门相衔接完成符合要求的合同附件，主要交付物为：《项目费用清单》、《项目设备清单》。
2.3.2合同签订后，根据项目进度情况及项目负责人的统一安排，及时与厂商制定排产计划、发货流程，并与各实施单位沟通联系、下发通知，协调设备发运及到货开箱验收工作，与实施组衔接工作。
2.3.3项目实施中，因企业单位环境及组织机构变化或地理位置改变等其他不可抗因素导致网络结构或链路条件发生变化，从而产生设备需求的变更，为降低项目风险，此时应及时与企业单位负责人和厂商沟通协调，确认设备变更与调配情况，及时有效的控制管理变更数据，并同步动态更新库存台账。
2.4项目竣工阶段的设备验收和清单审核
项目设备试运行后，设备管理人员要进行设备验收清单审核工作，此时应确保试运行设备与发货设备的一致性，与验收组衔接工作，将审核无误的清单签字确认并提交验收存档。在此环节中同样存在着发货、到货、验收审核的一个闭环式管理。设备发货清单与验收清单内容的审核要保证发货初期与实施、验收设备（包括板卡、模块）数量型号完全一致。
2.5项目结束阶段设备资产核算
项目验收完毕后根据资产管理要求，对项目投入设备做资产明细核算，此时应保证可研投资、合同费用、实施验收及库存设备资产的帐目平整一致，对应无误后，应与项目承建方、财务部门、审计部门衔接工作，以便做项目审计和项目资产管理工作。
3.设备管理中的PDCA循环
在骨干网项目设备管理中就是一个PDCA循环，其中P（ Plan）--计划，对应可研编写、设计规划阶段的模板制定、投资预算等工作;D（Do）--执行，对应签订合同以及项目实施期的设备发运等工作;C（Check）--检查，对应验收、设备清单审核等阶段的工作内容;A（Act）--行动、纠正处理，就是资产核算统计，准备项目审计、落资阶段的工作内容。
4.结束语
综上所述，是大型企业骨干网项目设备管理中的实践，它包含了资产和设备管理的全过程，项目从计划、采购、发运、实施、试运行、验收、审计等一系列全部过程，对网络设备“进”、“销”、“存”的物质运动痕迹做出全过程的记录与管理，既包括设备管理，也渗透其全过程的资产变动形态，涵盖了资产管理和设备管理双重概念，所以也可以称它为“设备资产全寿命周期闭环管理”。
参考文献：
[1]许忠义.化工机械设备管理及保养的问题及对策[J].化工管理，2017，（14）.117-118.
关键词：骨干网、设备管理、PDCA
1.前言
大型企业骨干网是用来连接多地分支机构区域、地区公司的高带宽网络，普遍采用三层网络架构，即A1层级代表核心层，B1层级代表汇聚层，C1层级代表接入层。在骨干网建设中各个环节的各项工作需要共同协作完成。如：实施安装、技术指导、设备调配与管理、数据收集与验收，综合管理等等。每项工作都有各自的分工及工作内容，这些工作同等重要、缺一不可。各项工作按照一定的组织流程相互配合、互相衔接，从而使项目整体顺利进行，最终完成项目目标。设备管理一环也是各项工作的一个支撑环，主要内容包括：项目可研阶段的调研并参与可研编制;完成网络设备选型配置、价格审核与投资估算;负责项目实施阶段设备的计划排产、调配发运、到货开箱验收、库存台账管理;项目验收中的设备清单审核、资产核算工作。
2.骨干网建设网络设备的闭环管理
大型企业骨干网建设的设备管理是一个统一、闭合的工作环，所有工作内容既是内部环环相扣，又和项目中的其他工作相互配合衔接，随着项目的进行，逐渐形成一个闭合的环路。
2.1项目可研阶段设备投入估算选型
在大型企业骨干网项目立项后，设备管理人员要参与可行性研究报告的编制工作，主要承担设备选配型标准模板的制定、价格审核及投资预算工作，确保投资数据的准确无误。此环节中，作为项目输出的主要交付物为：《设备配置模版》、《投资估算表》。
在网络飞速发展的今天，网络设备供应商也层出不穷。各厂家的设备在各种功能和性能上的表现也不尽相同。如此众多的生产厂商，鱼目混杂，这就要求设备管理人员对各厂家的设备都要做详细的了解，区分出适合项目网络结构、网络层级的设备，并对各厂家设备的型号、参数特性以及性能指标进行深入的对比分析。知悉每个厂家每个层级上都有哪些型号的设备，以及这些层级设备的对应关系。比如X厂家7506E系列属于核心/汇聚层级的交换机，而Y厂家与这个层级相对应的设备应该是8905系列的交换机。要熟悉设备的选配型情况，尤其对于核心层、汇聚层常见的路由器、交换机，大都是箱式设备，需要根据网络的结构以及所需设备性能来选配引擎、电源、板卡等等，只有将这些灵活掌握，根据实际情况熟练应用，才会在设备选型配置时做到快速准确，科学合理，并做出准确的设备配置模板，保证投资预算的准确性。
2.2项目招投标阶段设备配置审核与核算
当大型企业骨干网项目可研批复后，根据初步调研资料完成招标设备需求表，做好价格审核工作。设备管理人员以调研数据为依据对各单位网络整体架构、链路环境、接口类型、网络使用人数、网络层级来完成网络设备需求表，输出主要交付物直接对应发标文件，本着对招标工作的严肃性和权威性，设备管理人员必须严谨缜密的完成此项工作来保证招标工作的顺利开展。主要交付物为：《招标设备需求表》。
2.3项目实施阶段设备管理的内容
此阶段包含了三项内容，分别为：合同签订期设备配型及费用审核;设备的计划排产、实施发运;实施中的设备变更与调配，库存台账管理与运维保障工作。
2.3.1合同签订期间，主要完成对招投标产品的数量及报价单的审核工作，因招標厂商不同会产生多批次合同附件，繁衍出的数据信息量也庞大，此时应用EXCEL表格功能实现数据运算的准确性，减少误差避免衍生出低效能工作。与商务部门相衔接完成符合要求的合同附件，主要交付物为：《项目费用清单》、《项目设备清单》。
2.3.2合同签订后，根据项目进度情况及项目负责人的统一安排，及时与厂商制定排产计划、发货流程，并与各实施单位沟通联系、下发通知，协调设备发运及到货开箱验收工作，与实施组衔接工作。
2.3.3项目实施中，因企业单位环境及组织机构变化或地理位置改变等其他不可抗因素导致网络结构或链路条件发生变化，从而产生设备需求的变更，为降低项目风险，此时应及时与企业单位负责人和厂商沟通协调，确认设备变更与调配情况，及时有效的控制管理变更数据，并同步动态更新库存台账。
2.4项目竣工阶段的设备验收和清单审核
项目设备试运行后，设备管理人员要进行设备验收清单审核工作，此时应确保试运行设备与发货设备的一致性，与验收组衔接工作，将审核无误的清单签字确认并提交验收存档。在此环节中同样存在着发货、到货、验收审核的一个闭环式管理。设备发货清单与验收清单内容的审核要保证发货初期与实施、验收设备（包括板卡、模块）数量型号完全一致。
2.5项目结束阶段设备资产核算
项目验收完毕后根据资产管理要求，对项目投入设备做资产明细核算，此时应保证可研投资、合同费用、实施验收及库存设备资产的帐目平整一致，对应无误后，应与项目承建方、财务部门、审计部门衔接工作，以便做项目审计和项目资产管理工作。
3.设备管理中的PDCA循环
在骨干网项目设备管理中就是一个PDCA循环，其中P（ Plan）--计划，对应可研编写、设计规划阶段的模板制定、投资预算等工作;D（Do）--执行，对应签订合同以及项目实施期的设备发运等工作;C（Check）--检查，对应验收、设备清单审核等阶段的工作内容;A（Act）--行动、纠正处理，就是资产核算统计，准备项目审计、落资阶段的工作内容。
4.结束语
综上所述，是大型企业骨干网项目设备管理中的实践，它包含了资产和设备管理的全过程，项目从计划、采购、发运、实施、试运行、验收、审计等一系列全部过程，对网络设备“进”、“销”、“存”的物质运动痕迹做出全过程的记录与管理，既包括设备管理，也渗透其全过程的资产变动形态，涵盖了资产管理和设备管理双重概念，所以也可以称它为“设备资产全寿命周期闭环管理”。
参考文献：
[1]许忠义.化工机械设备管理及保养的问题及对策[J].化工管理，2017，（14）.117-118.