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摘要:机械化组织是现实社会中普遍存在的一种组织形态,具有高度专业化,运作任务常规划,沟通正式化,决策权相对集中等特征。这些特征使机械化组织得以高效率运作,但同时也使组织日益僵化,突出体现在“组织结构的僵化”和“意识形态的僵化”两方面。该类组织的僵化不可避免,但过于僵化会导致种种弊端。通过对华中师范大学圣兵爱心社的深入剖析,阐明机械化组织僵化症状的具体体现以及解除这种状态的具体方法。
关键词:机械化组织;僵化症状;创新性团队;华中师范大学
中图分类号:G412文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)18-0229-02
明茨伯格将组织分为六个组成部分:运作核心,战略顶点,中层,技术分支,辅助性员工,意识形态。并在此基础上将现实社会中组织划分为七种形态:创业家型组织,机械化组织,多元化组织,专业化组织,创新型组织,教会型组织,政治型组织。他指出,这只是理想状况,现实中组织多是各种结构的混合体。
机械化组织是现实社会中最为普遍的一种组织形式,其外在环境简单而稳定,无论是大型国家行政机构,还是小型企业都属此类组织。此类组织具有如下特征:高度专业化;工作程序化;沟通极为正式化;决策权相对集中;生产管理人员和参谋性员工存在明确区别等。这些保证了组织高效率运作,但同时也使组织日益僵化,呈现诸多问题。
本文以华中师范大学圣兵爱心社为研究对象,通过大量调查,深入剖析该机械化组织的僵化症状,并努力探求解决途径。试图通过这一解析为其他类似组织提供研究范例。
一、华中师范大学圣兵爱心社简介
圣兵爱心社创建于1998年,属该校团委领导,由学生自主筹资来资助品学兼优的特困高中生考取大学,属公益性社团组织。其内部设五部一处和两个职能小组:通讯部、外联部、宣传部、财务部、秘书处、168筹资组和思想能力组。其中外联部至为重要,主要筹集资助学生所需资金,活动包括发放校报、传单、定期举行书籍展买等,强调成员主动奉献,主动拉赞助,因此成员激励问题至为重要。外联部是该社团得以维持的基础。
思想能力组和168筹资组各由一个副社长管理,成员均来自各个部门,属于参谋性职能团队。前者负责成员的思想工作,定期宣讲受助学生状况;后者负责开拓筹资途径和培养社团骨干,其职能与外联部有部分重叠并导致了一系列问题[1]。
(一)该社团为典型的机械化组织
自1998年成立至今,该社团已有十年历史,资助学生达到93人,社团规模发展到100多人,各项工作由于多年积累的经验,具有严格划分,高度专业化和常规化,工作流程规范标准;组织内部充斥着繁多精细的规章制度;同时大量的决策权集中在组织行政管理核心即理事会。这些均反映了该社团是一个典型的机械化组织。
(二)针对该社团现状的具体分析
1.2007年12月底,副社长(主管168小组)任职两个月即提前辞职。王祥(化名)自2007年9月正式担任该职务,按规定应于2008年9月任职期满。导致他提前离职的直接原因是:制作社团台历的失败。王祥负责此事,对其成本,市场需求状况等均作过系统调查并召开多次会议,但最终因某些原因销售不好,大量台历堆积。这使王祥感到十分受挫。
仔细调查发现此事有两个不容忽视的特点:首先,王祥做台历时并没有强烈的动机,只是迫于上届理事的要求,并未认识到这件事的意义,且他平时工作缺乏动力,只是机械执行。其次,他进入168小组较晚,并未经过小组对成员的系统培训便被接收为理事,上任后也没有受到系统的理事培训。
2. 168小组与外联部的长期冲突。168筹资组是五年前设立的,当时该社团资助学生日益增多,急需资金,而外联部不够完善,无力进行大型筹资活动,因此理事会设立该小组。最初的合作模式是由该小组开拓新的筹资渠道,组织外联部成员开展活动。但近几年外联部发展壮大,足以自主筹资,该小组沦为纯粹的参谋部门。
正如所有参谋部门和职能部门的冲突,二者在职责划分上一直存在问题。其冲突在2004 —2005年初露苗头;2005 —2006年达到尖锐化程度,发生经常性冲突,该组从此极少涉及筹资领域;2006—2007年该参谋性机构盲目扩大规模,沦为单纯以培养人为主的部门,曾设想过几种筹资模式但终未能执行;2007年12月其冲突最终以王祥提前离职,达到白热化程度。
3.目前外联部的改组问题。外联部经常出现疲软现象。外联部的疲软突出表现在业务组方面,业务组成员工作积极性不高,很少出去拉赞助,甚至极少出席例会。该部门拥有社团一半人数,其疲软直接造成整个社团士气不振,资金周转出现问题。经访谈成员均明白只有通过改组才能使整个社团焕发生机,但令人诧异的是管理层一提出改组就立刻遭到反对,反对者意见不一,但并无正当理由也未提出更好的替代方法。
二、针对机械化组织僵化症状的集中分析
(一)僵化的组织结构和意识形态
1.结构的僵化突出反映在:行政管理中心 “工作机械麻木”和组织整体上“对不确定性的规避”。未经过系统的理事培训,也未得到有效激励,这是王祥提前辞职的两个重要原因。表面上,将其归因于“理事成员管理水平有限,工作过于繁忙,无暇顾及培训”是不全面的。个体处于组织系统中,其言行、思维均会受到整体环境约束,从而表现出组织特有的行为模式,甚至泯灭原有个性以迎合组织系统的特性[2]。理事成员“工作过于繁忙而无暇顾及”,其实质上是一个连锁反应:过于烦琐的规章制度、过分细化的专业化分工带来了机械的繁忙的工作,这些工作又导致行政管理中心(战略顶点和中层)“十分繁忙而主次不分”,从而循环性的机械工作。最终他们困于繁杂的规章制度中,视野封固。机械化组织结构日益僵化。
从168小组与外联部冲突过程看,其实质是:168小组没有洞察到环境的改变,即外联部已具备自主筹资能力;或者该小组已洞察到但不敢面对,拒绝改变自身职能。这造成二者在职责划分上冲突不断,形成恶性循环并最终演变为双方的政治斗争。本质上,这种政治斗争是由于该参谋机构对未来不确定性的规避,即他们不明确改变后的发展方向,不敢改变。更深层次上,由于组织成员长期困于繁杂且机械性工作中造成心理惰性和思维模式定性化,从而视野被封闭,无暇思考问题,竭力规避不确定性。这些突出反映了组织结构的僵化。
2.意识形态的僵化突出体现在:运作核心的激励成为一大难题和行政管理中心加强控制意识形态的一元化。理事会对王祥的激励不足和外联部社员做事积极性不高,这均反映运作核心的激励问题。
在此状况下,每当出现问题,行政管理中心第一反应往往是加强文化控制,体现在:组织宣讲团到外联部大量宣讲受助学生状况以及体现社团文化的典型事件,力求维护意识形态的一元化,加强凝聚力。而对于一个结构僵化的机械化组织,这并不能长久解决问题。事实上,对于这样一个以自主筹资为主的公益性组织,从其创立之日起就注定了内部存在两种相互冲突的文化:以通讯部为主的偏公益性文化;以外联部为主的商业文化。公益性文化指为志愿者的主动奉献,不求回报的价值理念;商业文化指偏重赢利和效率,不惜牺牲部分人利益的价值理念。这两种文化价值观截然对立,需要不同的管理模式,过于强调文化的一元化只会使矛盾更严重,意识形态更加僵化[3]。
(二)二者相互作用促使机械化组织整体过于僵化
结构的僵化造成整个组织处于繁忙杂乱的工作中,无暇思考和创新,不求改变,这必然导致组织内的沟通主要通过正式的渠道进行,缺乏非正式交流;沟通内容必然多涉及工作安排层面而非对工作意义的讨论以及建设性的沟通。这最终导致组织内沟通的官僚化和非正式沟通渠道的失效:沟通体系僵化。
在这种情况下,机械化组织倾向于不断加强控制,回避矛盾,强化对工作职责的界定,制定更多的规章制度,但这并不能解决诸多非常规协调问题。实际上,控制进一步加深了结构和文化的僵化[4]。从而机械化组织日益僵化,内部矛盾更加严重。
三、针对机械化组织僵化症状的具体解决途径
1.转变文化管理模式,加强文化开放性和创新性。不同的文化理念注定不同的行为模式。过多的要求商业文化中渗入志愿者的奉献精神会导致组织成员思想困惑,行动迟缓,最终会导致组织效率低下。显然,管理者需要找到两种文化的相融之处并努力保持平衡,这就需要创新的文化传输途径,使组织文化由原来的单一控制模式转变为多元的协调模式。
2.引入创新性专业团队的工作方式。创新性专业团队即以业务活动为中心,随时从各职能部门抽调专业人才组成团队,团队拥有极大自主权,可自行决定工作进程安排等;待任务完成之后,团队或者自行解散,成员带着所学技能进入新的业务团队;或者保留下来以接替类似业务。
首先将组织内的工作分两类:常规性工作和非常规性工作。常规性工作简单而重复,适合标准化、程序化的管理模式;非常规性工作指突发性、较为复杂的工作。这类工作适合于采用创新性专业团队工作方式。其次要加强培训工作。创新性专业团队急需各种专业人才,能否系统培养大批专业人才是解除僵化状态的关键。这就预示着培训的重要性,尤其对于此类流动性较高的学生社团,培训至为重要。
3.建立健全相应的激励机制。激励机制应当奖励创新思维,实行团队奖励和个人奖励相结合的方式;鼓励组织成员大胆尝试;尽量少用惩罚方式。只有建立健全的激励机制才能进一步巩固转型的成果,并维持组织的创新状态。
参考文献:
[1]http://www.shengbing.org/华中师范大学圣兵爱心社网站.
[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2007.
[3]彼德·布劳,马歇尔·梅耶.现代社会中的科层制[M].上海:学林出版社,2001.
[4]亨利·明茨伯格.明茨伯格论管理[J].北京:机械工业出版社,2007.
[5]Radner, Roy. 1992.“Hierarchy: The Economics of Managing.” Journal of Economic Literature 30:1382-1415.
[6]Hart,Oliver and John Moore. 2005. “On the Design of Hierarchies: Coordination Versus Specialization.” Journal of Political Economy 113: 675-702.
[7]肯尼斯·阿罗.组织的极限[M].北京:华夏出版社,2006.
关键词:机械化组织;僵化症状;创新性团队;华中师范大学
中图分类号:G412文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)18-0229-02
明茨伯格将组织分为六个组成部分:运作核心,战略顶点,中层,技术分支,辅助性员工,意识形态。并在此基础上将现实社会中组织划分为七种形态:创业家型组织,机械化组织,多元化组织,专业化组织,创新型组织,教会型组织,政治型组织。他指出,这只是理想状况,现实中组织多是各种结构的混合体。
机械化组织是现实社会中最为普遍的一种组织形式,其外在环境简单而稳定,无论是大型国家行政机构,还是小型企业都属此类组织。此类组织具有如下特征:高度专业化;工作程序化;沟通极为正式化;决策权相对集中;生产管理人员和参谋性员工存在明确区别等。这些保证了组织高效率运作,但同时也使组织日益僵化,呈现诸多问题。
本文以华中师范大学圣兵爱心社为研究对象,通过大量调查,深入剖析该机械化组织的僵化症状,并努力探求解决途径。试图通过这一解析为其他类似组织提供研究范例。
一、华中师范大学圣兵爱心社简介
圣兵爱心社创建于1998年,属该校团委领导,由学生自主筹资来资助品学兼优的特困高中生考取大学,属公益性社团组织。其内部设五部一处和两个职能小组:通讯部、外联部、宣传部、财务部、秘书处、168筹资组和思想能力组。其中外联部至为重要,主要筹集资助学生所需资金,活动包括发放校报、传单、定期举行书籍展买等,强调成员主动奉献,主动拉赞助,因此成员激励问题至为重要。外联部是该社团得以维持的基础。
思想能力组和168筹资组各由一个副社长管理,成员均来自各个部门,属于参谋性职能团队。前者负责成员的思想工作,定期宣讲受助学生状况;后者负责开拓筹资途径和培养社团骨干,其职能与外联部有部分重叠并导致了一系列问题[1]。
(一)该社团为典型的机械化组织
自1998年成立至今,该社团已有十年历史,资助学生达到93人,社团规模发展到100多人,各项工作由于多年积累的经验,具有严格划分,高度专业化和常规化,工作流程规范标准;组织内部充斥着繁多精细的规章制度;同时大量的决策权集中在组织行政管理核心即理事会。这些均反映了该社团是一个典型的机械化组织。
(二)针对该社团现状的具体分析
1.2007年12月底,副社长(主管168小组)任职两个月即提前辞职。王祥(化名)自2007年9月正式担任该职务,按规定应于2008年9月任职期满。导致他提前离职的直接原因是:制作社团台历的失败。王祥负责此事,对其成本,市场需求状况等均作过系统调查并召开多次会议,但最终因某些原因销售不好,大量台历堆积。这使王祥感到十分受挫。
仔细调查发现此事有两个不容忽视的特点:首先,王祥做台历时并没有强烈的动机,只是迫于上届理事的要求,并未认识到这件事的意义,且他平时工作缺乏动力,只是机械执行。其次,他进入168小组较晚,并未经过小组对成员的系统培训便被接收为理事,上任后也没有受到系统的理事培训。
2. 168小组与外联部的长期冲突。168筹资组是五年前设立的,当时该社团资助学生日益增多,急需资金,而外联部不够完善,无力进行大型筹资活动,因此理事会设立该小组。最初的合作模式是由该小组开拓新的筹资渠道,组织外联部成员开展活动。但近几年外联部发展壮大,足以自主筹资,该小组沦为纯粹的参谋部门。
正如所有参谋部门和职能部门的冲突,二者在职责划分上一直存在问题。其冲突在2004 —2005年初露苗头;2005 —2006年达到尖锐化程度,发生经常性冲突,该组从此极少涉及筹资领域;2006—2007年该参谋性机构盲目扩大规模,沦为单纯以培养人为主的部门,曾设想过几种筹资模式但终未能执行;2007年12月其冲突最终以王祥提前离职,达到白热化程度。
3.目前外联部的改组问题。外联部经常出现疲软现象。外联部的疲软突出表现在业务组方面,业务组成员工作积极性不高,很少出去拉赞助,甚至极少出席例会。该部门拥有社团一半人数,其疲软直接造成整个社团士气不振,资金周转出现问题。经访谈成员均明白只有通过改组才能使整个社团焕发生机,但令人诧异的是管理层一提出改组就立刻遭到反对,反对者意见不一,但并无正当理由也未提出更好的替代方法。
二、针对机械化组织僵化症状的集中分析
(一)僵化的组织结构和意识形态
1.结构的僵化突出反映在:行政管理中心 “工作机械麻木”和组织整体上“对不确定性的规避”。未经过系统的理事培训,也未得到有效激励,这是王祥提前辞职的两个重要原因。表面上,将其归因于“理事成员管理水平有限,工作过于繁忙,无暇顾及培训”是不全面的。个体处于组织系统中,其言行、思维均会受到整体环境约束,从而表现出组织特有的行为模式,甚至泯灭原有个性以迎合组织系统的特性[2]。理事成员“工作过于繁忙而无暇顾及”,其实质上是一个连锁反应:过于烦琐的规章制度、过分细化的专业化分工带来了机械的繁忙的工作,这些工作又导致行政管理中心(战略顶点和中层)“十分繁忙而主次不分”,从而循环性的机械工作。最终他们困于繁杂的规章制度中,视野封固。机械化组织结构日益僵化。
从168小组与外联部冲突过程看,其实质是:168小组没有洞察到环境的改变,即外联部已具备自主筹资能力;或者该小组已洞察到但不敢面对,拒绝改变自身职能。这造成二者在职责划分上冲突不断,形成恶性循环并最终演变为双方的政治斗争。本质上,这种政治斗争是由于该参谋机构对未来不确定性的规避,即他们不明确改变后的发展方向,不敢改变。更深层次上,由于组织成员长期困于繁杂且机械性工作中造成心理惰性和思维模式定性化,从而视野被封闭,无暇思考问题,竭力规避不确定性。这些突出反映了组织结构的僵化。
2.意识形态的僵化突出体现在:运作核心的激励成为一大难题和行政管理中心加强控制意识形态的一元化。理事会对王祥的激励不足和外联部社员做事积极性不高,这均反映运作核心的激励问题。
在此状况下,每当出现问题,行政管理中心第一反应往往是加强文化控制,体现在:组织宣讲团到外联部大量宣讲受助学生状况以及体现社团文化的典型事件,力求维护意识形态的一元化,加强凝聚力。而对于一个结构僵化的机械化组织,这并不能长久解决问题。事实上,对于这样一个以自主筹资为主的公益性组织,从其创立之日起就注定了内部存在两种相互冲突的文化:以通讯部为主的偏公益性文化;以外联部为主的商业文化。公益性文化指为志愿者的主动奉献,不求回报的价值理念;商业文化指偏重赢利和效率,不惜牺牲部分人利益的价值理念。这两种文化价值观截然对立,需要不同的管理模式,过于强调文化的一元化只会使矛盾更严重,意识形态更加僵化[3]。
(二)二者相互作用促使机械化组织整体过于僵化
结构的僵化造成整个组织处于繁忙杂乱的工作中,无暇思考和创新,不求改变,这必然导致组织内的沟通主要通过正式的渠道进行,缺乏非正式交流;沟通内容必然多涉及工作安排层面而非对工作意义的讨论以及建设性的沟通。这最终导致组织内沟通的官僚化和非正式沟通渠道的失效:沟通体系僵化。
在这种情况下,机械化组织倾向于不断加强控制,回避矛盾,强化对工作职责的界定,制定更多的规章制度,但这并不能解决诸多非常规协调问题。实际上,控制进一步加深了结构和文化的僵化[4]。从而机械化组织日益僵化,内部矛盾更加严重。
三、针对机械化组织僵化症状的具体解决途径
1.转变文化管理模式,加强文化开放性和创新性。不同的文化理念注定不同的行为模式。过多的要求商业文化中渗入志愿者的奉献精神会导致组织成员思想困惑,行动迟缓,最终会导致组织效率低下。显然,管理者需要找到两种文化的相融之处并努力保持平衡,这就需要创新的文化传输途径,使组织文化由原来的单一控制模式转变为多元的协调模式。
2.引入创新性专业团队的工作方式。创新性专业团队即以业务活动为中心,随时从各职能部门抽调专业人才组成团队,团队拥有极大自主权,可自行决定工作进程安排等;待任务完成之后,团队或者自行解散,成员带着所学技能进入新的业务团队;或者保留下来以接替类似业务。
首先将组织内的工作分两类:常规性工作和非常规性工作。常规性工作简单而重复,适合标准化、程序化的管理模式;非常规性工作指突发性、较为复杂的工作。这类工作适合于采用创新性专业团队工作方式。其次要加强培训工作。创新性专业团队急需各种专业人才,能否系统培养大批专业人才是解除僵化状态的关键。这就预示着培训的重要性,尤其对于此类流动性较高的学生社团,培训至为重要。
3.建立健全相应的激励机制。激励机制应当奖励创新思维,实行团队奖励和个人奖励相结合的方式;鼓励组织成员大胆尝试;尽量少用惩罚方式。只有建立健全的激励机制才能进一步巩固转型的成果,并维持组织的创新状态。
参考文献:
[1]http://www.shengbing.org/华中师范大学圣兵爱心社网站.
[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2007.
[3]彼德·布劳,马歇尔·梅耶.现代社会中的科层制[M].上海:学林出版社,2001.
[4]亨利·明茨伯格.明茨伯格论管理[J].北京:机械工业出版社,2007.
[5]Radner, Roy. 1992.“Hierarchy: The Economics of Managing.” Journal of Economic Literature 30:1382-1415.
[6]Hart,Oliver and John Moore. 2005. “On the Design of Hierarchies: Coordination Versus Specialization.” Journal of Political Economy 113: 675-702.
[7]肯尼斯·阿罗.组织的极限[M].北京:华夏出版社,2006.