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【摘 要】本文针对铁路项目成本管理工作，结合自己的工作实践，提出铁路项目在施工过程中成本管理工作存在的问题，分析原因并提出相应的对策。
【关键词】铁路项目成本管理；问题；原因分析；对策
铁路施工企业的成本主要是项目成本，再加上少量的管理成本就构成了企业的的总成本，所以说项目成本管理工作是企业成本管理工作的重中之重。
1.项目管理人员成本管理意识淡薄，没有实行全员、全过程成本管理
1.1产生的原因。（1）施工过程中过于注重施工生产与进度，而忽略成本管理工作，日常工作中疏于成本宣传，成本意识在项目部领导层就打住了，导致一部分管理人员没有把责任成本管理理念和自己的本职工作联系起来，认为责任成本管理工作和自己没关系，是项目领导或是个别部门的事情；（2）项目部虽然制定了有关成本的各种管理及考核办法，但在施工过程中并没有按照办法进行考核，奖惩兑现形成虚设，导致项目部一部分管理人员没有把企业真正当成自己的家，在自己的日常工作中没有体现过紧日子的思想。
1.2对策。（1）思想是行动的先导。项目部要加强成本宣传工作，彻底消除项目部管理人员在成本方面的错误思想，要树立一切为了效益的正确思想，让大家意识到降低成本人人有责；（2）项目部对于成本管理工作的各种考核办法，不能浮于表面，有制定要有执行才行，有执行才有约束力，要不然也是纸上谈兵，没有任何实际意义。
2.材料管理不到位
2.1施工中存在因材料不足或规格不符而停工及材料大量积压现象，存在低价转让材料的现象
2.1.1产生的原因。（1）采购时无计划，或不按计划超前采购，随意进行增减、擅自更改材料规格；（2）部门沟通不及时。特别是施工后期，由于施工方案变更，造成个别材料减少或不需使用，但由于部门之间未及时沟通，未及时更换进料计划，物资部门按原计划进行材料采购，材料采购后又无法转用到其它项目，只有低价转让。
2.1.2对策。（1）项目部工程部要制定合理、科学的月施工计划，并按照月计划完成材料月进料计划，并报项目经理审批，项目经理审批合格后提供给物资部门，物资部门要严格按照材料月计划中的规格、数量进行进料，不得擅自更改规格及进料数量；（2）对于工程变更的部分，工程部要及时更改材料计划，并通知物资部门，避免错误进料，减少不必要的损失。
2.2购买的部分材料存在质量较次、价格较高的现象，造成材料成本的增加
2.2.1原因分析。由于经济的发展，材料的价格千变万化，材料人员很难掌握相对合理的材料信息价，也没有完全掌握材料的质量标准。
2.2.2对策。（1）项目部对用量大的材料应采用招标的办法，增加透明度，在保证质量的前提下，通过“货比三家”把价格降下来，择优购料；（2）对于零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
2.3存在材料流向不明、堆放零乱、变质锈蚀、材料丢失被盗等现象
2.3.1原因分析。（1）项目部未指定专门领发料人，领发料比较随意，并且项目部非物资人员不了解领发料程序，造成领发料单存在签字不全，材料流向不明的现象；（2）材料入库时堆放零乱，保管方法不正确，造成变质锈蚀的现象发生；（3）材料注重供应，疏于管理，未实行限额发料，存在工班要多少给多少的现象，并且未及时对材料进行清点，造成材料丢失被盗的现象发生。
2.3.2对策。（1）项目部要建立与健全材料收、发、领、退料制度和核算，明确项目部的收料人、发料人及各工班的领料人、退料人，其他人无此权力；（2）材料要严格按照规范堆放整齐，防止材料锈蚀及变质硬化等。如钢筋要分规格、品种、批次、生产厂家分别堆放，防止混用，另钢筋应离地，不发生泥土污染，不浸在水中，有条件的应做架子，钢筋分层上架；水泥应隔空堆放，应用塑料布盖住包裹好等；（3）项目部对工班要实行限额发料，及时做好材料收发料台账，台账要清晰、规范、准确、完整。
2.4材料结算不及时，并且对于已发生未入账及现场库存材料盘点不仔细、不准确，导致成本波动过大，过程当中难以掌握项目的实际成本
2.4.1原因分析。工期紧张，现场供料需求比较大，技术及材料人员配置不够。
2.4.2对策。项目部要根据自身的实际情况，合理配置技术、材料人员，确保工程部每个月能够及时梳理出项目部的完成数量，提供给物资部门。物资部门应根据已完工程量对项目部材料进行盘点，准确清点出已完未入账及现场库存材料，据实出账，确保材料消耗量与施工进度同步，真实反映当期物资实际成本。
2.5材料台账未按单位工程分类整理，单位工程结束后无法进行材料节超分析，也无法进行单位工程的盈亏分析
2.5.1原因分析。物资人员成本核算意识不强，在材料台账整理工作中没有以成本核算为主导思想。
2.5.2对策。物资人员应加强成本核算意识，在施工过程当中以单位工程为单位建立材料台账，单位工程结束后，提供给经核部门，以便经核部门进行单位工程的材料节超分析及盈亏情况分析。
3.合同外人工费及机械台班费用过高
3.1原因分析。（1）由于安全文明施工、停工、窝工、材料二次转运、零星工程等引起的；（2）因责任成本二次分解工作不到位，项目部各工点在成本方面无任何压力，造成大量点工及零星台班费用的产生；（3）现场管理人员对于与各工班签订的合同及工序单价包含内容不了解，本来属于各工班合同范围内的施工内容，在统计计价数量时以点工或机械台班形式签认；（4）个别工程施工条件比较复杂，难度比较大，造成工效比较低，或因为工期比较紧张，为了完成业主节点工期目标，需要工班昼夜加班及增加人工、机械等，正常的工序单价难以承包下来，项目部同意以点工和机械台班计价。
3.2对策。（1）将安全生产、文明工地用工及台班按一定比例（低于投标预算中的比例）进行包干控制，在合同中写明；对于零星工程能量化的尽量量化，以工程数量的形式计价，不能量化的，项目部到现场进行考核，了解施工的难易度等情况，以总价包干的形式承包给作业队；另项目部要根据现场实际情况，合理安排施工组织，尽量减少停工、窝工及材料二次搬运现象；（2）项目部在进行责任成本二次分解时要明确各工区合同外费用的比例，制定一定的奖惩措施，并严格执行；（3）项目部要加强现场管理人员对合同及工序单价内容的学习，对于工序单价包含的内容要以交底的形式交到各相关人员，杜绝现场管理人员在不了解工序单价内容的情况下，拆分工序单价。
4.管理费控制不力
4.1原因分析。（1）管理人员过多、配置不合理；（2）办公费开支无计划、无限制，差旅费无标准，业务招待费超支等。
4.2对策。（1）项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一個百分点而项目效益就减少一个百分点，因此项目部应严格控制管理费的支出，提高项目的盈利率；（2）对于项目部办公费、差旅费、招待费，项目部应按照与公司签订的项目责任预算进行分解，根据各部门各工点的实际工作情况，确定各部门、各工区的成本目标，按月制定计划，月末进行核算，严格控制在目标成本范围内。
5.结束语
成本管理工作的好坏直接影响到企业的发展，铁路企业要及时发现自己在成本管理工作方面的问题及不足，寻找出解决的办法，努力提高铁路项目的成本管理水平和创效能力，才能确保自己在越来越激烈的竞争中生存发展。
【关键词】铁路项目成本管理；问题；原因分析；对策
铁路施工企业的成本主要是项目成本，再加上少量的管理成本就构成了企业的的总成本，所以说项目成本管理工作是企业成本管理工作的重中之重。
1.项目管理人员成本管理意识淡薄，没有实行全员、全过程成本管理
1.1产生的原因。（1）施工过程中过于注重施工生产与进度，而忽略成本管理工作，日常工作中疏于成本宣传，成本意识在项目部领导层就打住了，导致一部分管理人员没有把责任成本管理理念和自己的本职工作联系起来，认为责任成本管理工作和自己没关系，是项目领导或是个别部门的事情；（2）项目部虽然制定了有关成本的各种管理及考核办法，但在施工过程中并没有按照办法进行考核，奖惩兑现形成虚设，导致项目部一部分管理人员没有把企业真正当成自己的家，在自己的日常工作中没有体现过紧日子的思想。
1.2对策。（1）思想是行动的先导。项目部要加强成本宣传工作，彻底消除项目部管理人员在成本方面的错误思想，要树立一切为了效益的正确思想，让大家意识到降低成本人人有责；（2）项目部对于成本管理工作的各种考核办法，不能浮于表面，有制定要有执行才行，有执行才有约束力，要不然也是纸上谈兵，没有任何实际意义。
2.材料管理不到位
2.1施工中存在因材料不足或规格不符而停工及材料大量积压现象，存在低价转让材料的现象
2.1.1产生的原因。（1）采购时无计划，或不按计划超前采购，随意进行增减、擅自更改材料规格；（2）部门沟通不及时。特别是施工后期，由于施工方案变更，造成个别材料减少或不需使用，但由于部门之间未及时沟通，未及时更换进料计划，物资部门按原计划进行材料采购，材料采购后又无法转用到其它项目，只有低价转让。
2.1.2对策。（1）项目部工程部要制定合理、科学的月施工计划，并按照月计划完成材料月进料计划，并报项目经理审批，项目经理审批合格后提供给物资部门，物资部门要严格按照材料月计划中的规格、数量进行进料，不得擅自更改规格及进料数量；（2）对于工程变更的部分，工程部要及时更改材料计划，并通知物资部门，避免错误进料，减少不必要的损失。
2.2购买的部分材料存在质量较次、价格较高的现象，造成材料成本的增加
2.2.1原因分析。由于经济的发展，材料的价格千变万化，材料人员很难掌握相对合理的材料信息价，也没有完全掌握材料的质量标准。
2.2.2对策。（1）项目部对用量大的材料应采用招标的办法，增加透明度，在保证质量的前提下，通过“货比三家”把价格降下来，择优购料；（2）对于零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
2.3存在材料流向不明、堆放零乱、变质锈蚀、材料丢失被盗等现象
2.3.1原因分析。（1）项目部未指定专门领发料人，领发料比较随意，并且项目部非物资人员不了解领发料程序，造成领发料单存在签字不全，材料流向不明的现象；（2）材料入库时堆放零乱，保管方法不正确，造成变质锈蚀的现象发生；（3）材料注重供应，疏于管理，未实行限额发料，存在工班要多少给多少的现象，并且未及时对材料进行清点，造成材料丢失被盗的现象发生。
2.3.2对策。（1）项目部要建立与健全材料收、发、领、退料制度和核算，明确项目部的收料人、发料人及各工班的领料人、退料人，其他人无此权力；（2）材料要严格按照规范堆放整齐，防止材料锈蚀及变质硬化等。如钢筋要分规格、品种、批次、生产厂家分别堆放，防止混用，另钢筋应离地，不发生泥土污染，不浸在水中，有条件的应做架子，钢筋分层上架；水泥应隔空堆放，应用塑料布盖住包裹好等；（3）项目部对工班要实行限额发料，及时做好材料收发料台账，台账要清晰、规范、准确、完整。
2.4材料结算不及时，并且对于已发生未入账及现场库存材料盘点不仔细、不准确，导致成本波动过大，过程当中难以掌握项目的实际成本
2.4.1原因分析。工期紧张，现场供料需求比较大，技术及材料人员配置不够。
2.4.2对策。项目部要根据自身的实际情况，合理配置技术、材料人员，确保工程部每个月能够及时梳理出项目部的完成数量，提供给物资部门。物资部门应根据已完工程量对项目部材料进行盘点，准确清点出已完未入账及现场库存材料，据实出账，确保材料消耗量与施工进度同步，真实反映当期物资实际成本。
2.5材料台账未按单位工程分类整理，单位工程结束后无法进行材料节超分析，也无法进行单位工程的盈亏分析
2.5.1原因分析。物资人员成本核算意识不强，在材料台账整理工作中没有以成本核算为主导思想。
2.5.2对策。物资人员应加强成本核算意识，在施工过程当中以单位工程为单位建立材料台账，单位工程结束后，提供给经核部门，以便经核部门进行单位工程的材料节超分析及盈亏情况分析。
3.合同外人工费及机械台班费用过高
3.1原因分析。（1）由于安全文明施工、停工、窝工、材料二次转运、零星工程等引起的；（2）因责任成本二次分解工作不到位，项目部各工点在成本方面无任何压力，造成大量点工及零星台班费用的产生；（3）现场管理人员对于与各工班签订的合同及工序单价包含内容不了解，本来属于各工班合同范围内的施工内容，在统计计价数量时以点工或机械台班形式签认；（4）个别工程施工条件比较复杂，难度比较大，造成工效比较低，或因为工期比较紧张，为了完成业主节点工期目标，需要工班昼夜加班及增加人工、机械等，正常的工序单价难以承包下来，项目部同意以点工和机械台班计价。
3.2对策。（1）将安全生产、文明工地用工及台班按一定比例（低于投标预算中的比例）进行包干控制，在合同中写明；对于零星工程能量化的尽量量化，以工程数量的形式计价，不能量化的，项目部到现场进行考核，了解施工的难易度等情况，以总价包干的形式承包给作业队；另项目部要根据现场实际情况，合理安排施工组织，尽量减少停工、窝工及材料二次搬运现象；（2）项目部在进行责任成本二次分解时要明确各工区合同外费用的比例，制定一定的奖惩措施，并严格执行；（3）项目部要加强现场管理人员对合同及工序单价内容的学习，对于工序单价包含的内容要以交底的形式交到各相关人员，杜绝现场管理人员在不了解工序单价内容的情况下，拆分工序单价。
4.管理费控制不力
4.1原因分析。（1）管理人员过多、配置不合理；（2）办公费开支无计划、无限制，差旅费无标准，业务招待费超支等。
4.2对策。（1）项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一個百分点而项目效益就减少一个百分点，因此项目部应严格控制管理费的支出，提高项目的盈利率；（2）对于项目部办公费、差旅费、招待费，项目部应按照与公司签订的项目责任预算进行分解，根据各部门各工点的实际工作情况，确定各部门、各工区的成本目标，按月制定计划，月末进行核算，严格控制在目标成本范围内。
5.结束语
成本管理工作的好坏直接影响到企业的发展，铁路企业要及时发现自己在成本管理工作方面的问题及不足，寻找出解决的办法，努力提高铁路项目的成本管理水平和创效能力，才能确保自己在越来越激烈的竞争中生存发展。