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王强和经销商周老板之间不对付已经不是一天两天了，可周老板毕竟是自己最大的客户，僵持下去没有好处。王强琢磨着，得让周老板和自己的关系亲近起来。
张龙：现任某知名企业营销部长，从一线业务员起步，历任零售经理、销售经理、分公司总经理、大区市场部长等职位，征战多个省份、多级市场，有将销售百余万区域培育到过千万的战果，有操盘几十亿市场的业绩，也有多年全国性市场管理的心得，对战略制定、产品定位、营销推广、渠道运作、经销商管理、人员培训等均有涉猎，实战及管理经验丰富。
王强借力经销商周老板，将鼎城商厦与公司合作的信心一点点恢复起来（注：见上期《移花接木：挽救客户合作信心》），两个人在磨合中开始有了默契，关系比之前要好了很多。
在此之前，王强和周老板的关系一直不冷不热。王强感觉周老板太势利，眼里只能看见“孔方兄”，有利益就往前跑两步，没有好处腿都懒得抬；周老板看王强也不顺眼，觉得他太刻板，本来抬抬手就能通融的事，在他那里就是过不去。
比如，王强说：“周老板，公司这个月有十几台超期老品，公司又开始考核了，帮我消化5台，多了也不给你。”周老板就打哈哈：“哎呀，上次进的这款产品库里还不少，你看看找那几个大户帮着消化下，下次，下次一定帮你。”
再比如，周老板说：“王经理，这个月压力很大，公司分配的促销费多加两个点，把货赶紧卖出去下周能多进点。”王强就很严肃：“公司的规定我哪能随意加？要不你这次多提点货冲高台阶，不就能多拿返利了？”
看似都是这样一些小事情，可鸡毛蒜皮搅合在一起，慢慢就成了问题。两个人不对付的时间一长，闲言碎语就出来了，周老板说王强人懒业务能力还不行，王强说周老板运营能力太差。周老板是王强最大的客户，有发言权，但终究还是靠公司吃饭的，两个人就这样僵持了下来。
鼎城商厦一战，让王强认识到了自己以前的思维局限，俗话说“无利不早起”，这些客户在商言商、斤斤计较也是常态。想明白了这一点，王强开始主动修复自己和周老板的关系。
思考题1：如何避免“超期老品”造成被动？
思考题2：业务员和客户之间为什么会形成“僵持”？
小恩不断
周老板为了帮王强挽回鼎城商厦，公司下拨的费用一分未留不说，自己还搭进去大量物力人力，图的就是能在日后分鼎城商厦零售的一杯羹。
王强于是投桃报李。在鼎城商厦进货时，王强有意控制某个高端畅销型号的进货量，让鼎城商厦转而从周老板处进货，由于专卖店和商厦进货协议不同，专卖店的定制高端产品存在很大价差，周老板自然是乐的合不拢嘴。当然，王强也有自己的“小九九”：只有这样，才能让周老板有动力多进高端产品。
周老板平日喜欢自己开车到公司下单开货，要是以前，王强帮他开完单就不管不问了，如果周老板问有没有礼品，王强手边有就给一点儿，没有也就算了。现在，王强则是提前准备好，周老板开完货后，王强就神神秘秘地说：“老周，帮你从库里搞了点东西，把你的车开到后面赶紧装上。”周老板就乐呵呵地开着他的车去装，不管大件小件，每次都把后备箱装满，甚至后排座位也塞得满满的。
“偷偷摸摸”几次下来，周老板对王强的态度就不一样了，不再是开完货后马上就走，而是主动问王强有没有时间一起吃饭。公司再有老品机处理，三套五套的说给周老板，他也不再磨磨唧唧。
思考题3： 在不同的客户之间应当怎样规划产品？
大处着眼
周老板曾说王强“懒”，这让王强一直不能释怀。这句话的杀伤力太大，要是传到领导耳朵里，自己可就“累”了。
不过，周老板这么说也不是空穴来风，王强的确很少跑动周老板的下线客户。要想消除这个影响，不能空口对领导说自己很勤劳，没有行动也堵不住周老板的嘴，尤其要改变他先入为主的认识更难。王强反复考虑，还是得在下线客户跑动上下功夫，既要让领导能感觉到，又要让周老板有触动。
心动不如行动，借着旺季即将来临，王强以“为旺季销售打好基础，要将辖区内所有核心客户和下线门店的标准化整改到位”为由，申请了一笔物料制作费用，要两周内整改完毕。
没有比钱更能引人注目的东西了，领导看到要这么一大笔费用，自然是过目不忘表示极大关注。不光领导花钱感到肉疼，也得让周老板感觉到，本来广告公司可以派车运送物料，可王强没用广告公司，却让周老板除了派车之外还再派了两个业务员，跟着一路整改下去。
下面几十个乡镇，要是放在平时自己收拾，没有两三个月看不到效果。如此兴师动众去做，两个星期就转了一圈，现场一整、照片一拍、总结一做，关于王强“懒”的说法不攻自破。
思考题4： 要改变领导和客户的看法，王强为什么选择了整改下线门店？为什么用“花钱肉疼”的办法？
由信而近
“厂家业务员要想和经销商有良好的关系，就应当断绝经销商和厂家上级领导的关系。”王强不记得是在哪里看到的这句话，但觉得深有道理。周老板之所以对自己有恃无恐，就在于他这个大客户和公司领导的关系深，沟通不断。换句话说，没有自己，周老板的业务照样能玩得转。
王强审视了自己的身份和职能：业务经理，夹在领导和客户中间，干的是执行和反馈的活儿，起的是上传下达的作用，自己活儿干得好不好客户和领导各有评价，评价是否一致取决于他们之间的沟通，自己无法掌控；而公司和市场信息的上下传递是否到位，则完全在自己，客户和领导谁都无法直接影响。
如此一分析，王强便有了主意。他向领导申请，为了便于客户管理和工作开展，自己辖区内的大小事务，在权限范围内的都由自己来决定。比如促销费用下发，只能由自己向客户传达，像周老板这种客户如果越级询问，领导不能透漏更不能扩大。领导也明白个中缘由，一口答应了下来。
周老板问：“这个月特价机政策多少个点？”
“6个点。”王强回答。
“真的假的？怎么有的说是8个点？我问下。”周老板说着就给领导打电话。
“特价机政策应该和签约额有关，具体点位你得问王强。”领导把皮球踢了回来。
“领导既然说了，得认真看下。哎呀，按你的签约额算，不是6个点是5个点。”王强早就盘算好了，只要你敢打电话，就给你降低点位，看你以后还打不打？
几次三番下来，周老板对王强的话开始相信不疑，跟王强的关系也变得亲近起来。
思考题5：切断了和上级领导的关系，周老板和王强的关系为什么会“亲近起来”？
利益一体
“老周，这个月怎么干才能完成指标，让我也拿个激励？”王强和周老板的关系亲近了，说话也就直接。
“你说该怎么干？”周老板猴精，不先说话。
“我说怎么干能行？你不赚钱我能赚到钱？”这句话王强没少说，周老板听得也很受用，没有比“为了同一个目标走到一起”再让人顺心的事了。
“那你就说说我们怎样才能都赚到钱？”周老板知道王强心里早就有了主意。
“这个月指标本来就高，想超额完成又不给你压货，只能搞场大的活动提高销量。”王强现在已经能很熟稔地站在客户立场上分析问题了。
“光做活动有效果吗？”周老板提出疑问。
“要不这样，我多争取点费用，大部分拿来做活动，一部分你用来请鼎城商厦那些商场主管和促销员出去旅游，让商场主推。我尽量多要点，剩下的就当你利润了。”王强做出一副挖公司墙角补贴客户的表情。
“也行，要真卖得好，公司不给你发激励，我发！”周老板一锤定音。
“好，这可是你说的。”王强趁热打铁。
王强不仅不避讳自己的利益和客户的利益捆绑在一起，而且还一再强调，降低身段和客户打成一片，取得周老板极大信任。其实原本就在额度内的促销费用，根本无需向领导额外申请，王强再这么分成一二三，客户真以为赚到了便宜，鼓足干劲，指标干得自然又快又高。
思考题6：原本是额度内的促销费用，王强为什么不直接放给客户？
案例讲解：
业务人员和客户尤其是核心客户搞好关系，有以下几个方面需要注意平衡：
1．厂家、商家和个人的关系
厂家、商家和个人的关系大多体现在利益分配上，也最容易出现利益冲突，影响到业务人员和商家老板的关系。“客户至上”、“个人利益建立在厂家利益和商家利益基础之上”，这些道理业务人员大多明白，却喊成了口号。不顾客户死活一味压货，或者不由分说将老品强塞给客户消化，在实际操作中屡见不鲜，业务人员和商家关系紧张也就不足为奇了。
之所以强调商家利益在先，在不违反厂家原则的前提下尽量向商家靠拢，这是因为基层业务人员和商家其实很难影响或谋取厂家的利益，大部分厂家相对于商家还是很强势的，并且还有厂家的层层领导把关。
2．老板、领导和个人的关系
核心客户由于销量大、合作时间长，其老板往往和厂家上级领导私交较好，这是基层业务人员非常头疼的事情。
解决这个问题，业务人员要做的首先是像王强那样，在基础业务层面断绝客户老板和上级领导的直接关系（基础业务是指日常的月度回款提货、政策沟通、费用下放等例行工作，那些非例行的突发性等其他工作不在此列），否则，业务人员和客户老板就难以保证关系稳定；
其次，充分利用客户老板和领导的关系互谋利益，把自己放在中间作为润滑剂，偶尔切实地为客户老板多争取点额外费用，在领导面临指标压力时也让客户老板冲一冲。
3．老板、下线老板和个人的关系
并不是只有妥协才能搞好关系，“胡萝卜加大棒”两手都要抓、两手都要硬才是正道。
核心客户老板和其下线老板之间也是博弈的关系，业务人员越过核心客户老板和其下线建立稳定的关系，把渠道掌握在手中，就可以对其形成制约。案例中王强整改下线客户现场、多加走动，就是加强与下线老板关系的方法。将厂家的促销费用、礼品等物资越过核心客户发放下去，邀请下线客户参加经销商会议，都是收拢人心的手段。
4．老板、商家员工和个人的关系
对于那些大型商场或者大客户来说，其老板身居幕后很少露面，业务人员和跟自己对接工作的商家员工搞好关系自然不在话下。和那些普通客户的员工或者大客户的普通员工搞好关系，也是非常重要的。
商家的员工相对其老板就相当于舆论群体，他们的评价和认同，对于业务人员和老板关系融洽是很好的催化剂。有些商家老板对员工往往比较苛刻，头脑灵活的业务人员可以把原本给老板的部分费用，像王强安排旅游一样拿出来以激励形式转给员工，这样不光是营造自己的良好舆论，对于提升门店销量也是大有益处的。
5．老板、平级老板和个人的关系
在面对厂家时，核心经销商之间的利益是一致的，他们往往互通有无，特别是在渠道调整、促销费用发放这些敏感问题上，有时候联合起来对付厂家也是平常事。要想加强客户老板对自己的依赖，打破他们之间的抱团关系就很重要。
笔者做基层业务时就碰到过这个难题：当时想把促销费包装一下，换个名目解决客户前期遗留问题，客户却不相信，说谁谁谁的费用是怎样的，回款同样多为什么自己的费用要比别人少？
当时很头疼这个问题，一个老业务点拨笔者，下次可以挑其中两个活跃的客户，告之政策现在只有这两家有，两家之间不能互相打探，一旦泄露即无效。实际操作时，给A客户的政策要比B客户高出很多，两天后，不管实际怎样，以B客户知道了对方政策为由，取消给与A客户的政策。这样真真假假几次下来，客户之间互相通报政策的风气渐渐收敛。
(编辑：林木 [email protected])
张龙：现任某知名企业营销部长，从一线业务员起步，历任零售经理、销售经理、分公司总经理、大区市场部长等职位，征战多个省份、多级市场，有将销售百余万区域培育到过千万的战果，有操盘几十亿市场的业绩，也有多年全国性市场管理的心得，对战略制定、产品定位、营销推广、渠道运作、经销商管理、人员培训等均有涉猎，实战及管理经验丰富。
王强借力经销商周老板，将鼎城商厦与公司合作的信心一点点恢复起来（注：见上期《移花接木：挽救客户合作信心》），两个人在磨合中开始有了默契，关系比之前要好了很多。
在此之前，王强和周老板的关系一直不冷不热。王强感觉周老板太势利，眼里只能看见“孔方兄”，有利益就往前跑两步，没有好处腿都懒得抬；周老板看王强也不顺眼，觉得他太刻板，本来抬抬手就能通融的事，在他那里就是过不去。
比如，王强说：“周老板，公司这个月有十几台超期老品，公司又开始考核了，帮我消化5台，多了也不给你。”周老板就打哈哈：“哎呀，上次进的这款产品库里还不少，你看看找那几个大户帮着消化下，下次，下次一定帮你。”
再比如，周老板说：“王经理，这个月压力很大，公司分配的促销费多加两个点，把货赶紧卖出去下周能多进点。”王强就很严肃：“公司的规定我哪能随意加？要不你这次多提点货冲高台阶，不就能多拿返利了？”
看似都是这样一些小事情，可鸡毛蒜皮搅合在一起，慢慢就成了问题。两个人不对付的时间一长，闲言碎语就出来了，周老板说王强人懒业务能力还不行，王强说周老板运营能力太差。周老板是王强最大的客户，有发言权，但终究还是靠公司吃饭的，两个人就这样僵持了下来。
鼎城商厦一战，让王强认识到了自己以前的思维局限，俗话说“无利不早起”，这些客户在商言商、斤斤计较也是常态。想明白了这一点，王强开始主动修复自己和周老板的关系。
思考题1：如何避免“超期老品”造成被动？
思考题2：业务员和客户之间为什么会形成“僵持”？
小恩不断
周老板为了帮王强挽回鼎城商厦，公司下拨的费用一分未留不说，自己还搭进去大量物力人力，图的就是能在日后分鼎城商厦零售的一杯羹。
王强于是投桃报李。在鼎城商厦进货时，王强有意控制某个高端畅销型号的进货量，让鼎城商厦转而从周老板处进货，由于专卖店和商厦进货协议不同，专卖店的定制高端产品存在很大价差，周老板自然是乐的合不拢嘴。当然，王强也有自己的“小九九”：只有这样，才能让周老板有动力多进高端产品。
周老板平日喜欢自己开车到公司下单开货，要是以前，王强帮他开完单就不管不问了，如果周老板问有没有礼品，王强手边有就给一点儿，没有也就算了。现在，王强则是提前准备好，周老板开完货后，王强就神神秘秘地说：“老周，帮你从库里搞了点东西，把你的车开到后面赶紧装上。”周老板就乐呵呵地开着他的车去装，不管大件小件，每次都把后备箱装满，甚至后排座位也塞得满满的。
“偷偷摸摸”几次下来，周老板对王强的态度就不一样了，不再是开完货后马上就走，而是主动问王强有没有时间一起吃饭。公司再有老品机处理，三套五套的说给周老板，他也不再磨磨唧唧。
思考题3： 在不同的客户之间应当怎样规划产品？
大处着眼
周老板曾说王强“懒”，这让王强一直不能释怀。这句话的杀伤力太大，要是传到领导耳朵里，自己可就“累”了。
不过，周老板这么说也不是空穴来风，王强的确很少跑动周老板的下线客户。要想消除这个影响，不能空口对领导说自己很勤劳，没有行动也堵不住周老板的嘴，尤其要改变他先入为主的认识更难。王强反复考虑，还是得在下线客户跑动上下功夫，既要让领导能感觉到，又要让周老板有触动。
心动不如行动，借着旺季即将来临，王强以“为旺季销售打好基础，要将辖区内所有核心客户和下线门店的标准化整改到位”为由，申请了一笔物料制作费用，要两周内整改完毕。
没有比钱更能引人注目的东西了，领导看到要这么一大笔费用，自然是过目不忘表示极大关注。不光领导花钱感到肉疼，也得让周老板感觉到，本来广告公司可以派车运送物料，可王强没用广告公司，却让周老板除了派车之外还再派了两个业务员，跟着一路整改下去。
下面几十个乡镇，要是放在平时自己收拾，没有两三个月看不到效果。如此兴师动众去做，两个星期就转了一圈，现场一整、照片一拍、总结一做，关于王强“懒”的说法不攻自破。
思考题4： 要改变领导和客户的看法，王强为什么选择了整改下线门店？为什么用“花钱肉疼”的办法？
由信而近
“厂家业务员要想和经销商有良好的关系，就应当断绝经销商和厂家上级领导的关系。”王强不记得是在哪里看到的这句话，但觉得深有道理。周老板之所以对自己有恃无恐，就在于他这个大客户和公司领导的关系深，沟通不断。换句话说，没有自己，周老板的业务照样能玩得转。
王强审视了自己的身份和职能：业务经理，夹在领导和客户中间，干的是执行和反馈的活儿，起的是上传下达的作用，自己活儿干得好不好客户和领导各有评价，评价是否一致取决于他们之间的沟通，自己无法掌控；而公司和市场信息的上下传递是否到位，则完全在自己，客户和领导谁都无法直接影响。
如此一分析，王强便有了主意。他向领导申请，为了便于客户管理和工作开展，自己辖区内的大小事务，在权限范围内的都由自己来决定。比如促销费用下发，只能由自己向客户传达，像周老板这种客户如果越级询问，领导不能透漏更不能扩大。领导也明白个中缘由，一口答应了下来。
周老板问：“这个月特价机政策多少个点？”
“6个点。”王强回答。
“真的假的？怎么有的说是8个点？我问下。”周老板说着就给领导打电话。
“特价机政策应该和签约额有关，具体点位你得问王强。”领导把皮球踢了回来。
“领导既然说了，得认真看下。哎呀，按你的签约额算，不是6个点是5个点。”王强早就盘算好了，只要你敢打电话，就给你降低点位，看你以后还打不打？
几次三番下来，周老板对王强的话开始相信不疑，跟王强的关系也变得亲近起来。
思考题5：切断了和上级领导的关系，周老板和王强的关系为什么会“亲近起来”？
利益一体
“老周，这个月怎么干才能完成指标，让我也拿个激励？”王强和周老板的关系亲近了，说话也就直接。
“你说该怎么干？”周老板猴精，不先说话。
“我说怎么干能行？你不赚钱我能赚到钱？”这句话王强没少说，周老板听得也很受用，没有比“为了同一个目标走到一起”再让人顺心的事了。
“那你就说说我们怎样才能都赚到钱？”周老板知道王强心里早就有了主意。
“这个月指标本来就高，想超额完成又不给你压货，只能搞场大的活动提高销量。”王强现在已经能很熟稔地站在客户立场上分析问题了。
“光做活动有效果吗？”周老板提出疑问。
“要不这样，我多争取点费用，大部分拿来做活动，一部分你用来请鼎城商厦那些商场主管和促销员出去旅游，让商场主推。我尽量多要点，剩下的就当你利润了。”王强做出一副挖公司墙角补贴客户的表情。
“也行，要真卖得好，公司不给你发激励，我发！”周老板一锤定音。
“好，这可是你说的。”王强趁热打铁。
王强不仅不避讳自己的利益和客户的利益捆绑在一起，而且还一再强调，降低身段和客户打成一片，取得周老板极大信任。其实原本就在额度内的促销费用，根本无需向领导额外申请，王强再这么分成一二三，客户真以为赚到了便宜，鼓足干劲，指标干得自然又快又高。
思考题6：原本是额度内的促销费用，王强为什么不直接放给客户？
案例讲解：
业务人员和客户尤其是核心客户搞好关系，有以下几个方面需要注意平衡：
1．厂家、商家和个人的关系
厂家、商家和个人的关系大多体现在利益分配上，也最容易出现利益冲突，影响到业务人员和商家老板的关系。“客户至上”、“个人利益建立在厂家利益和商家利益基础之上”，这些道理业务人员大多明白，却喊成了口号。不顾客户死活一味压货，或者不由分说将老品强塞给客户消化，在实际操作中屡见不鲜，业务人员和商家关系紧张也就不足为奇了。
之所以强调商家利益在先，在不违反厂家原则的前提下尽量向商家靠拢，这是因为基层业务人员和商家其实很难影响或谋取厂家的利益，大部分厂家相对于商家还是很强势的，并且还有厂家的层层领导把关。
2．老板、领导和个人的关系
核心客户由于销量大、合作时间长，其老板往往和厂家上级领导私交较好，这是基层业务人员非常头疼的事情。
解决这个问题，业务人员要做的首先是像王强那样，在基础业务层面断绝客户老板和上级领导的直接关系（基础业务是指日常的月度回款提货、政策沟通、费用下放等例行工作，那些非例行的突发性等其他工作不在此列），否则，业务人员和客户老板就难以保证关系稳定；
其次，充分利用客户老板和领导的关系互谋利益，把自己放在中间作为润滑剂，偶尔切实地为客户老板多争取点额外费用，在领导面临指标压力时也让客户老板冲一冲。
3．老板、下线老板和个人的关系
并不是只有妥协才能搞好关系，“胡萝卜加大棒”两手都要抓、两手都要硬才是正道。
核心客户老板和其下线老板之间也是博弈的关系，业务人员越过核心客户老板和其下线建立稳定的关系，把渠道掌握在手中，就可以对其形成制约。案例中王强整改下线客户现场、多加走动，就是加强与下线老板关系的方法。将厂家的促销费用、礼品等物资越过核心客户发放下去，邀请下线客户参加经销商会议，都是收拢人心的手段。
4．老板、商家员工和个人的关系
对于那些大型商场或者大客户来说，其老板身居幕后很少露面，业务人员和跟自己对接工作的商家员工搞好关系自然不在话下。和那些普通客户的员工或者大客户的普通员工搞好关系，也是非常重要的。
商家的员工相对其老板就相当于舆论群体，他们的评价和认同，对于业务人员和老板关系融洽是很好的催化剂。有些商家老板对员工往往比较苛刻，头脑灵活的业务人员可以把原本给老板的部分费用，像王强安排旅游一样拿出来以激励形式转给员工，这样不光是营造自己的良好舆论，对于提升门店销量也是大有益处的。
5．老板、平级老板和个人的关系
在面对厂家时，核心经销商之间的利益是一致的，他们往往互通有无，特别是在渠道调整、促销费用发放这些敏感问题上，有时候联合起来对付厂家也是平常事。要想加强客户老板对自己的依赖，打破他们之间的抱团关系就很重要。
笔者做基层业务时就碰到过这个难题：当时想把促销费包装一下，换个名目解决客户前期遗留问题，客户却不相信，说谁谁谁的费用是怎样的，回款同样多为什么自己的费用要比别人少？
当时很头疼这个问题，一个老业务点拨笔者，下次可以挑其中两个活跃的客户，告之政策现在只有这两家有，两家之间不能互相打探，一旦泄露即无效。实际操作时，给A客户的政策要比B客户高出很多，两天后，不管实际怎样，以B客户知道了对方政策为由，取消给与A客户的政策。这样真真假假几次下来，客户之间互相通报政策的风气渐渐收敛。
(编辑：林木 [email protected])