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从CEG到NEST
“我们最早做过CEG，当时是规模最大的电竞赛事，奖金规模也超过了百万。”如今这段历史更多地被张梓拿来讲述作为主办方态度的转变以及NEST相对低调的原因。但隐藏在硬币另一面的，是当时不断增长的用户市场与CEG最终失败的结局。
“其实就是没有合理的商业模式。这是那个年代的通病。”
的确，彼时的电子竞技还不算上行业，顶多算是厂商促销的手段。因此，做赛事也从没想过赚钱。如同张梓提到，在举办CEG时，如果某选手参赛的项目11点开打，那么选手会被要求9点就到场等待，目的是为了减少管理成本，而初衷则是“赛事是俱乐部的衣食父母。”
时过境迁，当张梓2013年再次做出决定主办NEST的时候，现实已和他想得一样，变得不同了。
“当时的市场还是一个增量市场，而且很迅猛。”在舔舐好金融危机带来的创伤后，伴随着电竞市场“报复式”增长的，是大批量赛事的复苏，NEST就是其中之一。
“我们开始做NEST的时候，态度就已经变了。你想想，其实观众要的很简单，你这个比赛是不是准时，我能不能看到我想看的队伍。对于俱乐部也一样，我只需要你提前20分钟把我从酒店接到赛场，候场区有吃的喝的，别让观众打扰我，按时能打上比赛。赞助商呢，就是我投入了能不能获得足够的回报。因此，我们对自己的定位是服务者。”
态度上的转变也许让NEST成功地在第三方赛事不断被挤压的生存空间中搏得了一席之地，甚至在这个被张梓称为“阶段性停滞”的市场上存活，但不可否认的是，隐藏在这种转变背后的是电竞市场目前已经相对成熟的市场格局——一个对第三方赛事并不友好的市场格局。
尽管被称为键盘上的体育，但与传统体育不同，无论赛事，还是泛娱乐，作为内容产业的电子竞技必须建立在厂商的授权之上。这使得掌握了头部项目的厂商在这个市场上具备了绝对的话语权。而对于NEST这样的第三方赛事而言，填补厂商赛事的空缺，提供良好的服务以取得授权也是逼不得已。
另一方面，在时间成本的作用下，俱乐部实际上被动地和厂商结成了隐性的联盟。由俭入奢易、由奢入俭难，俱乐部习惯了厂商赛事高标准待遇的事实无形中提升了第三方赛事的办赛成本，在弹药数量没有那么充足的情况下，如何在先有鸡还是先有蛋的问题上说服资本供给方，是所有第三方赛事从业者绕不过去的问题。
最后，在厂商将流量媒体内置的情况下，流量在游戏到对应APP的垂直渠道内封闭式流动。在厂商掌握了大部分流量的情况下，如何获取赞助商与广告主的青睐，也困扰着大部分第三方赛事从业者。
因此，即便思路正确，但张梓仍要面临巧妇难为无米之炊的困境。所幸，在国家大力支持电竞发展的当下，华奥国字头的背景、混合制经营的架构成为了NEST发展的最初的助力。
最核心的还是回归本质
对于近两年突然提速发展的电竞行业来说，找到做事情的方法论，继而构建合理的商业模式是每一个从业者都在不断思考的问题，张梓也不例外。
“最核心的，还是回归事物的本质吧。”
因为太过熟悉，所以无从记起。也许这句略显形而上的方法论被大多数人当成“本来就应该知道”的废话，但做到的却寥寥无几。
在张梓看来，电竞行业的发展终究取决于人，资本始终只是助力。因此，在资本相对充足的情况下，张梓一直在不断扩充着自己的团队，“现在我们麻雀虽小，五脏俱全。pr、商务、赛事、转播都是自己在做。”也许这种做法在外界看来会造成体制上的冗余以及整体利润率的下滑，但张梓却有自己的看法。
也许是曾经身为职业选手的缘故，当成为了创业者，亲力亲为的特质被张梓刻进了团队的基因中。
“第一届NEST我们是交给供应商来做，后来就是我们自己做了。不是因为供应商做的不好，而是对于他们而言，这只是个活儿，对于我们而言，这是自己的事儿？？其实很简单，我要做的很规范，我花的钱够，别人就给我干好了。但如果我花的钱不够，我又要求高，那我只能自己苦点儿，对吧。”
当把赛事作为一种服务时，服务行业的特性就注定了这将是一场时间的游戏，需要足够的耐心和毅力。因此，在电竞2.0时代到来之时，即便是厂商加强了对资源的整合和掌控，张梓也并不慌张，“汇聚或者培养优秀的人才，形成自己的人才矩阵才是最关键的。”
当一个人认真做自己的事时，他一定没有时间到处宣扬。悉心修炼内功、提升服务质量的张梓和他的团队，从来没想过在奖金规模和公共宣传上花大工夫：“我们一直都没有大规模地在Pr上投放，有时候可能职业选手在微博上说一句NEST办得好，比得上十几篇宣传稿？？每年NEST总决赛之后，我们有一个习惯，就是团队里的所有人表达对赞助商的感谢。感谢他们信任我们，陪我们一起成长。”
“听说，每年你都会给团队设定一个成长的目标。”
“就是价值和收入吧。哈哈。”
略显尴尬的笑声将我们从张梓略显理想化的身影中拉回了现实，但看到了本质并坚持做下去的张梓无疑是射箭大师特洛那最好的学生：那个只看见鸟的人。
第一梯队的NEST
“在商业化的道路上，我们目前来说面对的对手是厂商赛事。”相信很多人看到张梓的这句话都会略显不屑，和爸爸作对的儿子一定分不到遗产是普遍的判断。然而，无论是盼盼还是奇瑞，在赞助量级和跨界合作上，作为第三方赛事的NEST却一直表现得“很强势”。
这种强势，或者说生存空间在张梓看来是厂商的触手永远无法触及的。
“我一直认为像厂商赛事中的绝大部分赛事始终都无法像NBA、英超一样形成自己的IP。一方面电竞项目寿命有其特殊性，它不像体育项目是一成不变的，另一方面也因为大部分厂商始终跳不出KPI的桎梏。”
的确，在倾注了大量资本、人力的情况下，厂商赛事仍然频频出现的“小问题”印证了张梓的说法。厂商不会像张梓这样的创业者一样，既在一定程度上无路可退；也不可能舍棄收入的指标。因此，代理问题引发的效应在不断重叠的上下级之间被不断放大。这是大公司的顽疾，却是创业者的福音。
在这片相对安全的空间内，张梓愿意和任何值得优质的伙伴合作，比如Intel、网鱼。“网鱼的话，他每年也会举行线下的比赛，那我就想为什么我们不能合作。我为你提供职业赛，你们为我提供大众赛。”当张梓这样做时，NEST便具备了渠道的属性，也获得了更多与厂商谈判的筹码，所以我们看到了今年NEST与许多头部赛事完成了晋级通道的连接。
“其实还是当成渠道在做，把从最顶层到最底层的赛事连通，对于厂商而言，他们没什么损失，但是对我们而言，相当于整合资源。”
即便张梓做出了“头部赛事无法形成自己的IP，只有第三方赛事才能”的“狂妄”的论断，但他对NEST的评价仍然中肯，“可能现在NEST还没有足够强的竞争力，但确实我们一直都在第一梯队里。”
结语
张梓经常和团队里的人说：“我是幸运的，因为人最大的幸运就是把你的兴趣变成爱好，把你的爱好变成职业。现在我想把它变成事业。”
也许张梓的话是对NEST未来最好的概括。
“我们最早做过CEG，当时是规模最大的电竞赛事，奖金规模也超过了百万。”如今这段历史更多地被张梓拿来讲述作为主办方态度的转变以及NEST相对低调的原因。但隐藏在硬币另一面的，是当时不断增长的用户市场与CEG最终失败的结局。
“其实就是没有合理的商业模式。这是那个年代的通病。”
的确，彼时的电子竞技还不算上行业，顶多算是厂商促销的手段。因此，做赛事也从没想过赚钱。如同张梓提到，在举办CEG时，如果某选手参赛的项目11点开打，那么选手会被要求9点就到场等待，目的是为了减少管理成本，而初衷则是“赛事是俱乐部的衣食父母。”
时过境迁，当张梓2013年再次做出决定主办NEST的时候，现实已和他想得一样，变得不同了。
“当时的市场还是一个增量市场，而且很迅猛。”在舔舐好金融危机带来的创伤后，伴随着电竞市场“报复式”增长的，是大批量赛事的复苏，NEST就是其中之一。
“我们开始做NEST的时候，态度就已经变了。你想想，其实观众要的很简单，你这个比赛是不是准时，我能不能看到我想看的队伍。对于俱乐部也一样，我只需要你提前20分钟把我从酒店接到赛场，候场区有吃的喝的，别让观众打扰我，按时能打上比赛。赞助商呢，就是我投入了能不能获得足够的回报。因此，我们对自己的定位是服务者。”
态度上的转变也许让NEST成功地在第三方赛事不断被挤压的生存空间中搏得了一席之地，甚至在这个被张梓称为“阶段性停滞”的市场上存活，但不可否认的是，隐藏在这种转变背后的是电竞市场目前已经相对成熟的市场格局——一个对第三方赛事并不友好的市场格局。
尽管被称为键盘上的体育，但与传统体育不同，无论赛事，还是泛娱乐，作为内容产业的电子竞技必须建立在厂商的授权之上。这使得掌握了头部项目的厂商在这个市场上具备了绝对的话语权。而对于NEST这样的第三方赛事而言，填补厂商赛事的空缺，提供良好的服务以取得授权也是逼不得已。
另一方面，在时间成本的作用下，俱乐部实际上被动地和厂商结成了隐性的联盟。由俭入奢易、由奢入俭难，俱乐部习惯了厂商赛事高标准待遇的事实无形中提升了第三方赛事的办赛成本，在弹药数量没有那么充足的情况下，如何在先有鸡还是先有蛋的问题上说服资本供给方，是所有第三方赛事从业者绕不过去的问题。
最后，在厂商将流量媒体内置的情况下，流量在游戏到对应APP的垂直渠道内封闭式流动。在厂商掌握了大部分流量的情况下，如何获取赞助商与广告主的青睐，也困扰着大部分第三方赛事从业者。
因此，即便思路正确，但张梓仍要面临巧妇难为无米之炊的困境。所幸，在国家大力支持电竞发展的当下，华奥国字头的背景、混合制经营的架构成为了NEST发展的最初的助力。
最核心的还是回归本质
对于近两年突然提速发展的电竞行业来说，找到做事情的方法论，继而构建合理的商业模式是每一个从业者都在不断思考的问题，张梓也不例外。
“最核心的，还是回归事物的本质吧。”
因为太过熟悉，所以无从记起。也许这句略显形而上的方法论被大多数人当成“本来就应该知道”的废话，但做到的却寥寥无几。
在张梓看来，电竞行业的发展终究取决于人，资本始终只是助力。因此，在资本相对充足的情况下，张梓一直在不断扩充着自己的团队，“现在我们麻雀虽小，五脏俱全。pr、商务、赛事、转播都是自己在做。”也许这种做法在外界看来会造成体制上的冗余以及整体利润率的下滑，但张梓却有自己的看法。
也许是曾经身为职业选手的缘故，当成为了创业者，亲力亲为的特质被张梓刻进了团队的基因中。
“第一届NEST我们是交给供应商来做，后来就是我们自己做了。不是因为供应商做的不好，而是对于他们而言，这只是个活儿，对于我们而言，这是自己的事儿？？其实很简单，我要做的很规范，我花的钱够，别人就给我干好了。但如果我花的钱不够，我又要求高，那我只能自己苦点儿，对吧。”
当把赛事作为一种服务时，服务行业的特性就注定了这将是一场时间的游戏，需要足够的耐心和毅力。因此，在电竞2.0时代到来之时，即便是厂商加强了对资源的整合和掌控，张梓也并不慌张，“汇聚或者培养优秀的人才，形成自己的人才矩阵才是最关键的。”
当一个人认真做自己的事时，他一定没有时间到处宣扬。悉心修炼内功、提升服务质量的张梓和他的团队，从来没想过在奖金规模和公共宣传上花大工夫：“我们一直都没有大规模地在Pr上投放，有时候可能职业选手在微博上说一句NEST办得好，比得上十几篇宣传稿？？每年NEST总决赛之后，我们有一个习惯，就是团队里的所有人表达对赞助商的感谢。感谢他们信任我们，陪我们一起成长。”
“听说，每年你都会给团队设定一个成长的目标。”
“就是价值和收入吧。哈哈。”
略显尴尬的笑声将我们从张梓略显理想化的身影中拉回了现实，但看到了本质并坚持做下去的张梓无疑是射箭大师特洛那最好的学生：那个只看见鸟的人。
第一梯队的NEST
“在商业化的道路上，我们目前来说面对的对手是厂商赛事。”相信很多人看到张梓的这句话都会略显不屑，和爸爸作对的儿子一定分不到遗产是普遍的判断。然而，无论是盼盼还是奇瑞，在赞助量级和跨界合作上，作为第三方赛事的NEST却一直表现得“很强势”。
这种强势，或者说生存空间在张梓看来是厂商的触手永远无法触及的。
“我一直认为像厂商赛事中的绝大部分赛事始终都无法像NBA、英超一样形成自己的IP。一方面电竞项目寿命有其特殊性，它不像体育项目是一成不变的，另一方面也因为大部分厂商始终跳不出KPI的桎梏。”
的确，在倾注了大量资本、人力的情况下，厂商赛事仍然频频出现的“小问题”印证了张梓的说法。厂商不会像张梓这样的创业者一样，既在一定程度上无路可退；也不可能舍棄收入的指标。因此，代理问题引发的效应在不断重叠的上下级之间被不断放大。这是大公司的顽疾，却是创业者的福音。
在这片相对安全的空间内，张梓愿意和任何值得优质的伙伴合作，比如Intel、网鱼。“网鱼的话，他每年也会举行线下的比赛，那我就想为什么我们不能合作。我为你提供职业赛，你们为我提供大众赛。”当张梓这样做时，NEST便具备了渠道的属性，也获得了更多与厂商谈判的筹码，所以我们看到了今年NEST与许多头部赛事完成了晋级通道的连接。
“其实还是当成渠道在做，把从最顶层到最底层的赛事连通，对于厂商而言，他们没什么损失，但是对我们而言，相当于整合资源。”
即便张梓做出了“头部赛事无法形成自己的IP，只有第三方赛事才能”的“狂妄”的论断，但他对NEST的评价仍然中肯，“可能现在NEST还没有足够强的竞争力，但确实我们一直都在第一梯队里。”
结语
张梓经常和团队里的人说：“我是幸运的，因为人最大的幸运就是把你的兴趣变成爱好，把你的爱好变成职业。现在我想把它变成事业。”
也许张梓的话是对NEST未来最好的概括。