论文部分内容阅读
平安金融控股集团的管控模式是将国际最佳实践与本土相结合的结果
集团控股、分业经营、分业监管、整体上市，平安多年的优良业绩证明了这种综合性金融控股集团构架的有效性。用平安副董事长孙建一的话来说，其好处在于法人治理结构清晰、健全，信息披露充分、完整，经营透明度高，它不仅可以有效地防范金融风险，而且与花旗、汇丰等国际领先金融集团完全一致，得到了国际资本市场的高度认同。
在这种架构下，集团本身不从事具体的经营业务，主要负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责。集团通过上市，从外部获取资源，分配给内部子公司，自上而下配置资源，而并不是从子公司攫取资源，有利于发挥整体优势。
有意思的是，“方向盘”、“红绿灯”、“加油站”，这些交通名词，被平安集团总经理张子欣形象地定位于集团功能。“简单地说，就是集团定战略、对子公司进行规范稽核的管控、并同时进行资源补充。”
方向盘
向左，向右，还是向前？作为公司战略的方向盘，集团董事会负责制定统一的战略愿景，并引领集团各职能和业务单元向这一战略目标前进。
2008年10月6日，平安发布公告称，计划启动向平安人寿增资人民币200亿元的相关程序。这一举措正是基于平安清晰的战略规划:短期仍以产、寿险业务为主体，持续的贡献利润;中期银行和保险资金投资成为新的利润增长点;长期以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。
“集团本身不经营任何具体业务，”张子欣进一步解释，“在平安，董事会是以公司价值持续稳定增长为目标，制定清晰的中长期战略规划，为集团各部门及各子公司提供清晰的发展战略和目标，各业务单元根据集团整体战略制定三年滚动规划，逐年检视，确保战略与计划的紧密结合。”而战略发展目标的制定，主要都是通过董事会下设的各专业委员会在咨询公司的调研和建议基础上，通过充分讨论和论证后制定的。
由此可见，“方向盘”在平安举足轻重。长期战略、中期规划、短期计划环环相扣，平安集团整体战略目标才能层层分解，各级主管都有了清晰的问责计划，以确保整个集团战略目标的达成。
红绿灯
所谓“红绿灯”，即红灯则停，绿灯则过，黄灯准备。在张子欣看来，“红绿灯”其实是个大责任的概念。集团在制定规则的时候需要从整体上考虑如何控制风险。毕竟“集团仅负责将股东资本投向子公司，并对其进行监督和管理。子公司资本利用好了，利润就能返回集团，如果经营不好，集团还要向其注资”。
虽然平安集团下属各子公司拥有独立的法人地位，拥有自己独立、完整的法人治理体系，拥有独立的经营管理团队和董事会，但各子公司都由集团绝对控股，各子公司董事会的大部分董事也由集团相关人员担任，代表集团的利益。对各子公司而言，平安集团为他们提供了一个很好的、专业的董事会，一方面帮助子公司进行重大经营决策，一方面可以协助国家监管机构对子公司实施必要的、补充的监管，确保各项监管政策的落实，并敦促其不断改进经营管理。这有效解决了现在许多保险公司董事缺位、不到位的问题。
在风险防范方面，各金融子公司都实行了严格分业，每一个公司之间都有独立的法人资格和独立的管理团队，彼此间设有严格而清晰的防火墙，风险防范机制完善。
那么，平安集团究竟如何来监督旗下的子公司呢？记者了解到，平安逐步完善了风险管理体系的组织架构，设立稽核部、合规内控部。此外，公司的精算、IT、投资、法律、稽核等相关部门还合作建立了以保险为主的风险评估模型以及风险管理基本流程和风险检视框架，以加强保险资金运用的风险控制。
“其实，公司的投资、预算、风险管理委员会和审计委员会都是公司风险管理体系的重要组成部分。”孙建一所要构建的是符合国际标准和监管要求的全面风险管理体系，这一体系以风险管理委员会为核心、力求建立有效的集中管控的风险管理平台。
加油站
目前来看，平安的保险业务已形成了较稳定的结构和赢利模式，同时，其它金融业务的贡献日增，平安期望未来能够丰富赢利模式，提升银行和资产管理业务系列贡献率，同时使核心保险业务取得更大效益，提升整体竞争力。
平安各子公司都实行严格的分业经营，但也有业务的往来。以平安保险类子公司为例，经过多年的积累，已经拥有了4000万客户的信息资料，这些客户信息就可以为所有子公司共享。平安银行在销售银行产品的时候，就可以共享保险类子公司的客户资源。
“这些子公司，就像兄弟一样，大哥二哥比较成熟了，也懂得如何做生意，而三弟四弟呢，就需要慢慢培养，需要更多地支持。”张子欣需要掌握的就是集团旗下各子公司的发展步伐，达到资源的优化供给。
他对“加油站”定义概括为集团对子公司进行一种除资金以外的其他所有资源的补充功能。设备、人员培训或调动、共享信息、品牌价值等等都是集团推行的共享资源。
此外，统一的IT和后援平台也能鲜明地表现出“加油站”的功能特征。比如，有辆车撞进了一家商场，在整个理赔的过程中，就要涉及怎么定车损、人员伤亡、商场的财产损失，后援平台就会统一进行汇总分析，不仅能够严格防范理赔过程中的内部舞弊，最大程度的减少操作过程中的失误，还将客户服务的水平达到了标准化水平。
在平安看来，良好的品牌，统一的IT和后援平台，忠诚的客户群，良好的风险控制能力、广泛的网点和完善的服务、国内领先的技术支持和综合服务平台，不仅可以降低母子管控成本，还能为客户提供更为优质的服务。
管控市场化
正如张子欣所说，集团的一大功能就是为旗下各子公司发展提供资源供给。那么，究竟如何才能达到资源的优化供给呢？
“市场化就是这个机制的根本。”张子欣认为，能否产生最佳成本效益，是这一考核体系的核心指标。简单的说，就是各子公司之间的业务往来不会以集团的行政手段来管控，完全依据市场化机制来推进。
“我们会在初期进行必要的引导。”张子欣还以客户信息为例，平安保险类子公司利用老客户的信息资源，为平安银行推广信用卡，那么涉及到的费用就需要按照市场标准分摊。甚至是平安统一的IT和后援平台，各子公司也需要按照市场价格支付费用。
除此之外，为强化集团对各子公司的经营管控，平安集团也在各子公司建立了月度经营报告会制度。集团通过召开子公司月度经营报告会，每月定期听取各子公司的经营情况报告，定期进行分析检讨，根据实际经营需要调整资源配置，发现经营管理中存在的问题，商议解决方案并推动子公司落实改进，及时控制风险。
集团控股、分业经营、分业监管、整体上市，平安多年的优良业绩证明了这种综合性金融控股集团构架的有效性。用平安副董事长孙建一的话来说，其好处在于法人治理结构清晰、健全，信息披露充分、完整，经营透明度高，它不仅可以有效地防范金融风险，而且与花旗、汇丰等国际领先金融集团完全一致，得到了国际资本市场的高度认同。
在这种架构下，集团本身不从事具体的经营业务，主要负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责。集团通过上市，从外部获取资源，分配给内部子公司，自上而下配置资源，而并不是从子公司攫取资源，有利于发挥整体优势。
有意思的是，“方向盘”、“红绿灯”、“加油站”，这些交通名词，被平安集团总经理张子欣形象地定位于集团功能。“简单地说，就是集团定战略、对子公司进行规范稽核的管控、并同时进行资源补充。”
方向盘
向左，向右，还是向前？作为公司战略的方向盘，集团董事会负责制定统一的战略愿景，并引领集团各职能和业务单元向这一战略目标前进。
2008年10月6日，平安发布公告称，计划启动向平安人寿增资人民币200亿元的相关程序。这一举措正是基于平安清晰的战略规划:短期仍以产、寿险业务为主体，持续的贡献利润;中期银行和保险资金投资成为新的利润增长点;长期以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。
“集团本身不经营任何具体业务，”张子欣进一步解释，“在平安，董事会是以公司价值持续稳定增长为目标，制定清晰的中长期战略规划，为集团各部门及各子公司提供清晰的发展战略和目标，各业务单元根据集团整体战略制定三年滚动规划，逐年检视，确保战略与计划的紧密结合。”而战略发展目标的制定，主要都是通过董事会下设的各专业委员会在咨询公司的调研和建议基础上，通过充分讨论和论证后制定的。
由此可见，“方向盘”在平安举足轻重。长期战略、中期规划、短期计划环环相扣，平安集团整体战略目标才能层层分解，各级主管都有了清晰的问责计划，以确保整个集团战略目标的达成。
红绿灯
所谓“红绿灯”，即红灯则停，绿灯则过，黄灯准备。在张子欣看来，“红绿灯”其实是个大责任的概念。集团在制定规则的时候需要从整体上考虑如何控制风险。毕竟“集团仅负责将股东资本投向子公司，并对其进行监督和管理。子公司资本利用好了，利润就能返回集团，如果经营不好，集团还要向其注资”。
虽然平安集团下属各子公司拥有独立的法人地位，拥有自己独立、完整的法人治理体系，拥有独立的经营管理团队和董事会，但各子公司都由集团绝对控股，各子公司董事会的大部分董事也由集团相关人员担任，代表集团的利益。对各子公司而言，平安集团为他们提供了一个很好的、专业的董事会，一方面帮助子公司进行重大经营决策，一方面可以协助国家监管机构对子公司实施必要的、补充的监管，确保各项监管政策的落实，并敦促其不断改进经营管理。这有效解决了现在许多保险公司董事缺位、不到位的问题。
在风险防范方面，各金融子公司都实行了严格分业，每一个公司之间都有独立的法人资格和独立的管理团队，彼此间设有严格而清晰的防火墙，风险防范机制完善。
那么，平安集团究竟如何来监督旗下的子公司呢？记者了解到，平安逐步完善了风险管理体系的组织架构，设立稽核部、合规内控部。此外，公司的精算、IT、投资、法律、稽核等相关部门还合作建立了以保险为主的风险评估模型以及风险管理基本流程和风险检视框架，以加强保险资金运用的风险控制。
“其实，公司的投资、预算、风险管理委员会和审计委员会都是公司风险管理体系的重要组成部分。”孙建一所要构建的是符合国际标准和监管要求的全面风险管理体系，这一体系以风险管理委员会为核心、力求建立有效的集中管控的风险管理平台。
加油站
目前来看，平安的保险业务已形成了较稳定的结构和赢利模式，同时，其它金融业务的贡献日增，平安期望未来能够丰富赢利模式，提升银行和资产管理业务系列贡献率，同时使核心保险业务取得更大效益，提升整体竞争力。
平安各子公司都实行严格的分业经营，但也有业务的往来。以平安保险类子公司为例，经过多年的积累，已经拥有了4000万客户的信息资料，这些客户信息就可以为所有子公司共享。平安银行在销售银行产品的时候，就可以共享保险类子公司的客户资源。
“这些子公司，就像兄弟一样，大哥二哥比较成熟了，也懂得如何做生意，而三弟四弟呢，就需要慢慢培养，需要更多地支持。”张子欣需要掌握的就是集团旗下各子公司的发展步伐，达到资源的优化供给。
他对“加油站”定义概括为集团对子公司进行一种除资金以外的其他所有资源的补充功能。设备、人员培训或调动、共享信息、品牌价值等等都是集团推行的共享资源。
此外，统一的IT和后援平台也能鲜明地表现出“加油站”的功能特征。比如，有辆车撞进了一家商场，在整个理赔的过程中，就要涉及怎么定车损、人员伤亡、商场的财产损失，后援平台就会统一进行汇总分析，不仅能够严格防范理赔过程中的内部舞弊，最大程度的减少操作过程中的失误，还将客户服务的水平达到了标准化水平。
在平安看来，良好的品牌，统一的IT和后援平台，忠诚的客户群，良好的风险控制能力、广泛的网点和完善的服务、国内领先的技术支持和综合服务平台，不仅可以降低母子管控成本，还能为客户提供更为优质的服务。
管控市场化
正如张子欣所说，集团的一大功能就是为旗下各子公司发展提供资源供给。那么，究竟如何才能达到资源的优化供给呢？
“市场化就是这个机制的根本。”张子欣认为，能否产生最佳成本效益，是这一考核体系的核心指标。简单的说，就是各子公司之间的业务往来不会以集团的行政手段来管控，完全依据市场化机制来推进。
“我们会在初期进行必要的引导。”张子欣还以客户信息为例，平安保险类子公司利用老客户的信息资源，为平安银行推广信用卡，那么涉及到的费用就需要按照市场标准分摊。甚至是平安统一的IT和后援平台，各子公司也需要按照市场价格支付费用。
除此之外，为强化集团对各子公司的经营管控，平安集团也在各子公司建立了月度经营报告会制度。集团通过召开子公司月度经营报告会，每月定期听取各子公司的经营情况报告，定期进行分析检讨，根据实际经营需要调整资源配置，发现经营管理中存在的问题，商议解决方案并推动子公司落实改进，及时控制风险。