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最近，由演员姚晨、倪大红等人主演的一部反映职场、家庭的电视剧《都挺好》热播。剧中姚晨服务的众诚公司，在筹备上市之前，为了铲除公司“内鬼”“蛀虫”，考验核心骨干的忠诚度，董事长不惜上演了一出昏迷不醒，中层干部揭竿起义的戏码，才把有不正当裙带关系的老员工肃清。而这背后却真实地反映了人力资源管理中的“信任与忠诚”在公司发展过程中至关重要的作用。
但是，与员工之间建立高度信任的关系，谈何容易？
近期，《中外管理》对成立于1902年，有着百年历史的科技创新型跨国企业3M公司进行了采访，通过专访其大中华区人力资源总监LauraLorenz，了解3M公司如何招聘和管理那些值得信任的员工，以及如何在不同的文化差异下铸造自己的百年基业。
全球统一的价值观：尊重、信任、互动
“尊重员工的尊严和价值，这是我们整个公司历史发展过程中始终不变的核心理念。这一价值观指导了我们的决策，并且培养了我们的企业文化。”LauraLorenz对《中外管理》着重介绍了3M公司的价值观。
其实，LauraLorenz在3M公司的成长历程，就是这种价值观的体现。“我的整个职业生涯几乎都是在3M度过的。我在这里与人力资源部门共同成长。”
毕业于威斯康星大学人力资源管理专业，并获得美国明尼苏达大学卡尔森管理学院人力资源及劳资关系硕士学位的LauraLorenz，在3M公司工作已有18年的时间。LauraLorenz表示，在3M她见证了人力资源专业的理论，以及3M的人力资源方法论是如何随着时间的推移而不断发展的。”作为HR总监，她负责管理的人力资源部门为约8000名员工提供人力资源支持，涵盖12个工厂及物流中心、2个研发中心、4个技术中心、26个办事处。
对于3M在人力资源管理方面的突出特点，LauraLorenz开门见山地向《中外管理》讲到：3M在全球各区域的很多人力资源管理流程是一样的，各区域的价值观也是一样的：
1、尊重员工的价值。尊重每一位员工，让他们感到自己的价值，以及为实现企业目标所作出的贡献。
2、鼓励员工的主动性。提供开放的环境，鼓励员工勇敢尝试新事物，积极主动并保持好奇心。
3、提供员工成长和探索的机会。为改善员工体验，3M采用了员工学习和职业发展的“7-2-1”理论——70%的职业发展来自于岗位培训和学习，即通过轮岗来体验不同的岗位，了解不同的业务和岗位职责，从而促进员工个人和职业发展;20%的职业发展来自于向他人学习，即协作和沟通文化;最后的10%来源于正式培训，比如：研讨会、正式的高级训练、阅读和课堂培训等。
不存在管理新思维，只有坦诚的员工互动
但LauraLorenz也坦诚地说道，3M的HR管理也并非固守传统、一成不变。在最近的几年里，3M收集并且分析了更多行业管理数据，从而建立洞察机制，以便更聚焦于采用现代的人力资源管理方法。
比如，随着年轻一代（尤其千禧一代）逐步进入职场并成为职场主力，如何加强与这部分员工的“职场互动”成为所有公司不可回避的问题。
“年轻的一代是数字原生代，因此通过数字手段与他们建立联系和互动尤为重要。”LauraLorenz着重介绍了3M利用数字化工具与员工互动的措施——crowdsourcing（在线意见池），即：全球不同地域、不同部门的同事都能参与其中，就公司的企业文化、管理和发展等问题在线各抒己见，每个人的意见和建议都会进入在线意见池，供全球所有员工的投票。基于广泛的员工反馈和数据汇总，最终在CEO的推动下，將有价值的意见转化为公司全新的管理文化要素，公司会持续帮助员工将这些文化要素融入至日常工作中。
而这只是其中一个例子，现在3M也开始做更多基于不同主题的crowdsourcing（众包）项目。比如：最近3M正计划就员工绩效评估的方式，进行在线意见收集和投票，以让员工帮助公司找到他们接受且更有效的绩效评估方式。
LauraLorenz强调说：“与其一味地跟风各种所谓的管理新思维，靠所谓的‘新趋势’来判断公司需要什么样的管理，不如在HR推出及实施新流程和实践之前，通过员工们习惯的方式去咨询他们的看法，尊重他们的意见，了解什么对他们是重要的？什么是不重要的？基于信任和尊重为先的管理会获得更多的成效。”
而这些改变也体现了3M的一个HR管理优势：拥有全球统一的流程，公司运转并不依赖于一个领导者。公司内部许多系统、工具和流程，无论是否有领导者、管理层，都可以独立运行，而同时，3M对团队以及团队的领导者也给予了足够的信任。
人才储备：为未来招聘
信任和尊重，这也是3M公司选拔和培养员工成为领导者的重要标准。那么，3M会青睐怎样的人才？
LauraLorenz透露，首先，3M是一家跨国企业，实行的是全球招聘，以确保公司管理层来自世界各地。因此，公司的CEO和直接向CEO汇报的管理层们，很多都不是美国人，而是来自世界许多不同的地域，包括亚洲。
而3M期待的不止是能招聘到优秀的人才，而是要寻找一个“终身学习者”——他有好奇心，能够勇于创新，全力致胜。
“我们寻求有强烈的积极主动性和领导意愿的人。我们招聘的是有潜力者，即为未来招聘。”LauraLorenz补充说，3M并不期望雇到一位在一个岗位上一直待到退休的员工，而是期望他有志向、有职业道德，能够职业发展中利用3M提供的所有优势，与公司一起度过美好而漫长的职业生涯。
而在人才提拔上，现在3M一方面在外部雇佣了越来越多有经验的员工，同时也非常善于从内部提拔和培养自己的领导者。
了解3M的人会发现，在3M公司里，与公司一起成长，共度整个职业生涯的员工非常多。公司有不少员工工龄在20年、30年，甚至有35年都在为3M工作的员工。 “我们当然会从外部招聘人才，但我认为，如果我们从员工那里看到了忠诚和承诺，我们也希望在内部培养自己的领导者，并在他们的职业生涯中提供成长机会，保证他们的相关技能跟得上时代。”LauraLorenz解释说。
HR的战略价值
而更进一步看，3M人力资源管理对未来长期目标的关注，与其着眼的公司战略密切相关。3M的HR部门和公司的战略有着密切的联系，人才的招聘和培养也并不是孤立的。HR总监与领导企业战略规划的总监，在规划过程中始终保持着紧密的合作关系，围绕公司战略共同确立人力资源规划，这一点非常重要。
3M在科技、制造、全球业务和品牌方面的核心战略优势背后，你会看到HR的强力支持。因为在3M研发团队和制造团队背后，长期以来一直有由人力资源领导的强大的人才绩效考核计划，这使3M能够在这些领域拥有优秀的领导者和员工。
因此，LauraLorenz也相信，从战略的角度来看，人力资源管理是企业战略的核心。而人力资源管理不仅关注人才，也关注文化。这其中包含很多：包容性和多元化、人才培养、有意义的工作经验，以及引人入胜的企业文化。
外企，但不能外行
如今，3M有越来越多像LauraLorenz一样的美国人在中国任职，服务中国，3M也有一些来自中国的高管在美国或其他不同地域工作。的确，3M推崇的统一的管理文化和价值观，保障着公司的百年基业。但对于一家足迹遍布于87个国家，在全球拥有超过9.3万名员工，仅3M中国就有12家分公司的外企，这个“老外”身份，注定会面临管理上的员工文化差异。
连LauraLorenz也承认，一开始就被中国员工的工作方式“惊到了”。
初到上海后，她感受最深的是员工们习以为常的上下等级关系。直白地说，就是中国的员工们总是对领导的要求无条件执行，他们会始终如一地达到或超过领导的预期。但美国的员工们却并非总是如此。
“在西方文化中，员工可能更常见的是质疑领导者，并且需要领导层进一步激励和劝说，他们的工作才会超过领导的期望。”对此，LauraLorenz表示，首先这是一种出色的职业道德，但另一方面，这种工作风格也有一定的限制性，因为有时候员工可以比领导者有更好的想法和主意。从这个层面看，职场上西方文化下的员工也许能更快地找出更好的對策。
“这样一来，从HR管理的角度来看，在中国想要员工自由的公开表达自己对领导、对工作的真实想法，是颇具挑战性的。我可能需要更长的时间和不同的方法。”所以，LauraLorenz提到，面对文化差异，在统一的公司价值观下，管理方法也会针对中国市场的本土化实践随之调整，包括很多细节上的改变。
例如，3M中国会把微信作为员工沟通的渠道之一。元宵节那天，3M中国的领导团队，包括外籍管理层，都穿着传统中国服装向员工致以问候。除此之外，她正计划在公司零食中提供更多地方特色小吃，通过饮食文化帮助大家增进了解。
此外，3M建立了与上海交通大学合作的miniMBA课程，为高潜力员工提供培训课程。
“这对我来说，只是一个非常小的改变。但高兴的是我得到非常积极的反馈，大家都表示这样的领导团队非常可爱，他们很喜欢。3M虽然是一家全球化的公司，但是我们在中国，就希望让员工感受到我们中国的特色。”LauraLorenz总结道。
正如，3M首席执行官将“人才与文化”作为与“产品组合”“转型”“创新”平行的四大重点领域之一，他认为培养人才，并与他们保持有意义的紧密联系、留住人才，以及将文化作为差异化因素，将使3M成为一个更成功的公司。这一观点对很多公司都很受用。
如今，LauraLorenz的丈夫和四个孩子也从美国迁居在上海，一家人在努力学习汉语。
但是，与员工之间建立高度信任的关系，谈何容易？
近期，《中外管理》对成立于1902年，有着百年历史的科技创新型跨国企业3M公司进行了采访，通过专访其大中华区人力资源总监LauraLorenz，了解3M公司如何招聘和管理那些值得信任的员工，以及如何在不同的文化差异下铸造自己的百年基业。
全球统一的价值观：尊重、信任、互动
“尊重员工的尊严和价值，这是我们整个公司历史发展过程中始终不变的核心理念。这一价值观指导了我们的决策，并且培养了我们的企业文化。”LauraLorenz对《中外管理》着重介绍了3M公司的价值观。
其实，LauraLorenz在3M公司的成长历程，就是这种价值观的体现。“我的整个职业生涯几乎都是在3M度过的。我在这里与人力资源部门共同成长。”
毕业于威斯康星大学人力资源管理专业，并获得美国明尼苏达大学卡尔森管理学院人力资源及劳资关系硕士学位的LauraLorenz，在3M公司工作已有18年的时间。LauraLorenz表示，在3M她见证了人力资源专业的理论，以及3M的人力资源方法论是如何随着时间的推移而不断发展的。”作为HR总监，她负责管理的人力资源部门为约8000名员工提供人力资源支持，涵盖12个工厂及物流中心、2个研发中心、4个技术中心、26个办事处。
对于3M在人力资源管理方面的突出特点，LauraLorenz开门见山地向《中外管理》讲到：3M在全球各区域的很多人力资源管理流程是一样的，各区域的价值观也是一样的：
1、尊重员工的价值。尊重每一位员工，让他们感到自己的价值，以及为实现企业目标所作出的贡献。
2、鼓励员工的主动性。提供开放的环境，鼓励员工勇敢尝试新事物，积极主动并保持好奇心。
3、提供员工成长和探索的机会。为改善员工体验，3M采用了员工学习和职业发展的“7-2-1”理论——70%的职业发展来自于岗位培训和学习，即通过轮岗来体验不同的岗位，了解不同的业务和岗位职责，从而促进员工个人和职业发展;20%的职业发展来自于向他人学习，即协作和沟通文化;最后的10%来源于正式培训，比如：研讨会、正式的高级训练、阅读和课堂培训等。
不存在管理新思维，只有坦诚的员工互动
但LauraLorenz也坦诚地说道，3M的HR管理也并非固守传统、一成不变。在最近的几年里，3M收集并且分析了更多行业管理数据，从而建立洞察机制，以便更聚焦于采用现代的人力资源管理方法。
比如，随着年轻一代（尤其千禧一代）逐步进入职场并成为职场主力，如何加强与这部分员工的“职场互动”成为所有公司不可回避的问题。
“年轻的一代是数字原生代，因此通过数字手段与他们建立联系和互动尤为重要。”LauraLorenz着重介绍了3M利用数字化工具与员工互动的措施——crowdsourcing（在线意见池），即：全球不同地域、不同部门的同事都能参与其中，就公司的企业文化、管理和发展等问题在线各抒己见，每个人的意见和建议都会进入在线意见池，供全球所有员工的投票。基于广泛的员工反馈和数据汇总，最终在CEO的推动下，將有价值的意见转化为公司全新的管理文化要素，公司会持续帮助员工将这些文化要素融入至日常工作中。
而这只是其中一个例子，现在3M也开始做更多基于不同主题的crowdsourcing（众包）项目。比如：最近3M正计划就员工绩效评估的方式，进行在线意见收集和投票，以让员工帮助公司找到他们接受且更有效的绩效评估方式。
LauraLorenz强调说：“与其一味地跟风各种所谓的管理新思维，靠所谓的‘新趋势’来判断公司需要什么样的管理，不如在HR推出及实施新流程和实践之前，通过员工们习惯的方式去咨询他们的看法，尊重他们的意见，了解什么对他们是重要的？什么是不重要的？基于信任和尊重为先的管理会获得更多的成效。”
而这些改变也体现了3M的一个HR管理优势：拥有全球统一的流程，公司运转并不依赖于一个领导者。公司内部许多系统、工具和流程，无论是否有领导者、管理层，都可以独立运行，而同时，3M对团队以及团队的领导者也给予了足够的信任。
人才储备：为未来招聘
信任和尊重，这也是3M公司选拔和培养员工成为领导者的重要标准。那么，3M会青睐怎样的人才？
LauraLorenz透露，首先，3M是一家跨国企业，实行的是全球招聘，以确保公司管理层来自世界各地。因此，公司的CEO和直接向CEO汇报的管理层们，很多都不是美国人，而是来自世界许多不同的地域，包括亚洲。
而3M期待的不止是能招聘到优秀的人才，而是要寻找一个“终身学习者”——他有好奇心，能够勇于创新，全力致胜。
“我们寻求有强烈的积极主动性和领导意愿的人。我们招聘的是有潜力者，即为未来招聘。”LauraLorenz补充说，3M并不期望雇到一位在一个岗位上一直待到退休的员工，而是期望他有志向、有职业道德，能够职业发展中利用3M提供的所有优势，与公司一起度过美好而漫长的职业生涯。
而在人才提拔上，现在3M一方面在外部雇佣了越来越多有经验的员工，同时也非常善于从内部提拔和培养自己的领导者。
了解3M的人会发现，在3M公司里，与公司一起成长，共度整个职业生涯的员工非常多。公司有不少员工工龄在20年、30年，甚至有35年都在为3M工作的员工。 “我们当然会从外部招聘人才，但我认为，如果我们从员工那里看到了忠诚和承诺，我们也希望在内部培养自己的领导者，并在他们的职业生涯中提供成长机会，保证他们的相关技能跟得上时代。”LauraLorenz解释说。
HR的战略价值
而更进一步看，3M人力资源管理对未来长期目标的关注，与其着眼的公司战略密切相关。3M的HR部门和公司的战略有着密切的联系，人才的招聘和培养也并不是孤立的。HR总监与领导企业战略规划的总监，在规划过程中始终保持着紧密的合作关系，围绕公司战略共同确立人力资源规划，这一点非常重要。
3M在科技、制造、全球业务和品牌方面的核心战略优势背后，你会看到HR的强力支持。因为在3M研发团队和制造团队背后，长期以来一直有由人力资源领导的强大的人才绩效考核计划，这使3M能够在这些领域拥有优秀的领导者和员工。
因此，LauraLorenz也相信，从战略的角度来看，人力资源管理是企业战略的核心。而人力资源管理不仅关注人才，也关注文化。这其中包含很多：包容性和多元化、人才培养、有意义的工作经验，以及引人入胜的企业文化。
外企，但不能外行
如今，3M有越来越多像LauraLorenz一样的美国人在中国任职，服务中国，3M也有一些来自中国的高管在美国或其他不同地域工作。的确，3M推崇的统一的管理文化和价值观，保障着公司的百年基业。但对于一家足迹遍布于87个国家，在全球拥有超过9.3万名员工，仅3M中国就有12家分公司的外企，这个“老外”身份，注定会面临管理上的员工文化差异。
连LauraLorenz也承认，一开始就被中国员工的工作方式“惊到了”。
初到上海后，她感受最深的是员工们习以为常的上下等级关系。直白地说，就是中国的员工们总是对领导的要求无条件执行，他们会始终如一地达到或超过领导的预期。但美国的员工们却并非总是如此。
“在西方文化中，员工可能更常见的是质疑领导者，并且需要领导层进一步激励和劝说，他们的工作才会超过领导的期望。”对此，LauraLorenz表示，首先这是一种出色的职业道德，但另一方面，这种工作风格也有一定的限制性，因为有时候员工可以比领导者有更好的想法和主意。从这个层面看，职场上西方文化下的员工也许能更快地找出更好的對策。
“这样一来，从HR管理的角度来看，在中国想要员工自由的公开表达自己对领导、对工作的真实想法，是颇具挑战性的。我可能需要更长的时间和不同的方法。”所以，LauraLorenz提到，面对文化差异，在统一的公司价值观下，管理方法也会针对中国市场的本土化实践随之调整，包括很多细节上的改变。
例如，3M中国会把微信作为员工沟通的渠道之一。元宵节那天，3M中国的领导团队，包括外籍管理层，都穿着传统中国服装向员工致以问候。除此之外，她正计划在公司零食中提供更多地方特色小吃，通过饮食文化帮助大家增进了解。
此外，3M建立了与上海交通大学合作的miniMBA课程，为高潜力员工提供培训课程。
“这对我来说，只是一个非常小的改变。但高兴的是我得到非常积极的反馈，大家都表示这样的领导团队非常可爱，他们很喜欢。3M虽然是一家全球化的公司，但是我们在中国，就希望让员工感受到我们中国的特色。”LauraLorenz总结道。
正如，3M首席执行官将“人才与文化”作为与“产品组合”“转型”“创新”平行的四大重点领域之一，他认为培养人才，并与他们保持有意义的紧密联系、留住人才，以及将文化作为差异化因素，将使3M成为一个更成功的公司。这一观点对很多公司都很受用。
如今，LauraLorenz的丈夫和四个孩子也从美国迁居在上海，一家人在努力学习汉语。