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摘 要：以重庆广播电视集团（总台）为例，对广电机构管理模式进行研究，运用AHP法构建广电机构管理模式评价模型，认为在三种管理模式中，综合制最优，频道制次之，中心制为最末选择。
关键词：AHP法；中心制；频道制；管理模式
中图分类号：F290 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）27-0162-02
以央视2009年重组新闻中心，变中心制为频道制为代表，全国广电行业很多单位近几年陆续启动了管理模式变革。究竟该采用中心制还是频道制，现以重庆广播电视集团（总台）为例作初步探讨。
一、重庆广电管理模式变革情况
2004年，重庆广播电视集团（总台）成立之初，采用中心制的管理模式，根据业务性质的不同，组建了电视频道运营中心、电视新闻中心、电视栏目中心、电视大型节目中心、数字业务中心、广播电视剧制作中心等15个专业中心。其中，电视新闻中心负责全台新闻类节目的采集制作，电视栏目中心负责打造所有自办栏目，电视大型节目中心负责文艺晚会、体育赛事、专题片的生产，广播广告经营中心和电视广告经营中心分别负责广播、电视广告的经营，数字业务中心负责全台数字电视节目的制作，广播电视剧制作中心负责电视剧的摄制等。中心制的管理模式，整合了全台节目、人力、广告、技术、硬件等资源，全国已实现集团化运作的广电机构中，多数采用中心制为主的管理模式。
但中心制也存在责权利不匹配、运行体制不统一、广告经营和节目生产分离、频率频道效益和个人收益脱节、激励机制不科学、资源保障不到位等问题。2011年，重庆广电启动频率频道运营责任制改革，变中心制为频道制，以重庆卫视、新闻频道、影视频道、时尚·生活频道等8个频道（频道群），重庆之声等6套频率为责任主体，确定宣传管理、收视收听、经营创收的任务指标，按照“全成本核算、全口径收入、年底算总账”的原则实行年度目标考核并兑现奖惩。改革大大激发频率频道和一线员工的创新活力，增大了效益，收效明显。
然而，面对广电行业日趋加剧的竞争态势，如何在激烈的竞争中集中优势资源谋取一席之地，是各已实现集团化运作的广电机构不得不思考的问题。笔者认为，应该用好中心制和频道制的优势，做好统分结合，在明确集团各层次宣传与经营责任的基础上，形成统一管理与分级核算相结合的人、财、物管理体制，既增强集团的宏观调控能力，又激发各频率频道的运营活力，本文称这为第三种管理模式，即“综合制”。
二、广电机构管理模式评价模型
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。其主要有以下步骤：
1.建立层次结构模型。选择责权利匹配度、资源整合度、激励机制、节目广告联动等四项指标，作为管理模式评价的指标，即 A1：责权利匹配度越高越好；A2：资源整合度越高越好；A3：激励机制越完善越好；A4：节目广告联动越紧密越好。三个决策方案，B1：中心制；B2：频道制；B3：综合制。这样即可得到广电管理模式评价的递阶结构层次图（见图1）。
2.构造判断矩阵。根据对20名业内人士的调查结果，从图1的第2层开始，对于从属于（或影响于）上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和九标度法构造成对比较矩阵，直到最下层。
3.计算每个成对比较矩阵的权向量并作一致性检验。对每一个成对比较矩阵计算最大特征根λmax及对应的Wi权重。一致性比率CR（CR=CI/RI）作一致性检验。RI根据查表得到。当CR<0.1时，一般认为判断矩阵具有满意的一致性。经计算，得到表1、表2。
三、结论
通过对三种管理模式的AHP分析，得出的排序为：综合制>频道制>中心制，即为应对广电行业日趋加剧的竞争形势，已实现集团化运作的广电机构最理想的管理模式为综合制。相比于中心制，频道制有利于充分调动积极性，提升竞争力，且灵活性强。但其缺陷也显而易见，频道间各自为政，形不成系统优势，管理机构重复等[1]。综合制正是吸取了这两种管理模式的长处，统分结合，宣传与经营两分开，既能推进生产力的发展，又能做到有效管控，有利于切实把好导向，提高节目质量，多出精品佳作，也是强化以宣传为中心、改进宣传管理的有效管理模式。
值得注意的是，重庆广电在进行频率频道运营责任制改革时，并未全盘抛弃中心制，而是改革保留了电视运营中心、广告经营中心等机构，在电视运营中心下设节目购销中心，负责全集团的剧目外购及管理；根据新媒体发展趋势，增设了新媒体发展中心等中心制机构。最近，还出台了《电视节目跨部门（单位）选用主持人管理暂行办法》，以便在频道制的基础上进一步统筹使用内部优势资源，提升整体实力，这表明其改革实质是变中心制为综合制。
参考文献：
[1] 熊忠辉，周欣.透视中国电视传媒组织变革——在中心制与频道制之间[J].视听界，2007，（3）.
[责任编辑 吴明宇]
关键词：AHP法；中心制；频道制；管理模式
中图分类号：F290 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）27-0162-02
以央视2009年重组新闻中心，变中心制为频道制为代表，全国广电行业很多单位近几年陆续启动了管理模式变革。究竟该采用中心制还是频道制，现以重庆广播电视集团（总台）为例作初步探讨。
一、重庆广电管理模式变革情况
2004年，重庆广播电视集团（总台）成立之初，采用中心制的管理模式，根据业务性质的不同，组建了电视频道运营中心、电视新闻中心、电视栏目中心、电视大型节目中心、数字业务中心、广播电视剧制作中心等15个专业中心。其中，电视新闻中心负责全台新闻类节目的采集制作，电视栏目中心负责打造所有自办栏目，电视大型节目中心负责文艺晚会、体育赛事、专题片的生产，广播广告经营中心和电视广告经营中心分别负责广播、电视广告的经营，数字业务中心负责全台数字电视节目的制作，广播电视剧制作中心负责电视剧的摄制等。中心制的管理模式，整合了全台节目、人力、广告、技术、硬件等资源，全国已实现集团化运作的广电机构中，多数采用中心制为主的管理模式。
但中心制也存在责权利不匹配、运行体制不统一、广告经营和节目生产分离、频率频道效益和个人收益脱节、激励机制不科学、资源保障不到位等问题。2011年，重庆广电启动频率频道运营责任制改革，变中心制为频道制，以重庆卫视、新闻频道、影视频道、时尚·生活频道等8个频道（频道群），重庆之声等6套频率为责任主体，确定宣传管理、收视收听、经营创收的任务指标，按照“全成本核算、全口径收入、年底算总账”的原则实行年度目标考核并兑现奖惩。改革大大激发频率频道和一线员工的创新活力，增大了效益，收效明显。
然而，面对广电行业日趋加剧的竞争态势，如何在激烈的竞争中集中优势资源谋取一席之地，是各已实现集团化运作的广电机构不得不思考的问题。笔者认为，应该用好中心制和频道制的优势，做好统分结合，在明确集团各层次宣传与经营责任的基础上，形成统一管理与分级核算相结合的人、财、物管理体制，既增强集团的宏观调控能力，又激发各频率频道的运营活力，本文称这为第三种管理模式，即“综合制”。
二、广电机构管理模式评价模型
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。其主要有以下步骤：
1.建立层次结构模型。选择责权利匹配度、资源整合度、激励机制、节目广告联动等四项指标，作为管理模式评价的指标，即 A1：责权利匹配度越高越好；A2：资源整合度越高越好；A3：激励机制越完善越好；A4：节目广告联动越紧密越好。三个决策方案，B1：中心制；B2：频道制；B3：综合制。这样即可得到广电管理模式评价的递阶结构层次图（见图1）。
2.构造判断矩阵。根据对20名业内人士的调查结果，从图1的第2层开始，对于从属于（或影响于）上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和九标度法构造成对比较矩阵，直到最下层。
3.计算每个成对比较矩阵的权向量并作一致性检验。对每一个成对比较矩阵计算最大特征根λmax及对应的Wi权重。一致性比率CR（CR=CI/RI）作一致性检验。RI根据查表得到。当CR<0.1时，一般认为判断矩阵具有满意的一致性。经计算，得到表1、表2。
三、结论
通过对三种管理模式的AHP分析，得出的排序为：综合制>频道制>中心制，即为应对广电行业日趋加剧的竞争形势，已实现集团化运作的广电机构最理想的管理模式为综合制。相比于中心制，频道制有利于充分调动积极性，提升竞争力，且灵活性强。但其缺陷也显而易见，频道间各自为政，形不成系统优势，管理机构重复等[1]。综合制正是吸取了这两种管理模式的长处，统分结合，宣传与经营两分开，既能推进生产力的发展，又能做到有效管控，有利于切实把好导向，提高节目质量，多出精品佳作，也是强化以宣传为中心、改进宣传管理的有效管理模式。
值得注意的是，重庆广电在进行频率频道运营责任制改革时，并未全盘抛弃中心制，而是改革保留了电视运营中心、广告经营中心等机构，在电视运营中心下设节目购销中心，负责全集团的剧目外购及管理；根据新媒体发展趋势，增设了新媒体发展中心等中心制机构。最近，还出台了《电视节目跨部门（单位）选用主持人管理暂行办法》，以便在频道制的基础上进一步统筹使用内部优势资源，提升整体实力，这表明其改革实质是变中心制为综合制。
参考文献：
[1] 熊忠辉，周欣.透视中国电视传媒组织变革——在中心制与频道制之间[J].视听界，2007，（3）.
[责任编辑 吴明宇]