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摘要：企业经营到底是否应该采取多元化战略，长期以来一直是困扰学术界和企业界的一大难题。本文从企业外部市场环境和企业自身条件两个方面进行分析，指出企业应该根据市场环境以及自身所拥有的资源和能力来确定多元化的程度。
关键词：多元化 核心能力 企业资源
多元化是指企业同时生产或生产和经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。自20世纪以来，多元化经营己经成为企业发展的一种典型战略。纵观世界各国大公司的发展历史，大多数公司都是用不同程度的多元化发展模式成长起来的。虽然多元化经营实践不乏成功的经典案例, 但也有许多开展多元化经营的公司其绩效不仅没有得到改善, 反而陷入了多元化的“泥潭”之中。自上个世纪80年代开始，欧美企业界混合购并比重急剧下降，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司纷纷将非核心产业剥离、出售，企业家们又重新开始关注专长，逐步采取有限度的多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略。
我国作为新兴市场国家之一，在20世纪90年代也掀起了多元化经营的热潮。我国学者自90年代中后期也开始关注企业多元化问题，并且就多元化与企业经济效益的关系进行了有意义的实证研究。从近几年的研究结果看，仍然没有得出一致和肯定的结论。
从国内外对于多元化的研究当中发现一个非常有趣的现象是，一方面企业多元化经营备受争议，另一方面多元化经营的企业在现实世界中却又非常普遍地存在着。根据2006 年度《财富》杂志的统计分析， 全球最大的500 强企业中有80％以上的企业实施了多元化经营。而对2006年度我国上市公司的经营业务的分析显示，有超过75％以上的中国上市企业开展了多元化经营。同时，多元化经营成功的企业几乎与因多元化经营而导致失败的企业一样为数众多，不胜枚举。那么，哪些因素影响了企业多元化战略的实施？本文试图从企业外部和内部两个方向上来进行分析。
一、企业外部市场环境分析
美国著名学者A·汤普森和A·J·斯德里克兰在波士顿经营组合矩阵基础上提出了大战略集合模型。这一模型的主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位二者的关系, 来考虑公司可能选择的有吸引力的战略组合，如图1所示。
从这个模型可以看出，在位于第一象限的公司，企业地位正在上升，市场增长迅速，正处于极佳的战略地位。对这类公司，应该继续集中经营于当前的市场和产品是适当的战略，这样可以巩固并扩大本企业在行业中的领先地位。
位于第二象限的公司处于高速增长产业，加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，则要考虑将将战略次要地位的业务剥离或结业清算，收回资金进行多元化战略。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
位于第四象限的公司其产业增长缓慢，但却处于相对有利的竞争地位。这时，企业应将多元化战略作为第一选择。通过自身的强大实力寻找新的成长空间。在多数情况下，企业在现有行业并不撤出，而是巩固地位。
该模型对于企业的多元化和专业化经营战略的选择问题做出了具有一定说服力的解释。但是它只考虑了企业生存的外部环境。应该看到，企业自身的条件也是战略选择中一个不可忽略的前提因素。
二、企业自身条件分析
（一）企业的能力分析
首先，企业要识别自身所拥有的核心竞争力。企业核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识。它是以企业各种能力为基础，并存在企业能力之中。在进入多元化之前，企业要分析能否在新的经营领域中利用原有的核心竞争力，并发展企业的核心竞争力。如果企业所要进入的业务能够利用和共享企业原有的核心竞争力，并且能够发展这种核心竞争力，则企业可以开展这些新业务。
其次，企业要确认是否具有进入新业务所必需的组织能力和管理能力。由于不同的业务所要求的技术手段和营销手段不同，对管理人员的素质的要求也不同，在管理模式上企业不应当以不变应万变。企业要分析是否具有在新领域进行经营的管理能力，以便采取相应的措施。如果企业达不到相应的管理水平，企业多元化经营将会导致管理混乱，甚至会出现管理失控。
（二）企业的资源分析
从企业资源角度来说，一个企业到底应是采取专业化战略还是多元化战略主要取决于企业各种资源的专用性和扩散能力。当一个企业专业化资源越多，专用性程度越高时，那么企业要进入到另一个产品或行业的转换成本就会很高，企业的风险增大，因此，在这种情况下，企业应偏向于实行专业化战略；而如果企业中的专用性资源越少，资源的扩散能力高时，则企业进入到另一个产品或行业的转换成本就会比较低，因此企业可以选择多元化战略。
企业有形资源的扩散能力是最强的，可以扩散到几乎任何一个产品和行业，如现金资源。任何企业在经营过程中都可能或多或少有这样那样的有形资源过剩。企业拥有剩余的有形资源是其实施多元化经营的前提和必要条件，但不是充分条件。一般来说，企业剩余有形资源拥有量越大，多元化经营的成功率就越高；反之，其成功率就越低。但是，企业的剩余有形资源与其他企业的有形资源是同质的；而且它们可以通过企业无形资源、组织资源的运作在市场上获得，因此，这类资源很少能给企业带来竞争优势和长期竞争力，所以在企业的多元化战略、专业化战略选择中，它是一个前提条件，而不是决定企业究竟采用何种战略。
企业的无形资源和组织资源能够通过不同途径进行扩散和外溢，同时又具有难以模仿性，因此是企业战略选择时应该重点考虑的。如海尔的管理模式输出就类似如此，海尔通过企业组织资源的移植，成功的实现了多元化扩张。
企业还应当考虑多元化是否会破坏原本一体化的战略资源。许多企业在将其战略资源引入到新市场中后却遭到失败，主要是因为多元化将企业原本一体化的战略资源拆散了，破坏了企业的核心能力。企业中很多资源只有相互依赖才能发挥出其效力，如果多元化需要拆散本该集中在一起的战略资源，那多元化往往会使企业原本具有的竞争优势丧失殆尽，这样的多元化是不可取的。
（三）多元化水平的程度分析
企业的多元化扩张可以被视为企业资源与一系列市场机会相互匹配的结果，企业资源与市场机会的相互匹配程度决定了企业的边界和收益能力。随着企业多元化的深入和扩展，企业的资源利用效率越低，企业的边际收益会由于资源效率损失的不断增大而逐渐减少，直至为零。此时，企业原有的竞争优势也会降低，如果不停止多元化的扩张，企业将面临巨大的风险。
对于企业来说，最优多元化水平是企业多元化的边际收益与边际成本相等之处。企业只有达到其最优多元化经营水平，才能取得最好的经营绩效。因此，低于最优化水平的企业应该增加多元化水平，而超过最优化水平的公司则应该降低多元化水平。
三、结论
通过以上的分析可以看出，多元化本身是中性的，增加多元化水平和降低多元化水平并不是完全对立的两种企业行为。 而是企业根据外部市场环境和企业自身的能力和资源不断的调整，以谋取更高的经济效益的一种手段。
参考文献：
①程勇，黄建华．多元化还是归核化？——一个基于企业核心资源视觉的研究[J]．科学学与科学管理技术，2009（6）
②刘亚军，湛泳，陈海波．企业剩余资源与大战略集合模型．华东经济管理，2005（10）
③张金华. 以资源为基础的企业多元化战略．现代管理科学，2004（2）
（本文系江苏大学高级人才项目，项目代码：1283000256）
（成华，1977年生，河南人，江苏大学讲师。研究方向：企业管理和人力资源管理）
关键词：多元化 核心能力 企业资源
多元化是指企业同时生产或生产和经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。自20世纪以来，多元化经营己经成为企业发展的一种典型战略。纵观世界各国大公司的发展历史，大多数公司都是用不同程度的多元化发展模式成长起来的。虽然多元化经营实践不乏成功的经典案例, 但也有许多开展多元化经营的公司其绩效不仅没有得到改善, 反而陷入了多元化的“泥潭”之中。自上个世纪80年代开始，欧美企业界混合购并比重急剧下降，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司纷纷将非核心产业剥离、出售，企业家们又重新开始关注专长，逐步采取有限度的多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略。
我国作为新兴市场国家之一，在20世纪90年代也掀起了多元化经营的热潮。我国学者自90年代中后期也开始关注企业多元化问题，并且就多元化与企业经济效益的关系进行了有意义的实证研究。从近几年的研究结果看，仍然没有得出一致和肯定的结论。
从国内外对于多元化的研究当中发现一个非常有趣的现象是，一方面企业多元化经营备受争议，另一方面多元化经营的企业在现实世界中却又非常普遍地存在着。根据2006 年度《财富》杂志的统计分析， 全球最大的500 强企业中有80％以上的企业实施了多元化经营。而对2006年度我国上市公司的经营业务的分析显示，有超过75％以上的中国上市企业开展了多元化经营。同时，多元化经营成功的企业几乎与因多元化经营而导致失败的企业一样为数众多，不胜枚举。那么，哪些因素影响了企业多元化战略的实施？本文试图从企业外部和内部两个方向上来进行分析。
一、企业外部市场环境分析
美国著名学者A·汤普森和A·J·斯德里克兰在波士顿经营组合矩阵基础上提出了大战略集合模型。这一模型的主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位二者的关系, 来考虑公司可能选择的有吸引力的战略组合，如图1所示。
从这个模型可以看出，在位于第一象限的公司，企业地位正在上升，市场增长迅速，正处于极佳的战略地位。对这类公司，应该继续集中经营于当前的市场和产品是适当的战略，这样可以巩固并扩大本企业在行业中的领先地位。
位于第二象限的公司处于高速增长产业，加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，则要考虑将将战略次要地位的业务剥离或结业清算，收回资金进行多元化战略。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
位于第四象限的公司其产业增长缓慢，但却处于相对有利的竞争地位。这时，企业应将多元化战略作为第一选择。通过自身的强大实力寻找新的成长空间。在多数情况下，企业在现有行业并不撤出，而是巩固地位。
该模型对于企业的多元化和专业化经营战略的选择问题做出了具有一定说服力的解释。但是它只考虑了企业生存的外部环境。应该看到，企业自身的条件也是战略选择中一个不可忽略的前提因素。
二、企业自身条件分析
（一）企业的能力分析
首先，企业要识别自身所拥有的核心竞争力。企业核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识。它是以企业各种能力为基础，并存在企业能力之中。在进入多元化之前，企业要分析能否在新的经营领域中利用原有的核心竞争力，并发展企业的核心竞争力。如果企业所要进入的业务能够利用和共享企业原有的核心竞争力，并且能够发展这种核心竞争力，则企业可以开展这些新业务。
其次，企业要确认是否具有进入新业务所必需的组织能力和管理能力。由于不同的业务所要求的技术手段和营销手段不同，对管理人员的素质的要求也不同，在管理模式上企业不应当以不变应万变。企业要分析是否具有在新领域进行经营的管理能力，以便采取相应的措施。如果企业达不到相应的管理水平，企业多元化经营将会导致管理混乱，甚至会出现管理失控。
（二）企业的资源分析
从企业资源角度来说，一个企业到底应是采取专业化战略还是多元化战略主要取决于企业各种资源的专用性和扩散能力。当一个企业专业化资源越多，专用性程度越高时，那么企业要进入到另一个产品或行业的转换成本就会很高，企业的风险增大，因此，在这种情况下，企业应偏向于实行专业化战略；而如果企业中的专用性资源越少，资源的扩散能力高时，则企业进入到另一个产品或行业的转换成本就会比较低，因此企业可以选择多元化战略。
企业有形资源的扩散能力是最强的，可以扩散到几乎任何一个产品和行业，如现金资源。任何企业在经营过程中都可能或多或少有这样那样的有形资源过剩。企业拥有剩余的有形资源是其实施多元化经营的前提和必要条件，但不是充分条件。一般来说，企业剩余有形资源拥有量越大，多元化经营的成功率就越高；反之，其成功率就越低。但是，企业的剩余有形资源与其他企业的有形资源是同质的；而且它们可以通过企业无形资源、组织资源的运作在市场上获得，因此，这类资源很少能给企业带来竞争优势和长期竞争力，所以在企业的多元化战略、专业化战略选择中，它是一个前提条件，而不是决定企业究竟采用何种战略。
企业的无形资源和组织资源能够通过不同途径进行扩散和外溢，同时又具有难以模仿性，因此是企业战略选择时应该重点考虑的。如海尔的管理模式输出就类似如此，海尔通过企业组织资源的移植，成功的实现了多元化扩张。
企业还应当考虑多元化是否会破坏原本一体化的战略资源。许多企业在将其战略资源引入到新市场中后却遭到失败，主要是因为多元化将企业原本一体化的战略资源拆散了，破坏了企业的核心能力。企业中很多资源只有相互依赖才能发挥出其效力，如果多元化需要拆散本该集中在一起的战略资源，那多元化往往会使企业原本具有的竞争优势丧失殆尽，这样的多元化是不可取的。
（三）多元化水平的程度分析
企业的多元化扩张可以被视为企业资源与一系列市场机会相互匹配的结果，企业资源与市场机会的相互匹配程度决定了企业的边界和收益能力。随着企业多元化的深入和扩展，企业的资源利用效率越低，企业的边际收益会由于资源效率损失的不断增大而逐渐减少，直至为零。此时，企业原有的竞争优势也会降低，如果不停止多元化的扩张，企业将面临巨大的风险。
对于企业来说，最优多元化水平是企业多元化的边际收益与边际成本相等之处。企业只有达到其最优多元化经营水平，才能取得最好的经营绩效。因此，低于最优化水平的企业应该增加多元化水平，而超过最优化水平的公司则应该降低多元化水平。
三、结论
通过以上的分析可以看出，多元化本身是中性的，增加多元化水平和降低多元化水平并不是完全对立的两种企业行为。 而是企业根据外部市场环境和企业自身的能力和资源不断的调整，以谋取更高的经济效益的一种手段。
参考文献：
①程勇，黄建华．多元化还是归核化？——一个基于企业核心资源视觉的研究[J]．科学学与科学管理技术，2009（6）
②刘亚军，湛泳，陈海波．企业剩余资源与大战略集合模型．华东经济管理，2005（10）
③张金华. 以资源为基础的企业多元化战略．现代管理科学，2004（2）
（本文系江苏大学高级人才项目，项目代码：1283000256）
（成华，1977年生，河南人，江苏大学讲师。研究方向：企业管理和人力资源管理）