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【摘要】 纬创软件(集团)(WITS)根据平衡计分卡(BSC)的原理形成了一套较为完善的公司财务管理体系。首先从整体上介绍了该公司的治理结构和财务管理体系;然后具体分析了该公司的财务管理报表结构和各种评价指标;最后从管理报表如何准确反映其经营毛利率的角度出发,提出了对该财务管理报表三个方面的改进方案。希望通过这些研究,为IT服务企业提供一套可以参考的财务管理报表框架,帮助中国高速成长的IT服务公司提升其经营管理水平。
【关键词】 管理会计;财务管理报表;毛利率;平衡计分卡
IT服务企业中主要的资产是人这种无形资产,主要的成本也是人力成本。IT服务业的价值创造过程是:无形资产(人),透过有效管理(标准作业程序),变成客户可以识别的价值(产品和服务特征),最后达成企业目标。由此可以知道IT服务业和传统产业相比,有非常大的差异,因此传统的财务管理报表就不太适合这种类型的公司。由于 IT服务业是一个新兴产业,对于这个产业需要的财务管理报表国内也很少研究。本文的目的就是探讨在IT服务企业中如何建立和使用管理会计报表。
一、 纬创软件股份有限公司简介
(一)纬创软件股份有限公司概况
纬创软件股份有限公司(纬创软件)是纬创集团旗下的一家专门提供IT服务的公司,它有12年的经营历史,员工总数超过一千人,总部设在中国台北。纬创软件目前有11家分支机构,分别分布在台湾,日本,香港和中国大陆。该公司为它的客户提供的服务包括:软件产品工程服务(PES)、技术咨询服务(TCS)、信息技术外包服务(ITO)、商业流程外包服务(BPO)、行业解决方案服务(SIS)。其服务市场包括:台湾、香港、澳门、新加坡市场;日本、韩国市场;美国、欧洲市场;大陆市场等四种主要目标市场。
纬创软件在中国大陆的排名大概在30名左右,其公司目标是能成为中国IT服务业的前10名;这是一家高速成长的公司,所以现阶段专业化的管理问题显得尤为重要。
(二)纬创软件的经营管理架构
纬创软件(集团)虽然包含11家分支机构,但在管理上采取单一公司(One Company)的管理模式,在营运管理上,支持部门采用成本中心(Cost Centre)的管理模式,而经营部门则采用利润中心(Profit Centre)的管理模式,具体营运单位设置如表1所示。
表1纬创软件财务管理架构表
其中办公区是指为支持事业单位在当地进行营业和生产而设立的办公机构,包括分支机构的财务管理人员,人事和行政的支持人员,IT的支持服务人员,以及提供的办公环境。其中,第一事业处负责台湾的TCS业务以及整个公司的PES业务;第二事业处负责日本和韩国的ITO,BPO和TCS三个业务;第三事业处负责台湾的ITO,SIS业务以及大陆的ITO,TCS和SIS业务。
二、 纬创软件的经营战略管理体系
纬创软件是一家典型的成长中的IT服务企业,它的企业使命是带动台湾软件产业的发展,证明台湾的IT服务公司有能力在全球经营。它的企业价值观是:客尊、诚信和创新。企业发展的愿景是成为大中国地区(Great China)前十名的IT服务企业。
(一)纬创软件的战略地图
2008年,纬创软件制定了公司未来5年内的发展战略,即到2013年为止公司营业额能达到2亿美元并且人员规模超过6000人。为了实现这一战略目标,纬创软件根据卡普兰的《战略地图》 ,清楚地诠释了其战略,具体经营战略表述如图1所示:
由于战略地图并非本文探讨的重点,对于上图的含义,这里不再赘述。
(二)纬创软件的平衡计分卡
按照《战略地图》的表述,纬创软件根据卡普兰的《平衡积分卡》,以《关键绩效指标(KPI)》 为基础,制定了2008年纬创软件的平衡计分卡。为了将战略执行的细则落实到每个单位和个人,纬创软件分别建立了公司,部门以及个人的平衡计分卡。表2为公司的平衡计分卡。
企业长期的战略目标是通过企业每年的具体工作创造的价值逐步累积而实现的,平衡计分卡就是企业为定义其年度战略行动而使用的重要工具和方法。使用平衡计分卡一般要注意如下几个问题:
(1)平衡计分卡必须分层制作,且要层层相扣。
(2)平衡计分卡应分为四个构面来制作:财务(Financial)、客户和市场(Customer & Market)、内部流程(Internal & Business Process)和学习与成长(Learning & Growth)。
每个构面都要定出关键绩效指标(KPI),应注意KPI的指标数量不要太多,一般不要超过5个。
(3)每个KPI都应该能够被度量(Measurement)。
(4)每个KPI都必须指定其责任人(Sponsor)。
(5)每个KPI都要定义其权重(Score)。
由于本文的重点不在于介绍平衡计分卡,对于纬创软件平衡计分卡的具体内容,这里不再赘述。
三、纬创软件财务管理体系介绍
(一)纬创软件的财务管理体系
纬创软件的财务管理体系如图2所示:
BL(Business Line):BD中执行特定服务的组织,如BD3中的ITO服务组织。
我们在“一 纬创软件股份有限公司简介”中已经说明,纬创软件是围绕成本中心和利润中心这两块来进行财务管理的。图2清晰的表示了这一财务管理架构,即:
(式1)
纬创软件的营业利润=BD利润总和-成本中心成本总和
= BD的收入总和-主营业务成本
-分支机构营运成本-总部营运成本
这里没有计算纬创软件的其他成本和费用,如投资和营业外收入及费用。成本中心财务管理的要点是预算、预算的执行效率和可变成本的控制,利润中心财务管理的要点是营业额、毛利和变动费用的控制。
(二)纬创软件的财务管理会计报表
纬创软件得集团财务报表格式如表3所示:
1.财务管理报表各项指标的解释
表中各项指标间的关系如下:
净收入=合约收入-过手
主营业务成本=人力成本+外包费用+其它费用
毛利= 净收入-主营业务成本
营运成本=分支机构营运成本+总部营运成本
主营业务利润=毛利-营运成本
2.财务管理报表设计原则
公司的财务计分卡有三项,分别是净收入、主营业务利润和营运成本(参见表2)。公司的战略组织包括事业处、办公区和总部。事业处影响计分卡中的净收入和主营业务利润(参见表1),办公区和总部合起来构成营运成本,他们也会影响主营业务利润。办公区和总部为成本中心,因而其管理要素为预算,包括预算制定、调整和控制。由于事业处是利润中心,除了预算之外,其他管理要素还包括净收入和主营业务成本,其中,主营业务成本又受到人力成本,外包和其他花费(主要指交际费和差旅费)的影响。图3更为形象的表现了这一设计原则。
3.如何解读公司一季度管理报表
从当月指标来看,纬创软件3月的生产人月数与预算相比,差异不大;净收入也基本与预算相符;主营业务成本超出预算5%,其中:人员成本超出预算5%,外包费用和项目费用同预算相比分别超出25%和20%;本月的毛利只达到了预算额的91%,这主要是由外包费用和项目费用超出预算造成的;公司总体的营运成本超过预算9%,其中分支机构的营运成本超过预算11%,总部的营运成本超过预算7%;3月的主营业务利润只达到预算的60%,这主要是由外包费用,项目成本和分支机构营运成本大大超过预算导致的。
从季度累计指标来看,纬创软件的一季度的生产人月数与预算相比超出3%,基本与预算相符;净收入超出预算数4%,比预计的好;主营业务成本超出预算10%,其中:人员成本超出预算7%,而外包费用和项目费用分别超出预算45%和29%,大大超出预算;本季度的毛利只达到了预算额的93%,这主要是由外包费用和项目费用较大超出预算造成;公司总体的营运成本超过预算9%,其中分支机构的营运成本超过预算13%,总部的营运成本超过预算5%;一季度的主营业务利润只达到预算的71%,这主要是由外包费用,项目成本和分支机构营运成本大大超过预算导致的。
本季度的绩效不如预期,重要原因是:(1)外包费用的控制不够严格(项目没有如期完工,原来采购的技术人员需要继续留用)。(2)其它费用(特别是交际费用)太高。(3)营运费用没有控制好(原来预期的行政和财务人员减员动作没有完成)。这些都是下季度要改善的重点。
(三)纬创软件事业部门的财务管理会计报表
1.财务管理报表各项指标的解释
人员使用率=在职工程人员人数/可认列收入人月数
净收入= 合约收入+内包收入-过手
销售费用=销售人员费用 +售前支持费用
2.财务管理报表设计原则
事业处的财务计分卡有三项指标,分别是净收入、毛利率和毛利。事业处在战略组织上由其负责的各种类型业务线组成部门组成,因而实际上影响以上指标的是销售部门和生产部门。销售部门的绩效会影响净收入、毛利率和毛利,而生产部门的绩效会影响毛利和毛利率。影响销售部门绩效有两个核心指标,分别是净收入和销售费用,其中,销售费用可以分成销售人员费用和售前支持费用。影响生产部门绩效的核心指标包括项目费用和生产的支持费用。图4更为形象的表现了这一设计原则。
3.如何解读BD3 ITO业务线一季度管理报表
从该报表当月的数据来看,ITO业务线的人员使用率稍高于预期的人员使用率;净收入和主营业务成本基本与预算相符,而总销售费用高于其预算23%,大大超出了预算;3月的实际毛利高出预算5%,实际毛利率高出预算2%,均超额完成了预算计划。
从季度累计数据来看,第一季度的人员使用率比预期人员使用率较高,实际累计净收入较大高出预算,销售总成本超出预算11%,大大超出预算,主营业务成本基本符合预算金额,本季度实际毛利和毛利率分别高于预算20%和14%,超额完成了预算要求。
总体来说,本季度BD3 ITO业务线的绩效状况较好,净收入和毛利都较大超过预算,但仍应关注以下三点内容:(1)公司的人员使用率过高(高于90%)。这可以从生产支持费用过低上得到印证,实际上,生产支持费用过低其中一点原因就是人员的使用率过高,因而对于该问题,公司关注的重点应放在是否需要增加新的公司人员上。(2)销售费用超出预算,应加强交际费用的控制。(3)销售总成本中的售前支持费用过高,应该关注是否为有效支出,能否引起公司后续排程的增加。
四、纬创软件财务管理报表改进方案
从财务管理的战略角度来说,企业的长期经营看毛利,短期经营看费用。财务管理报表所反应的实际情况通常滞后于决策3～4个月,也就是说,它是管理者根据前3-4个月前的情况所作决策的后果。因而管理报表的数据是否准确对管理者的决策有着重大影响。我们从管理报表能否准确反映事业单位经营的毛利和毛利率的角度出发,对纬创软件事业单位的财务管理报表进行了深入研究,结合其事业单位的意见,提出如下三方面改进措施。
(一)对净收入指标的改进:营业税的处理
纬创软件的客户遍及全球,一方面,由于不同国家或地区交易习惯的差异,对合同中所涉及的金额是含税还是不含税的处理方式有很大差别。比如,在日本本地签订的合约,通常不包含税金;在中国、美国和欧洲签订的合约,通常使用含税金额;而在台湾签订的合约涉及的金额是否含税,视具体情况而定。另一方面,纬创软件的生产是在全球进行的,每个国家或地区的税收水平和给予的税收优惠政策也各有差异。我们了解到,在收入的认列过程中,由于纬创软件没有考虑这些差异,直接把合同所涉及的金额列为收入,造成了业务部门管理人员的困惑。
解决这些问题的措施是,在净收入下增加税收(Tax)这一栏,将含税收入中的税金部分剔除。这样做法的好处是,第一,业务部门对收入的认列完全一致;第二,毛利和毛利率可以更为准确的反映。
(二)对净收入指标的改进:汇率的处理
纬创在帐务处理上采取国际会计准则。其收入的认列采取完工比例法,即根据客户确认的项目进度每月等比例认列其收入。纬创的收入包括日元、人民币、美元、欧元和台币等。由于公司的财务管理报表是以台币为本位币,所以在财务处理上会存在汇差的问题。
纬创在汇率的处理上有三个概念:(1)本年度的标准汇率(Standard Currency Exchange Rate),这个汇率在年初时由纬创集团制定。(2)当月的预期汇率(Booking Currency Exchange Rate),一般指当月第一天的汇率,由纬创集团给出。 (3)到帐当天的实际汇率
纬创软件的事业部门每月根据标准汇率认列收入,这时候财务系统反映的科目是应计收入;财务部门开列发票后,开列发票的这部分应计收入在系统中就变成了发票收入(在财务上反映为应收账款),财务部门会根据当月的预期汇率对收入进行第一次调整;收到钱之后,财务部门会根据当天的实际汇率对收入进行第二次调整。
在对收入处理的问题上,由于收入是由业务部门认列的,而调汇是由会计部门来完成,这导致公司每月对事业单位所制定的管理报表的收入部分经常与管理者的预期不符。事实上,汇率的变化对业务部门的影响是实际存在的,业务部门必须正视这个问题。
解决这个问题的措施是,在净收入下增加汇率调整项(Currency Adjust)这一栏。这样做的优点在于,第一,财务部门不需要调整收入,只需把由于汇率变化产生的差异额放到这一栏下便可,第二,管理者的疑虑得到解决,公司的管理意图也得到了贯彻。
(三)对毛利指标的改进:SITE费用分摊
从事业部门的管理报表中可以看出,分支机构为支持营业部门而发生的费用没有被分摊。由于纬创是跨国际经营的,因而每个site的支持费用有很大的差异。另外由于提供的服务类型不同,相应的支持要求也不同。比如说,TCS业务不需要办公室。如果不能把这些服务所需的支持费用作精确分摊,那么对每种服务毛利率的计算基本上也不准,这一点显然需要改进。
解决这个问题的措施是,将每个site的支持费用精确的分摊到BD的每一条业务线中,即在管理报表中增加分摊费用(Sharing Cost)这一栏。至于费用如何分摊,这里不再详细叙述。
修改后事业单位管理报表见表5。
五、结语
本文从整体上介绍了纬创软件股份有限公司的财务管理体系和财务管理会计报表。从财务管理的战略角度来说,企业的长期经营看毛利,企业的短期经营看费用。本文仅从如何准确反映事业单位的毛利率出发,对纬创软件事业部门的财务管理会计报表进行了研究,提出了三个方面的改进措施。事实上,从费用方面出发来进行财务管理报表的改进研究也是非常重要的,如何按照公司特点对费用进行准确的归属和分类,直接影响到公司在短期经营中对费用的控制和短期经营决策,这将是后一阶段研究的重点。
参考文献
[1]戴维·帕门特.王世权,杨斌,张倩等译.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用.北京:机械工业出版社,2008:34～82
[2]卡普兰,诺顿.刘俊勇等译.平衡计分卡:化战略为行动.广州:广东经济出版社,2004:1～32
[3]罗伯特·卡普兰,大卫?诺顿.刘俊勇,孙薇译.战略地图:化无形资产为有形成果.广州:广东经济出版社,2005:25～50
[4]L.Meulbroek.A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management.Journal of Applied Corporate Finance,2002(winter):56～70
[5]Michael Porter.What is Strategy.Havard Business Review, 1996(11～12):61～78
[6]P.Ghemaat.Competition and Business Strategy in Historical Perspective.Business History Review,2002(spring):7～74
【关键词】 管理会计;财务管理报表;毛利率;平衡计分卡
IT服务企业中主要的资产是人这种无形资产,主要的成本也是人力成本。IT服务业的价值创造过程是:无形资产(人),透过有效管理(标准作业程序),变成客户可以识别的价值(产品和服务特征),最后达成企业目标。由此可以知道IT服务业和传统产业相比,有非常大的差异,因此传统的财务管理报表就不太适合这种类型的公司。由于 IT服务业是一个新兴产业,对于这个产业需要的财务管理报表国内也很少研究。本文的目的就是探讨在IT服务企业中如何建立和使用管理会计报表。
一、 纬创软件股份有限公司简介
(一)纬创软件股份有限公司概况
纬创软件股份有限公司(纬创软件)是纬创集团旗下的一家专门提供IT服务的公司,它有12年的经营历史,员工总数超过一千人,总部设在中国台北。纬创软件目前有11家分支机构,分别分布在台湾,日本,香港和中国大陆。该公司为它的客户提供的服务包括:软件产品工程服务(PES)、技术咨询服务(TCS)、信息技术外包服务(ITO)、商业流程外包服务(BPO)、行业解决方案服务(SIS)。其服务市场包括:台湾、香港、澳门、新加坡市场;日本、韩国市场;美国、欧洲市场;大陆市场等四种主要目标市场。
纬创软件在中国大陆的排名大概在30名左右,其公司目标是能成为中国IT服务业的前10名;这是一家高速成长的公司,所以现阶段专业化的管理问题显得尤为重要。
(二)纬创软件的经营管理架构
纬创软件(集团)虽然包含11家分支机构,但在管理上采取单一公司(One Company)的管理模式,在营运管理上,支持部门采用成本中心(Cost Centre)的管理模式,而经营部门则采用利润中心(Profit Centre)的管理模式,具体营运单位设置如表1所示。
表1纬创软件财务管理架构表
其中办公区是指为支持事业单位在当地进行营业和生产而设立的办公机构,包括分支机构的财务管理人员,人事和行政的支持人员,IT的支持服务人员,以及提供的办公环境。其中,第一事业处负责台湾的TCS业务以及整个公司的PES业务;第二事业处负责日本和韩国的ITO,BPO和TCS三个业务;第三事业处负责台湾的ITO,SIS业务以及大陆的ITO,TCS和SIS业务。
二、 纬创软件的经营战略管理体系
纬创软件是一家典型的成长中的IT服务企业,它的企业使命是带动台湾软件产业的发展,证明台湾的IT服务公司有能力在全球经营。它的企业价值观是:客尊、诚信和创新。企业发展的愿景是成为大中国地区(Great China)前十名的IT服务企业。
(一)纬创软件的战略地图
2008年,纬创软件制定了公司未来5年内的发展战略,即到2013年为止公司营业额能达到2亿美元并且人员规模超过6000人。为了实现这一战略目标,纬创软件根据卡普兰的《战略地图》 ,清楚地诠释了其战略,具体经营战略表述如图1所示:
由于战略地图并非本文探讨的重点,对于上图的含义,这里不再赘述。
(二)纬创软件的平衡计分卡
按照《战略地图》的表述,纬创软件根据卡普兰的《平衡积分卡》,以《关键绩效指标(KPI)》 为基础,制定了2008年纬创软件的平衡计分卡。为了将战略执行的细则落实到每个单位和个人,纬创软件分别建立了公司,部门以及个人的平衡计分卡。表2为公司的平衡计分卡。
企业长期的战略目标是通过企业每年的具体工作创造的价值逐步累积而实现的,平衡计分卡就是企业为定义其年度战略行动而使用的重要工具和方法。使用平衡计分卡一般要注意如下几个问题:
(1)平衡计分卡必须分层制作,且要层层相扣。
(2)平衡计分卡应分为四个构面来制作:财务(Financial)、客户和市场(Customer & Market)、内部流程(Internal & Business Process)和学习与成长(Learning & Growth)。
每个构面都要定出关键绩效指标(KPI),应注意KPI的指标数量不要太多,一般不要超过5个。
(3)每个KPI都应该能够被度量(Measurement)。
(4)每个KPI都必须指定其责任人(Sponsor)。
(5)每个KPI都要定义其权重(Score)。
由于本文的重点不在于介绍平衡计分卡,对于纬创软件平衡计分卡的具体内容,这里不再赘述。
三、纬创软件财务管理体系介绍
(一)纬创软件的财务管理体系
纬创软件的财务管理体系如图2所示:
BL(Business Line):BD中执行特定服务的组织,如BD3中的ITO服务组织。
我们在“一 纬创软件股份有限公司简介”中已经说明,纬创软件是围绕成本中心和利润中心这两块来进行财务管理的。图2清晰的表示了这一财务管理架构,即:
(式1)
纬创软件的营业利润=BD利润总和-成本中心成本总和
= BD的收入总和-主营业务成本
-分支机构营运成本-总部营运成本
这里没有计算纬创软件的其他成本和费用,如投资和营业外收入及费用。成本中心财务管理的要点是预算、预算的执行效率和可变成本的控制,利润中心财务管理的要点是营业额、毛利和变动费用的控制。
(二)纬创软件的财务管理会计报表
纬创软件得集团财务报表格式如表3所示:
1.财务管理报表各项指标的解释
表中各项指标间的关系如下:
净收入=合约收入-过手
主营业务成本=人力成本+外包费用+其它费用
毛利= 净收入-主营业务成本
营运成本=分支机构营运成本+总部营运成本
主营业务利润=毛利-营运成本
2.财务管理报表设计原则
公司的财务计分卡有三项,分别是净收入、主营业务利润和营运成本(参见表2)。公司的战略组织包括事业处、办公区和总部。事业处影响计分卡中的净收入和主营业务利润(参见表1),办公区和总部合起来构成营运成本,他们也会影响主营业务利润。办公区和总部为成本中心,因而其管理要素为预算,包括预算制定、调整和控制。由于事业处是利润中心,除了预算之外,其他管理要素还包括净收入和主营业务成本,其中,主营业务成本又受到人力成本,外包和其他花费(主要指交际费和差旅费)的影响。图3更为形象的表现了这一设计原则。
3.如何解读公司一季度管理报表
从当月指标来看,纬创软件3月的生产人月数与预算相比,差异不大;净收入也基本与预算相符;主营业务成本超出预算5%,其中:人员成本超出预算5%,外包费用和项目费用同预算相比分别超出25%和20%;本月的毛利只达到了预算额的91%,这主要是由外包费用和项目费用超出预算造成的;公司总体的营运成本超过预算9%,其中分支机构的营运成本超过预算11%,总部的营运成本超过预算7%;3月的主营业务利润只达到预算的60%,这主要是由外包费用,项目成本和分支机构营运成本大大超过预算导致的。
从季度累计指标来看,纬创软件的一季度的生产人月数与预算相比超出3%,基本与预算相符;净收入超出预算数4%,比预计的好;主营业务成本超出预算10%,其中:人员成本超出预算7%,而外包费用和项目费用分别超出预算45%和29%,大大超出预算;本季度的毛利只达到了预算额的93%,这主要是由外包费用和项目费用较大超出预算造成;公司总体的营运成本超过预算9%,其中分支机构的营运成本超过预算13%,总部的营运成本超过预算5%;一季度的主营业务利润只达到预算的71%,这主要是由外包费用,项目成本和分支机构营运成本大大超过预算导致的。
本季度的绩效不如预期,重要原因是:(1)外包费用的控制不够严格(项目没有如期完工,原来采购的技术人员需要继续留用)。(2)其它费用(特别是交际费用)太高。(3)营运费用没有控制好(原来预期的行政和财务人员减员动作没有完成)。这些都是下季度要改善的重点。
(三)纬创软件事业部门的财务管理会计报表
1.财务管理报表各项指标的解释
人员使用率=在职工程人员人数/可认列收入人月数
净收入= 合约收入+内包收入-过手
销售费用=销售人员费用 +售前支持费用
2.财务管理报表设计原则
事业处的财务计分卡有三项指标,分别是净收入、毛利率和毛利。事业处在战略组织上由其负责的各种类型业务线组成部门组成,因而实际上影响以上指标的是销售部门和生产部门。销售部门的绩效会影响净收入、毛利率和毛利,而生产部门的绩效会影响毛利和毛利率。影响销售部门绩效有两个核心指标,分别是净收入和销售费用,其中,销售费用可以分成销售人员费用和售前支持费用。影响生产部门绩效的核心指标包括项目费用和生产的支持费用。图4更为形象的表现了这一设计原则。
3.如何解读BD3 ITO业务线一季度管理报表
从该报表当月的数据来看,ITO业务线的人员使用率稍高于预期的人员使用率;净收入和主营业务成本基本与预算相符,而总销售费用高于其预算23%,大大超出了预算;3月的实际毛利高出预算5%,实际毛利率高出预算2%,均超额完成了预算计划。
从季度累计数据来看,第一季度的人员使用率比预期人员使用率较高,实际累计净收入较大高出预算,销售总成本超出预算11%,大大超出预算,主营业务成本基本符合预算金额,本季度实际毛利和毛利率分别高于预算20%和14%,超额完成了预算要求。
总体来说,本季度BD3 ITO业务线的绩效状况较好,净收入和毛利都较大超过预算,但仍应关注以下三点内容:(1)公司的人员使用率过高(高于90%)。这可以从生产支持费用过低上得到印证,实际上,生产支持费用过低其中一点原因就是人员的使用率过高,因而对于该问题,公司关注的重点应放在是否需要增加新的公司人员上。(2)销售费用超出预算,应加强交际费用的控制。(3)销售总成本中的售前支持费用过高,应该关注是否为有效支出,能否引起公司后续排程的增加。
四、纬创软件财务管理报表改进方案
从财务管理的战略角度来说,企业的长期经营看毛利,短期经营看费用。财务管理报表所反应的实际情况通常滞后于决策3～4个月,也就是说,它是管理者根据前3-4个月前的情况所作决策的后果。因而管理报表的数据是否准确对管理者的决策有着重大影响。我们从管理报表能否准确反映事业单位经营的毛利和毛利率的角度出发,对纬创软件事业单位的财务管理报表进行了深入研究,结合其事业单位的意见,提出如下三方面改进措施。
(一)对净收入指标的改进:营业税的处理
纬创软件的客户遍及全球,一方面,由于不同国家或地区交易习惯的差异,对合同中所涉及的金额是含税还是不含税的处理方式有很大差别。比如,在日本本地签订的合约,通常不包含税金;在中国、美国和欧洲签订的合约,通常使用含税金额;而在台湾签订的合约涉及的金额是否含税,视具体情况而定。另一方面,纬创软件的生产是在全球进行的,每个国家或地区的税收水平和给予的税收优惠政策也各有差异。我们了解到,在收入的认列过程中,由于纬创软件没有考虑这些差异,直接把合同所涉及的金额列为收入,造成了业务部门管理人员的困惑。
解决这些问题的措施是,在净收入下增加税收(Tax)这一栏,将含税收入中的税金部分剔除。这样做法的好处是,第一,业务部门对收入的认列完全一致;第二,毛利和毛利率可以更为准确的反映。
(二)对净收入指标的改进:汇率的处理
纬创在帐务处理上采取国际会计准则。其收入的认列采取完工比例法,即根据客户确认的项目进度每月等比例认列其收入。纬创的收入包括日元、人民币、美元、欧元和台币等。由于公司的财务管理报表是以台币为本位币,所以在财务处理上会存在汇差的问题。
纬创在汇率的处理上有三个概念:(1)本年度的标准汇率(Standard Currency Exchange Rate),这个汇率在年初时由纬创集团制定。(2)当月的预期汇率(Booking Currency Exchange Rate),一般指当月第一天的汇率,由纬创集团给出。 (3)到帐当天的实际汇率
纬创软件的事业部门每月根据标准汇率认列收入,这时候财务系统反映的科目是应计收入;财务部门开列发票后,开列发票的这部分应计收入在系统中就变成了发票收入(在财务上反映为应收账款),财务部门会根据当月的预期汇率对收入进行第一次调整;收到钱之后,财务部门会根据当天的实际汇率对收入进行第二次调整。
在对收入处理的问题上,由于收入是由业务部门认列的,而调汇是由会计部门来完成,这导致公司每月对事业单位所制定的管理报表的收入部分经常与管理者的预期不符。事实上,汇率的变化对业务部门的影响是实际存在的,业务部门必须正视这个问题。
解决这个问题的措施是,在净收入下增加汇率调整项(Currency Adjust)这一栏。这样做的优点在于,第一,财务部门不需要调整收入,只需把由于汇率变化产生的差异额放到这一栏下便可,第二,管理者的疑虑得到解决,公司的管理意图也得到了贯彻。
(三)对毛利指标的改进:SITE费用分摊
从事业部门的管理报表中可以看出,分支机构为支持营业部门而发生的费用没有被分摊。由于纬创是跨国际经营的,因而每个site的支持费用有很大的差异。另外由于提供的服务类型不同,相应的支持要求也不同。比如说,TCS业务不需要办公室。如果不能把这些服务所需的支持费用作精确分摊,那么对每种服务毛利率的计算基本上也不准,这一点显然需要改进。
解决这个问题的措施是,将每个site的支持费用精确的分摊到BD的每一条业务线中,即在管理报表中增加分摊费用(Sharing Cost)这一栏。至于费用如何分摊,这里不再详细叙述。
修改后事业单位管理报表见表5。
五、结语
本文从整体上介绍了纬创软件股份有限公司的财务管理体系和财务管理会计报表。从财务管理的战略角度来说,企业的长期经营看毛利,企业的短期经营看费用。本文仅从如何准确反映事业单位的毛利率出发,对纬创软件事业部门的财务管理会计报表进行了研究,提出了三个方面的改进措施。事实上,从费用方面出发来进行财务管理报表的改进研究也是非常重要的,如何按照公司特点对费用进行准确的归属和分类,直接影响到公司在短期经营中对费用的控制和短期经营决策,这将是后一阶段研究的重点。
参考文献
[1]戴维·帕门特.王世权,杨斌,张倩等译.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用.北京:机械工业出版社,2008:34～82
[2]卡普兰,诺顿.刘俊勇等译.平衡计分卡:化战略为行动.广州:广东经济出版社,2004:1～32
[3]罗伯特·卡普兰,大卫?诺顿.刘俊勇,孙薇译.战略地图:化无形资产为有形成果.广州:广东经济出版社,2005:25～50
[4]L.Meulbroek.A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management.Journal of Applied Corporate Finance,2002(winter):56～70
[5]Michael Porter.What is Strategy.Havard Business Review, 1996(11～12):61～78
[6]P.Ghemaat.Competition and Business Strategy in Historical Perspective.Business History Review,2002(spring):7～74