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一部反映北京卫戍区某装甲团日常战备建设情况的录像片被播放并获好评。
这部时长36分钟的录像片，到底展示了哪些内容，让那些见惯了大场面的“观摩团”惊叹不已，下面就让笔者带大家进入录像的拍摄地——北京军区卫戍区某装甲团。
一次神秘的见面会
装甲团的官兵没有想到，卫戍区司令员潘良时与大家的第一次见面会是这样的——
去年1月22日，履新不久的潘良时带有关人员离开机关。出发前，要求所有人上交手机，对行踪保密。大家对去哪里、干什么一无所知。
上午9时15分，车辆驶入装甲团。团领导尚未来得及反应，司令员一行已抵达作战值班室，下达演练命令：“现令你部立即全员全装紧急出动，于X时X分在X地域待机部署，完成遂行作战任务准备。”
一场近似实战的检验性拉动就此启幕。装甲团是一支有光荣传统的部队，1964年曾代表军区装甲兵参加军委组织的装甲兵比武，获夜间战术、单车射击等3个课目第一名，近年多次参加军区组织的实兵对抗演习，屡获佳绩。司令员第一次来团，团领导很想露一手，不成想却露了丑。
人装集结完毕，团长傅昊掐时一算：超时2小时45分钟！毋庸置疑，这一“仗”打败了。退出演练，一个个尖锐问题被毫不客气地拎了出来。
——指挥机制运行不高效。团营连三级层层开会、层层传达，40分钟后才将出动命令下达至所有官兵。
——方案计划制订不详细。各级紧急出动方案不配套、不实用，指挥员只能临时分配工作，有时需要多次调整，官兵手忙脚乱。坦克四连刚部署完工作，又接到新的指示，只得重新聚拢散开的官兵。如此往复，一上午集合了三次。
——战备物资布局不合理。许多物资未按作战编组存放，官兵来回奔跑，一会到东面取物资，一会到西面取物资。
——战备设施建设不完善。不少库室建在二楼以上，不利于物资分发。团光电器材间设在二楼，楼梯狭窄，每台坦克、装甲车都派人领器材，拥挤不堪。
考场“判胜负”不亚于战场“决生死”。在这次败“仗”的触动下，该团举一反三找短板，共揪出9类152个问题。症结大都集中到一点：抓建理念不精细。
战前准备精细一分，战时胜算就多一分。经研究论证，卫戍区决定以优化标准、流程、机制为途径，从八个方面对该团日常战备实施精细化综合整治。为保证效果，卫戍区副司令员徐洪生带机关工作组蹲点指导这项工作。
随时来临的“那一天”
临机战备拉动中，该团机关干部集合速度很快，人员装具整齐，却仍被判不及格。原来，他们是按司令部、政治处、保障处的序列进行行政编组，没有区分前进指挥所、基本指挥所、预备指挥所等进行战斗编组。
这个现象让人深思。究其原因，例行战备演练往往把“人到齐”等同于“编组完”，把“跑两圈”等同于“打赢了”，平时训练无标准或标准模糊是导致这次拉动“掉链子”的重要原因。
深入调查发现，团营连三级的战备教育、力量配备、训练演练、物资储运等建设标准均不同程度存在不明确、不规范、不完整甚至相互矛盾的地方。
“标准牵引准备，没有实战化的标准，就没有实战化的准备。”徐洪生说，开展日常战备综合整治，必须按照打仗要求，全领域、全员额、全岗位优化标准，牵引心思精力和各项工作向打仗聚焦用劲。
打胜仗，先打胜思想上这一仗。立标准，先要立起思想上的实战化标准。
综合整治之初，该团借助“装甲兵大讲堂”，采取专题讲座、集体研讨、观看录像等形式，深入学习理解习主席关于国防和军队建设重要论述，检讨失败的演习拉动，破除思想上的“马放南山”，增强了“那一天”随时可能来临的紧迫感。
一番“头脑风暴”之后，一场破旧立新之举在实践层面迅即展开。
往年，该团只有几套基础方案和任务方案，对实际情况预想不够全面。他们按照“系统配套、实用管用、要素齐全、方便快捷”的建设标准，区分作战行动和非战争军事行动，将所有可能担负的任务细化为2类18种，形成18套精细化战备方案，案案皆有较强的针对性操作性。
过去，战备力量检查侧重于查人头、查武器、问职责，对有形标准要求多，对无形标准要求少。综合整治中，他们把战备力量建设标准规范为人员在位率、岗位称职率、人装配套率、人装出动率和装备完好率等“五率”指标。各级据此标准抓建设，保证了关键岗位不缺不弱、主战装备能动能打、作战要素齐全配套。
一块电瓶引发的思考
坦克八连在拉动中的表现让人大跌眼镜：这个战斗力颇强的连队，竟然被一块电瓶绊住了行动的脚步。由于流程安排不妥当，全连为等电瓶花了很长时间。
“标准决定质量，流程影响效能。”傅昊分析说，在卫戍区组织的临机战备拉动中，全团行动之所以迟缓，一个重要原因是不重视流程。
平战转换，分秒如金。战备行动是个庞大的工程，涉及工作很多，关系错综复杂，千头万绪，如何才能用最少的时间完成预定目标？如何防止由于一两个细小工作没完成，耽误了部队整体行动，出现“万事俱备，只欠东风”的情况？
“统筹学可以有效解决这些问题。”徐洪生具有丰富的战备管理经验，他以华罗庚提出的著名烧水泡茶工序为例解释说，完成烧水泡茶需做4项工作，不同流程耗时不同。如果加以统筹，在烧水等待水开的过程中，做好洗杯子放茶叶等准备工作，就能将总时间控制在最少。
显而易见，最长时间轴决定行动时间，时间轴越短，耗时越少。为此，在统筹全局行动前，该团想方设法压缩各环节各要素的用时——
在组织指挥上，配套完善作战值班系统、指挥专网、视频系统等通联手段，创新使用“任务单位+方案编号+任务地点”的一句话式命令，运用“一键式”方式发布指令，实现首长碰头即定下出动决心，听到警报即收拢人员，接到预先号令即展开工作。 在分队行动上，对各类人员行动内容、步骤等进行细致规范，营连全员全装紧急出动时间压缩一半。
在后装保障上，通过优化战备设施建设标准，设置环形车道，改变油料存储方式，使用电瓶车、托盘托架、滑轨滑道等，大大提高了单装配载速度。之前，物资装载是影响拉动效率的一个关键因素，该团按照大开间、高举架、多通道、双开门、无门槛的要求建设战备综合库，创新建造装载平台、自制托盘滑轨，使多台运输车能够同时装载，各类托盘、箱组、托架、滑道能够无障碍进出，战备物资出库即能上车。
各环节最长时间轴确定后，全程最长时间轴就一目了然。流程优化后，全团紧急出动时间缩短50%。前不久，团组织坦克营平时转入一级战备演练。结果显示：响应时间由10分钟缩短至15秒；命令下达时间由5分钟缩短至20秒；单车配载不仅节约人力70%，还使装配载时间缩短2.5小时，油料加注节约5小时；编队时间由2小时缩短至20分钟。
“一册三卡”的妙用
在综合整治取得一定成果时，装甲团并没有自我满足、止步不前。在优化标准、流程的基础上，他们把各个层级、各种专业、各类要素的能力指标及各种任务、各个阶段的行动流程，规范为“一册三卡”：战备工作手册、人员战备行动卡、车辆装备配载卡、物资器材储运卡，实现一人一卡、一车一卡、一库一卡，将战备标准、行动要求、物资携带储运细化到人、具体到车、落实到库，既防止了标准和流程随意改变，又明确了软硬件的建设管理责任。
除此之外，他们还建立健全了动态更新、全程演练、常态考评、训练监察等长效机制，着力推动由日常战备向实案实备拓展，由紧急出动向任务全程拓展，由在营基础向野战应用拓展，实现由“快速响应、快速出动、快速机动”向“快速部署和快速应对”延伸。
——动态更新机制。随着客观实践的发展，“一册三卡”往往需要不断修订和完善。该团建立集中和随机修订机制，每年集中修订一次，任务部署和编制装备发生变化时随机修订，保证标准和流程与时俱新，始终与未来作战无缝对接。
——全程演练机制。在重大节日、敏感期和每周战备日，突出任务全程演练，借助冬训、野营驻训、对抗演习等时机，突出抓好野战条件下指挥所开设、隐蔽伪装、情况处置、战斗协同、通信保障等应用训练，保证各环节训练均衡发展，提升综合战备能力。
——常态考评机制。每月对首长机关和一个营进行临机拉动考核，从初始状态到任务状态，全过程全员额检查，既检验单兵单要素行动质量，又检验整体遂行任务能力。
——训练监察机制。建立纪律检查委员会、政法委员会、安全委员会、保密委员会齐抓共管的“四委联动”机制，全过程加强对训风演风考风的监督检查，逼着大家在近似实战训练中从难从严摔打部队。
团以往组织坦克运动中通信训练时，目标靶一直为黑白色。前不久，在团训练监察组的督导下，他们将显示靶改为与环境相似的迷彩色，训练的硝烟味立即浓厚起来。
这部时长36分钟的录像片，到底展示了哪些内容，让那些见惯了大场面的“观摩团”惊叹不已，下面就让笔者带大家进入录像的拍摄地——北京军区卫戍区某装甲团。
一次神秘的见面会
装甲团的官兵没有想到，卫戍区司令员潘良时与大家的第一次见面会是这样的——
去年1月22日，履新不久的潘良时带有关人员离开机关。出发前，要求所有人上交手机，对行踪保密。大家对去哪里、干什么一无所知。
上午9时15分，车辆驶入装甲团。团领导尚未来得及反应，司令员一行已抵达作战值班室，下达演练命令：“现令你部立即全员全装紧急出动，于X时X分在X地域待机部署，完成遂行作战任务准备。”
一场近似实战的检验性拉动就此启幕。装甲团是一支有光荣传统的部队，1964年曾代表军区装甲兵参加军委组织的装甲兵比武，获夜间战术、单车射击等3个课目第一名，近年多次参加军区组织的实兵对抗演习，屡获佳绩。司令员第一次来团，团领导很想露一手，不成想却露了丑。
人装集结完毕，团长傅昊掐时一算：超时2小时45分钟！毋庸置疑，这一“仗”打败了。退出演练，一个个尖锐问题被毫不客气地拎了出来。
——指挥机制运行不高效。团营连三级层层开会、层层传达，40分钟后才将出动命令下达至所有官兵。
——方案计划制订不详细。各级紧急出动方案不配套、不实用，指挥员只能临时分配工作，有时需要多次调整，官兵手忙脚乱。坦克四连刚部署完工作，又接到新的指示，只得重新聚拢散开的官兵。如此往复，一上午集合了三次。
——战备物资布局不合理。许多物资未按作战编组存放，官兵来回奔跑，一会到东面取物资，一会到西面取物资。
——战备设施建设不完善。不少库室建在二楼以上，不利于物资分发。团光电器材间设在二楼，楼梯狭窄，每台坦克、装甲车都派人领器材，拥挤不堪。
考场“判胜负”不亚于战场“决生死”。在这次败“仗”的触动下，该团举一反三找短板，共揪出9类152个问题。症结大都集中到一点：抓建理念不精细。
战前准备精细一分，战时胜算就多一分。经研究论证，卫戍区决定以优化标准、流程、机制为途径，从八个方面对该团日常战备实施精细化综合整治。为保证效果，卫戍区副司令员徐洪生带机关工作组蹲点指导这项工作。
随时来临的“那一天”
临机战备拉动中，该团机关干部集合速度很快，人员装具整齐，却仍被判不及格。原来，他们是按司令部、政治处、保障处的序列进行行政编组，没有区分前进指挥所、基本指挥所、预备指挥所等进行战斗编组。
这个现象让人深思。究其原因，例行战备演练往往把“人到齐”等同于“编组完”，把“跑两圈”等同于“打赢了”，平时训练无标准或标准模糊是导致这次拉动“掉链子”的重要原因。
深入调查发现，团营连三级的战备教育、力量配备、训练演练、物资储运等建设标准均不同程度存在不明确、不规范、不完整甚至相互矛盾的地方。
“标准牵引准备，没有实战化的标准，就没有实战化的准备。”徐洪生说，开展日常战备综合整治，必须按照打仗要求，全领域、全员额、全岗位优化标准，牵引心思精力和各项工作向打仗聚焦用劲。
打胜仗，先打胜思想上这一仗。立标准，先要立起思想上的实战化标准。
综合整治之初，该团借助“装甲兵大讲堂”，采取专题讲座、集体研讨、观看录像等形式，深入学习理解习主席关于国防和军队建设重要论述，检讨失败的演习拉动，破除思想上的“马放南山”，增强了“那一天”随时可能来临的紧迫感。
一番“头脑风暴”之后，一场破旧立新之举在实践层面迅即展开。
往年，该团只有几套基础方案和任务方案，对实际情况预想不够全面。他们按照“系统配套、实用管用、要素齐全、方便快捷”的建设标准，区分作战行动和非战争军事行动，将所有可能担负的任务细化为2类18种，形成18套精细化战备方案，案案皆有较强的针对性操作性。
过去，战备力量检查侧重于查人头、查武器、问职责，对有形标准要求多，对无形标准要求少。综合整治中，他们把战备力量建设标准规范为人员在位率、岗位称职率、人装配套率、人装出动率和装备完好率等“五率”指标。各级据此标准抓建设，保证了关键岗位不缺不弱、主战装备能动能打、作战要素齐全配套。
一块电瓶引发的思考
坦克八连在拉动中的表现让人大跌眼镜：这个战斗力颇强的连队，竟然被一块电瓶绊住了行动的脚步。由于流程安排不妥当，全连为等电瓶花了很长时间。
“标准决定质量，流程影响效能。”傅昊分析说，在卫戍区组织的临机战备拉动中，全团行动之所以迟缓，一个重要原因是不重视流程。
平战转换，分秒如金。战备行动是个庞大的工程，涉及工作很多，关系错综复杂，千头万绪，如何才能用最少的时间完成预定目标？如何防止由于一两个细小工作没完成，耽误了部队整体行动，出现“万事俱备，只欠东风”的情况？
“统筹学可以有效解决这些问题。”徐洪生具有丰富的战备管理经验，他以华罗庚提出的著名烧水泡茶工序为例解释说，完成烧水泡茶需做4项工作，不同流程耗时不同。如果加以统筹，在烧水等待水开的过程中，做好洗杯子放茶叶等准备工作，就能将总时间控制在最少。
显而易见，最长时间轴决定行动时间，时间轴越短，耗时越少。为此，在统筹全局行动前，该团想方设法压缩各环节各要素的用时——
在组织指挥上，配套完善作战值班系统、指挥专网、视频系统等通联手段，创新使用“任务单位+方案编号+任务地点”的一句话式命令，运用“一键式”方式发布指令，实现首长碰头即定下出动决心，听到警报即收拢人员，接到预先号令即展开工作。 在分队行动上，对各类人员行动内容、步骤等进行细致规范，营连全员全装紧急出动时间压缩一半。
在后装保障上，通过优化战备设施建设标准，设置环形车道，改变油料存储方式，使用电瓶车、托盘托架、滑轨滑道等，大大提高了单装配载速度。之前，物资装载是影响拉动效率的一个关键因素，该团按照大开间、高举架、多通道、双开门、无门槛的要求建设战备综合库，创新建造装载平台、自制托盘滑轨，使多台运输车能够同时装载，各类托盘、箱组、托架、滑道能够无障碍进出，战备物资出库即能上车。
各环节最长时间轴确定后，全程最长时间轴就一目了然。流程优化后，全团紧急出动时间缩短50%。前不久，团组织坦克营平时转入一级战备演练。结果显示：响应时间由10分钟缩短至15秒；命令下达时间由5分钟缩短至20秒；单车配载不仅节约人力70%，还使装配载时间缩短2.5小时，油料加注节约5小时；编队时间由2小时缩短至20分钟。
“一册三卡”的妙用
在综合整治取得一定成果时，装甲团并没有自我满足、止步不前。在优化标准、流程的基础上，他们把各个层级、各种专业、各类要素的能力指标及各种任务、各个阶段的行动流程，规范为“一册三卡”：战备工作手册、人员战备行动卡、车辆装备配载卡、物资器材储运卡，实现一人一卡、一车一卡、一库一卡，将战备标准、行动要求、物资携带储运细化到人、具体到车、落实到库，既防止了标准和流程随意改变，又明确了软硬件的建设管理责任。
除此之外，他们还建立健全了动态更新、全程演练、常态考评、训练监察等长效机制，着力推动由日常战备向实案实备拓展，由紧急出动向任务全程拓展，由在营基础向野战应用拓展，实现由“快速响应、快速出动、快速机动”向“快速部署和快速应对”延伸。
——动态更新机制。随着客观实践的发展，“一册三卡”往往需要不断修订和完善。该团建立集中和随机修订机制，每年集中修订一次，任务部署和编制装备发生变化时随机修订，保证标准和流程与时俱新，始终与未来作战无缝对接。
——全程演练机制。在重大节日、敏感期和每周战备日，突出任务全程演练，借助冬训、野营驻训、对抗演习等时机，突出抓好野战条件下指挥所开设、隐蔽伪装、情况处置、战斗协同、通信保障等应用训练，保证各环节训练均衡发展，提升综合战备能力。
——常态考评机制。每月对首长机关和一个营进行临机拉动考核，从初始状态到任务状态，全过程全员额检查，既检验单兵单要素行动质量，又检验整体遂行任务能力。
——训练监察机制。建立纪律检查委员会、政法委员会、安全委员会、保密委员会齐抓共管的“四委联动”机制，全过程加强对训风演风考风的监督检查，逼着大家在近似实战训练中从难从严摔打部队。
团以往组织坦克运动中通信训练时，目标靶一直为黑白色。前不久，在团训练监察组的督导下，他们将显示靶改为与环境相似的迷彩色，训练的硝烟味立即浓厚起来。