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摘要：绩效管理已成为助推和深化高校管理体制改革的主要模式和重要途径，是高校提高教学质量和办学水平的有效手段。本文分析了现阶段我国高校管理人员的绩效管理現状及存在的主要问题，并在此基础上探讨了提升高校管理人员绩效管理水平的策略方法。
关键词：高校;管理人员;绩效管理;问题;对策
高校管理人员绩效管理，是指根据学校的战略使命和发展要求，凭借科学的方法和手段，按照一定的定性和定量标准，对管理人员的工作行为、表现和结果在多个时段用多种方式进行多个维度的考核与评价，并及时反馈给管理人员，激励和指导管理人员有效提升工作绩效。
一、高校管理人员的绩效管理现状分析
高校管理人员承担着学校人、财、物的调配与管理，是高校教书育人、科学研究和服务社会等功用有效发挥的有力保障，同时是教师与学生之间、学校与社会之间进行信息交换和互动沟通的重要桥梁，对学校各项工作的有序开展和管理工作的高速运转有着不容忽视的重要作用。因此，高校管理人员的工作效能和绩效水平在一定程度上会直接影响高校运行的整体效率与效益。
不少高校将绩效管理作为推动高校变革和提升管理效益的突破口和重要手段，在吸收企业绩效管理经验和方法的基础上，进行了大量的尝试和探索，并取得了一定的效果和成绩。但在具体的绩效管理实践中，由于高校组织结构和行政环境的特殊性以及高校管理人员岗位职能和工作内容的复杂性与特殊性，仅仅通过简单地移植企业绩效管理模式与方法，容易出现高校绩效管理工作“水土不服”、绩效管理效率和效益偏低等问题，限制了绩效管理功用的充分发挥。
二、高校管理人员绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理机制不完善
很多高校不同程度地存在着绩效管理机制缺乏系统性的问题，没有形成由绩效计划、绩效监测、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和结果应用等六个环节构成的完整系统，而是只偏重于其中的某一个或几个环节，甚或是将绩效管理简单地等同于绩效考核，没有形成一套环节完整、流程完备的管理人员绩效管理机制;还有一些高校过于依赖企业绩效管理的模式和方法，忽视了高校管理的复杂性与特殊性，使得高校绩效管理机制与体系适用性和灵活性不足，难以适应高校管理改革与发展需求。
（二）绩效管理目标难落实
高校绩效管理目标至少应该包括学校、处室（院系）和教职工三个层面，但是在高校绩效管理过程中，由于管理人员部分工作的交叉性和部分岗位的特殊性，如管理与教学双肩挑教师、普通管理人员与担任领导职务的管理人员等，存在着管理人员工作分工和职责划分难以明确等问题，使得不少高校虽然制定了管理人员绩效管理目标，但在实际操作中难以很好地分解转化为具体的目标与策略和落实到管理人员个人层面。
（三）绩效管理指标不适用
高校管理人员包括行政、教学、项目（科研）、财务和后勤等多种管理人员类型，还包括双肩挑和复合型等特殊的管理人员，同时还包括普通（基层）和担任领导职务的不同级别的管理人员，不同岗位类别和级别管理人员的工作内容和任务要求差异较大。而在管理人员绩效管理指标体系的建设中，一些高校没有根据管理人员的岗位类型、级别及具体工作内容进一步细分绩效管理指标，致使高校管理人员的绩效考核指标不够确切、绩效管理不好落地。
（四）绩效管理过程难监测
高校对管理人员进行绩效管理的普遍模式主要是总结和评估管理人员的既往工作表现与结果，周期通常为一年一次，这使得高校管理人员的绩效管理常因为缺乏对绩效管理过程的检查、辅导和行为纠偏而出现过分关注考核结果却忽略了过程监测的问题。在实际操作中，很多高校对管理人员的绩效考核是在处室（系部）领导的主导下进行判定，缺乏必要的监督，使得绩效管理突出了绩效考评而缺少对绩效管理过程本身的监测。
（五）绩效考核结果少应用
高校通常将管理人员的绩效成绩简单划分为优秀、称职、基本称职和不称职几个等级，而缺少必要的、与考核结果相对应的文字性分析、说明和总结，使得管理人员常常是只知结果不知问题，还有不少高校没有将绩效考核的结果与管理人员的岗位聘任、晋升、薪酬、奖惩、培训等机制有效联系起来，使得绩效管理的激励和指导功用难以很好地发挥。
三、提高高校管理人员绩效管理水平的策略方法
高校管理人员的绩效管理应将学校、处室（院系）和管理人员个人等不同层级的目标协同起来，是从目标设定到计划筹备，从考核实施到过程监测，从行为效果到绩效改进的动态过程。
（一）明确绩效管理目标与计划
在对不同层级和岗位的管理人员进行职位分析的基础上，对学校绩效目标进行层层分解，形成符合学校发展需求与个人发展目标的、环环相扣的绩效管理体系;同时要加强上下级之间的绩效目标沟通和基层管理人员绩效管理工作的参与性，形成双向互通的绩效管理共识，制定符合不同层级和岗位管理人员的绩效管理计划。
（二）完善绩效指标内容与体系
以学校发展战略和目标为指导，结合学校的实际情况，从促进管理人员发展的角度出发，根据管理人员的岗位类别和级别、工作性质和特征等，设置指向明确、内容不同、重点突出的考核指标，形成全过程、分层次、多样化的立体式绩效评估指标体系，并不断进行调整、改进和完善。
（三）科学绩效管理实施与方法
转变高效管理人员一年一次的绩效考核周期，立足高校管理人员的工作实际，积累管理人员日常工作表现与绩效资料，突出管理人员绩效管理的过程性，并通过定期考核与不定期考核相结合、年度考核与日常考核相结合、定性考核与定量考核相结合、工作成果考核与工作行为考核相结合等方式，对管理人员的工作绩效作出全面、客观地评价。
（四）加强绩效管理沟通与反馈
绩效沟通与反馈应是贯穿在绩效管理整个过程和各个环节的双向互动交流过程，让高校领导有效掌握各级各类管理人员的工作行为、表现和结果，并及时针对出现的问题进行管理调整和工作支持，也让基层管理人员及时了解自己的绩效表现、考评结果、当前绩效与预期绩效间的差距、出现的问题及其原因等，正确认识自己工作中的优势与不足，并督促自己不断改进。
参考文献：
[1]沈晓杰.高校行政人员绩效考核体系研究[D].华东政法大学，2015.
[2]张珺.高校行政部门绩效管理研究[D].天津大学，2012.
[3]祁占勇.高等绩效管理的本质特征及其价值取向[J].教育研究，2013（2）.
[4]谢明荣，刘磊.战略管理的视角：高校教师绩效管理体系的构建[J].国家教育行政学院学报，2012（11）.
[5]刘姗，胡仁东.对我国高校绩效管理的反思[J].教育探索，2015（10）.
作者简介：王莹（1987-），女，浙江台州人，教育学原理专业硕士研究生，讲师，主要从事高校人事管理和教育管理研究工作。
基金项目：2018年度台州技师学院（筹）科研项目“高校管理人员的绩效管理现状与问题研究”（项目号：2018TJX06）。
关键词：高校;管理人员;绩效管理;问题;对策
高校管理人员绩效管理，是指根据学校的战略使命和发展要求，凭借科学的方法和手段，按照一定的定性和定量标准，对管理人员的工作行为、表现和结果在多个时段用多种方式进行多个维度的考核与评价，并及时反馈给管理人员，激励和指导管理人员有效提升工作绩效。
一、高校管理人员的绩效管理现状分析
高校管理人员承担着学校人、财、物的调配与管理，是高校教书育人、科学研究和服务社会等功用有效发挥的有力保障，同时是教师与学生之间、学校与社会之间进行信息交换和互动沟通的重要桥梁，对学校各项工作的有序开展和管理工作的高速运转有着不容忽视的重要作用。因此，高校管理人员的工作效能和绩效水平在一定程度上会直接影响高校运行的整体效率与效益。
不少高校将绩效管理作为推动高校变革和提升管理效益的突破口和重要手段，在吸收企业绩效管理经验和方法的基础上，进行了大量的尝试和探索，并取得了一定的效果和成绩。但在具体的绩效管理实践中，由于高校组织结构和行政环境的特殊性以及高校管理人员岗位职能和工作内容的复杂性与特殊性，仅仅通过简单地移植企业绩效管理模式与方法，容易出现高校绩效管理工作“水土不服”、绩效管理效率和效益偏低等问题，限制了绩效管理功用的充分发挥。
二、高校管理人员绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理机制不完善
很多高校不同程度地存在着绩效管理机制缺乏系统性的问题，没有形成由绩效计划、绩效监测、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和结果应用等六个环节构成的完整系统，而是只偏重于其中的某一个或几个环节，甚或是将绩效管理简单地等同于绩效考核，没有形成一套环节完整、流程完备的管理人员绩效管理机制;还有一些高校过于依赖企业绩效管理的模式和方法，忽视了高校管理的复杂性与特殊性，使得高校绩效管理机制与体系适用性和灵活性不足，难以适应高校管理改革与发展需求。
（二）绩效管理目标难落实
高校绩效管理目标至少应该包括学校、处室（院系）和教职工三个层面，但是在高校绩效管理过程中，由于管理人员部分工作的交叉性和部分岗位的特殊性，如管理与教学双肩挑教师、普通管理人员与担任领导职务的管理人员等，存在着管理人员工作分工和职责划分难以明确等问题，使得不少高校虽然制定了管理人员绩效管理目标，但在实际操作中难以很好地分解转化为具体的目标与策略和落实到管理人员个人层面。
（三）绩效管理指标不适用
高校管理人员包括行政、教学、项目（科研）、财务和后勤等多种管理人员类型，还包括双肩挑和复合型等特殊的管理人员，同时还包括普通（基层）和担任领导职务的不同级别的管理人员，不同岗位类别和级别管理人员的工作内容和任务要求差异较大。而在管理人员绩效管理指标体系的建设中，一些高校没有根据管理人员的岗位类型、级别及具体工作内容进一步细分绩效管理指标，致使高校管理人员的绩效考核指标不够确切、绩效管理不好落地。
（四）绩效管理过程难监测
高校对管理人员进行绩效管理的普遍模式主要是总结和评估管理人员的既往工作表现与结果，周期通常为一年一次，这使得高校管理人员的绩效管理常因为缺乏对绩效管理过程的检查、辅导和行为纠偏而出现过分关注考核结果却忽略了过程监测的问题。在实际操作中，很多高校对管理人员的绩效考核是在处室（系部）领导的主导下进行判定，缺乏必要的监督，使得绩效管理突出了绩效考评而缺少对绩效管理过程本身的监测。
（五）绩效考核结果少应用
高校通常将管理人员的绩效成绩简单划分为优秀、称职、基本称职和不称职几个等级，而缺少必要的、与考核结果相对应的文字性分析、说明和总结，使得管理人员常常是只知结果不知问题，还有不少高校没有将绩效考核的结果与管理人员的岗位聘任、晋升、薪酬、奖惩、培训等机制有效联系起来，使得绩效管理的激励和指导功用难以很好地发挥。
三、提高高校管理人员绩效管理水平的策略方法
高校管理人员的绩效管理应将学校、处室（院系）和管理人员个人等不同层级的目标协同起来，是从目标设定到计划筹备，从考核实施到过程监测，从行为效果到绩效改进的动态过程。
（一）明确绩效管理目标与计划
在对不同层级和岗位的管理人员进行职位分析的基础上，对学校绩效目标进行层层分解，形成符合学校发展需求与个人发展目标的、环环相扣的绩效管理体系;同时要加强上下级之间的绩效目标沟通和基层管理人员绩效管理工作的参与性，形成双向互通的绩效管理共识，制定符合不同层级和岗位管理人员的绩效管理计划。
（二）完善绩效指标内容与体系
以学校发展战略和目标为指导，结合学校的实际情况，从促进管理人员发展的角度出发，根据管理人员的岗位类别和级别、工作性质和特征等，设置指向明确、内容不同、重点突出的考核指标，形成全过程、分层次、多样化的立体式绩效评估指标体系，并不断进行调整、改进和完善。
（三）科学绩效管理实施与方法
转变高效管理人员一年一次的绩效考核周期，立足高校管理人员的工作实际，积累管理人员日常工作表现与绩效资料，突出管理人员绩效管理的过程性，并通过定期考核与不定期考核相结合、年度考核与日常考核相结合、定性考核与定量考核相结合、工作成果考核与工作行为考核相结合等方式，对管理人员的工作绩效作出全面、客观地评价。
（四）加强绩效管理沟通与反馈
绩效沟通与反馈应是贯穿在绩效管理整个过程和各个环节的双向互动交流过程，让高校领导有效掌握各级各类管理人员的工作行为、表现和结果，并及时针对出现的问题进行管理调整和工作支持，也让基层管理人员及时了解自己的绩效表现、考评结果、当前绩效与预期绩效间的差距、出现的问题及其原因等，正确认识自己工作中的优势与不足，并督促自己不断改进。
参考文献：
[1]沈晓杰.高校行政人员绩效考核体系研究[D].华东政法大学，2015.
[2]张珺.高校行政部门绩效管理研究[D].天津大学，2012.
[3]祁占勇.高等绩效管理的本质特征及其价值取向[J].教育研究，2013（2）.
[4]谢明荣，刘磊.战略管理的视角：高校教师绩效管理体系的构建[J].国家教育行政学院学报，2012（11）.
[5]刘姗，胡仁东.对我国高校绩效管理的反思[J].教育探索，2015（10）.
作者简介：王莹（1987-），女，浙江台州人，教育学原理专业硕士研究生，讲师，主要从事高校人事管理和教育管理研究工作。
基金项目：2018年度台州技师学院（筹）科研项目“高校管理人员的绩效管理现状与问题研究”（项目号：2018TJX06）。