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【摘 要】随着我国市场环境的快速发展，财务环境的迅速变化，企业集团规模不断壮大，因此，财务控制权配置变得尤为重要。本文首先分析了企业集团两权组合模式，接着阐述了我国企业集团在不同发展阶段两权组合模式的选择。
【关键词】企业集团；财务控制权；配置模式；实现方式
随着市场经济的逐步发展，我国企业集团中的资本经营与和资本扩张的广度和深度也逐步深化，如何处理好企业集团中的财务控制权与经营决策权的组合问题，是我国企业集团管理中有待解决的问题。
1、企业集团两权组合模式分析
根据企业集团组建直接目的、总部职能定位、资本投资的规划、母子公司关系、经营范围与总部的相关性，可简单将我国企业集团分为三种类型：产业型企业集团、资本型企业集团、管理型企业集团。以下是我对我国三种类型的企业集团采取的两权组合模式的简单分析，以及我国企业集团在不同的发展阶段采取的两权组合模式的简单分析。
1.1资本型企业集团的两权组合模式分析
对于资本型企业集团，由于存在资本纽带这一血缘关系，母公司对子公司的决策管理权纯粹源于产权本身，是产权关系在管理上的延伸。这样，母公司对子公司在管理上是采取集权控制或分权制，其选择权首先取决于母公司的意愿及其对实施集权或分权利弊的判断，是一种顺势择定与调整的权变策略。但就一般意义而言，对于同样属于资本型的子公司以及涉及资本运作活动的子公司，母公司大多会实施集权管理，以最大限度地发挥资本杠杆的功能效应；对于那些不涉及资本运作或纯粹属于生产经营实体的子公司，而是将经营管理的自主权充分授予子公司，只要其收益回报或市场价值符合总部资本保值与增值的期望，便通常不予干涉。
1.2产业型企业集团的两权组合模式分析
产业型企业集团对子公司集权或分权管理模式的选择上，就不能简单地仿照资本型企业集团的方式，还必须进一步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分析。再者，有相当一些成员企业，总部并不具直接或间接控股权甚至没有股权关系，既然缺乏资本纽带关系，因此对于这些成员企业是采取集权控制或分权管理体制，显然不是总部能够完全独立选择的。在这种情况下，产业纽带关系更突出了，如果集团总部或其控股的核心企业具有强大的产业优势（如产品优势，技术优或市场网络优势等），且这种优势足以吸引成员企业对其生产的高度依附性，则无论是对于控股子孙公司对于非控股的其他成员企业，总部在管理是采取集权或分权制便有了相当的抉择权。
1.3管理型企业集团的两权组合模式分析
就管理型企业集团而言总部既不同第一种模式只从事控股与资本运作，也不像第二种模式，那样兼具投资管理与生产经营，而是选择第三条道路；总部作为投资中心，对下属企业及其生产经营活动控制与管理完全是依托其二级子公司，通过层层控股参股加以体现与实施的。这样全资子公司便具有两种基本职能：一是生产经营职能，它本身是一个生产经营实体，受制于管理总部；二是管理职能及通过总部授权控制与管理更低层成员企业，实质上成为总部两个基本的层面：总部依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择取集权或分权管理体制；全资子公司依托资本或产业纽带关系对下层成员企业顺势择取或集权或分权的管理体制。
2、我国企业集团不同发展阶段两权组合模式选择
每一个企业集团都是从无到有，大到小，从弱到强发展起来的，我国企业集团的发展简单来讲分为初创期，发展期，成熟期三个阶段。要使我国各企业集团顺利通过这三个阶段，真正做大做强，不至于扼杀在襁褓或者中途夭折，必须处理好这三个阶段财务控制权与经营决策权的组合模式。
2.1初创期两权组合模式分析
在这一阶段，企业集团组织系统虽然不完善，但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间凝聚力强，但企业资本实力弱、产品品种少、生产规模小、盈利水平低，企业形象尚未树立。在这段时期，企业主要面临的风险有：对生产经营活动和外部环境缺乏了解，知识和经验均不足，从而会面临相当大的不确定性与创业风险，这被称为信息风险。在这种风险的作用下，企业难以找到适合于自身特点的业务方向，难以准确地进行市场定位。其决策和行动较多的依靠“试错过程”，从而会走很多弯路，企业的交易成本也会因此而增加。一旦出现大的挫折或失误，便可能导致企业夭折；在严酷的市场竞争中会缺乏竞争，企业缺乏降价能力，难敌竞争对手；同时，企业也缺乏利用非价格竞争来与竞争对手正面交锋的能力。因而企业会面临较大的竞争风险；初创期企业缺乏社会网络，由于缺乏这种网络，一方面不能快捷地获取社会资源以求得迅速发展，另一方面必须为建立这种社会网络而进行必要的初期投入，从而增加了财务压力与风险。初创期的企业一遇到新的问题决策者很容易陷入茫然而不知所措。基于以上原因，企业集团初创期应采取较稳健的，扁平的两权组合模式，即财务集权，经营集权，这种模式便于集团母公司利用不太殷实的财力，进行产品市场，投资项目，管理环境的探测与调研，开发与研究。便于集团每公司利用统一的经营决策进行产品的生产与销售，统一进行投资，统一进行管理，节约大量的成本，打败竞争者，建立社会网络，对以后扩大集团规模，进行多样化经营奠定基础。
2.2发展期两权组合模式分析
这是企业开始由小到大、实力逐步增强的时期。企业注意从少数几种产品中重点发展有前途的产品，企业盈利不多但增长速度较快，产品的定位与市场渗透程度都已大大提高，但是企业集团仍然面临较大的经营风险和财务风险：快速发展的企业集团现金需求巨大，由于新增项目的增加及销售费用（如广告费）的增加，形成较大的资金需求，但从供应角度看，由于此时处于产品市场开拓期，大量营销并没有带来大量的回款，应收账款被人占用，从而形成巨大的现金缺口，投资开发巨额的资本投入形成大量的固定资产并计提大量的折旧，因此会计账面收益能力不是很高，企业集团也很难利用负债筹资来达到节税目的；投资欲望可能会导致盲目性增加，从而使财务造成不必要的损失，基于以上原因我国企业集团应采取相对稳健的两权组合模式，即财务权和经营决策权都适度分权战略，经历了强制性分权的初创期后，企业集团财务战略方向逐渐明朗，应适当分权财务，先将集团内部可利用的财务资源充分利用起来，如将盈利大部分的转化为投资，增加企业的财务实力作为生产经营的后盾，随着市场份额的扩大与竞争能力的增强，经营决策权也应适当分权，进行多样化经营。多样化是企业扩张和分散的管理学经典，这一经典也广为许多处于创业期而又急于扩张的企业所乐于采用。
2.3 成熟期两权组合模式分析
经过成长期的高速发展以后，大多数的企业就进入了成熟阶段，处于这一阶段的企业的主要特征是：发展速度减慢，但是经济效益提高。企业规模已经很大企业的发展逐步由外延式转向内涵式，由粗放经营转为集约经营；产品逐步向多样化方向发展，并形成了有特色的产品，甚至名牌产品；企业向集团化方向发展；创新精神减退，思想趋于保守。企业组织系统五脏俱全但相互之间存在权力冲突和利益冲突，企业各种规章制度应有尽有但形不成约束力。企业在稳定经营一段时间后，企业的高层领导可能会丧失进取心和创新精神，如果不能及时解决这个问题，企业就会走向衰退期。
企业集团的市场竞争不在是企业集团的价格竞争，而是内部管理价格战。财务风险抗御能力雄厚，有足够的实力进行融资，也有足够的实力支持大型的经营活动，因此财务控制比以往任何阶段都重要，集团母公司应抓好财务权，将财务权控制在母公司。但是经营决策权要放开，让各成员企业都有自己独立的经营决策权，走出一条一元核心编造下的项目投资与业务多样化的发展道路，并为未来战略发展结构的优化调整探索新的业务领域及市场空间，努力培养起新的核心竞争能力。
3、结论
财务控制权和经营决策权是企业集团最核心、最重要的两大权利体系，二者同样重要，但二者又存在本质的矛盾，财务的集中控制与经营的多样性，灵活性。这一矛盾处理是否得当关系到企业的兴衰成败，各种组合模式有各自不同的特征，适合不同的企业集团，为了使企业使企业集团在激烈的市场竞争中立于不败之地，应当根据实际情况采取财务控制与经营决策的组合模式，不能拘泥不变。
参考文献：
[1]吴冬才.企业集团财务控制权分配探析[J].价格月刊.2004（12）
[2]饶庆林，黄小勇.现代企业集团财务控制探析[J].财会研究.2008（09）
[3]颉茂华.企业集团总部的财务职权定位与母子公司财务管理模式研究[A].大型国有企业集团财务管理热点与难点专题研讨会论文集[C].2004
【摘 要】随着我国市场环境的快速发展，财务环境的迅速变化，企业集团规模不断壮大，因此，财务控制权配置变得尤为重要。本文首先分析了企业集团两权组合模式，接着阐述了我国企业集团在不同发展阶段两权组合模式的选择。
【关键词】企业集团；财务控制权；配置模式；实现方式
随着市场经济的逐步发展，我国企业集团中的资本经营与和资本扩张的广度和深度也逐步深化，如何处理好企业集团中的财务控制权与经营决策权的组合问题，是我国企业集团管理中有待解决的问题。
1、企业集团两权组合模式分析
根据企业集团组建直接目的、总部职能定位、资本投资的规划、母子公司关系、经营范围与总部的相关性，可简单将我国企业集团分为三种类型：产业型企业集团、资本型企业集团、管理型企业集团。以下是我对我国三种类型的企业集团采取的两权组合模式的简单分析，以及我国企业集团在不同的发展阶段采取的两权组合模式的简单分析。
1.1资本型企业集团的两权组合模式分析
对于资本型企业集团，由于存在资本纽带这一血缘关系，母公司对子公司的决策管理权纯粹源于产权本身，是产权关系在管理上的延伸。这样，母公司对子公司在管理上是采取集权控制或分权制，其选择权首先取决于母公司的意愿及其对实施集权或分权利弊的判断，是一种顺势择定与调整的权变策略。但就一般意义而言，对于同样属于资本型的子公司以及涉及资本运作活动的子公司，母公司大多会实施集权管理，以最大限度地发挥资本杠杆的功能效应；对于那些不涉及资本运作或纯粹属于生产经营实体的子公司，而是将经营管理的自主权充分授予子公司，只要其收益回报或市场价值符合总部资本保值与增值的期望，便通常不予干涉。
1.2产业型企业集团的两权组合模式分析
产业型企业集团对子公司集权或分权管理模式的选择上，就不能简单地仿照资本型企业集团的方式，还必须进一步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分析。再者，有相当一些成员企业，总部并不具直接或间接控股权甚至没有股权关系，既然缺乏资本纽带关系，因此对于这些成员企业是采取集权控制或分权管理体制，显然不是总部能够完全独立选择的。在这种情况下，产业纽带关系更突出了，如果集团总部或其控股的核心企业具有强大的产业优势（如产品优势，技术优或市场网络优势等），且这种优势足以吸引成员企业对其生产的高度依附性，则无论是对于控股子孙公司对于非控股的其他成员企业，总部在管理是采取集权或分权制便有了相当的抉择权。
1.3管理型企业集团的两权组合模式分析
就管理型企业集团而言总部既不同第一种模式只从事控股与资本运作，也不像第二种模式，那样兼具投资管理与生产经营，而是选择第三条道路；总部作为投资中心，对下属企业及其生产经营活动控制与管理完全是依托其二级子公司，通过层层控股参股加以体现与实施的。这样全资子公司便具有两种基本职能：一是生产经营职能，它本身是一个生产经营实体，受制于管理总部；二是管理职能及通过总部授权控制与管理更低层成员企业，实质上成为总部两个基本的层面：总部依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择取集权或分权管理体制；全资子公司依托资本或产业纽带关系对下层成员企业顺势择取或集权或分权的管理体制。
2、我国企业集团不同发展阶段两权组合模式选择
每一个企业集团都是从无到有，大到小，从弱到强发展起来的，我国企业集团的发展简单来讲分为初创期，发展期，成熟期三个阶段。要使我国各企业集团顺利通过这三个阶段，真正做大做强，不至于扼杀在襁褓或者中途夭折，必须处理好这三个阶段财务控制权与经营决策权的组合模式。
2.1初创期两权组合模式分析
在这一阶段，企业集团组织系统虽然不完善，但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间凝聚力强，但企业资本实力弱、产品品种少、生产规模小、盈利水平低，企业形象尚未树立。在这段时期，企业主要面临的风险有：对生产经营活动和外部环境缺乏了解，知识和经验均不足，从而会面临相当大的不确定性与创业风险，这被称为信息风险。在这种风险的作用下，企业难以找到适合于自身特点的业务方向，难以准确地进行市场定位。其决策和行动较多的依靠“试错过程”，从而会走很多弯路，企业的交易成本也会因此而增加。一旦出现大的挫折或失误，便可能导致企业夭折；在严酷的市场竞争中会缺乏竞争，企业缺乏降价能力，难敌竞争对手；同时，企业也缺乏利用非价格竞争来与竞争对手正面交锋的能力。因而企业会面临较大的竞争风险；初创期企业缺乏社会网络，由于缺乏这种网络，一方面不能快捷地获取社会资源以求得迅速发展，另一方面必须为建立这种社会网络而进行必要的初期投入，从而增加了财务压力与风险。初创期的企业一遇到新的问题决策者很容易陷入茫然而不知所措。基于以上原因，企业集团初创期应采取较稳健的，扁平的两权组合模式，即财务集权，经营集权，这种模式便于集团母公司利用不太殷实的财力，进行产品市场，投资项目，管理环境的探测与调研，开发与研究。便于集团每公司利用统一的经营决策进行产品的生产与销售，统一进行投资，统一进行管理，节约大量的成本，打败竞争者，建立社会网络，对以后扩大集团规模，进行多样化经营奠定基础。
2.2发展期两权组合模式分析
这是企业开始由小到大、实力逐步增强的时期。企业注意从少数几种产品中重点发展有前途的产品，企业盈利不多但增长速度较快，产品的定位与市场渗透程度都已大大提高，但是企业集团仍然面临较大的经营风险和财务风险：快速发展的企业集团现金需求巨大，由于新增项目的增加及销售费用（如广告费）的增加，形成较大的资金需求，但从供应角度看，由于此时处于产品市场开拓期，大量营销并没有带来大量的回款，应收账款被人占用，从而形成巨大的现金缺口，投资开发巨额的资本投入形成大量的固定资产并计提大量的折旧，因此会计账面收益能力不是很高，企业集团也很难利用负债筹资来达到节税目的；投资欲望可能会导致盲目性增加，从而使财务造成不必要的损失，基于以上原因我国企业集团应采取相对稳健的两权组合模式，即财务权和经营决策权都适度分权战略，经历了强制性分权的初创期后，企业集团财务战略方向逐渐明朗，应适当分权财务，先将集团内部可利用的财务资源充分利用起来，如将盈利大部分的转化为投资，增加企业的财务实力作为生产经营的后盾，随着市场份额的扩大与竞争能力的增强，经营决策权也应适当分权，进行多样化经营。多样化是企业扩张和分散的管理学经典，这一经典也广为许多处于创业期而又急于扩张的企业所乐于采用。
2.3 成熟期两权组合模式分析
经过成长期的高速发展以后，大多数的企业就进入了成熟阶段，处于这一阶段的企业的主要特征是：发展速度减慢，但是经济效益提高。企业规模已经很大企业的发展逐步由外延式转向内涵式，由粗放经营转为集约经营；产品逐步向多样化方向发展，并形成了有特色的产品，甚至名牌产品；企业向集团化方向发展；创新精神减退，思想趋于保守。企业组织系统五脏俱全但相互之间存在权力冲突和利益冲突，企业各种规章制度应有尽有但形不成约束力。企业在稳定经营一段时间后，企业的高层领导可能会丧失进取心和创新精神，如果不能及时解决这个问题，企业就会走向衰退期。
企业集团的市场竞争不在是企业集团的价格竞争，而是内部管理价格战。财务风险抗御能力雄厚，有足够的实力进行融资，也有足够的实力支持大型的经营活动，因此财务控制比以往任何阶段都重要，集团母公司应抓好财务权，将财务权控制在母公司。但是经营决策权要放开，让各成员企业都有自己独立的经营决策权，走出一条一元核心编造下的项目投资与业务多样化的发展道路，并为未来战略发展结构的优化调整探索新的业务领域及市场空间，努力培养起新的核心竞争能力。
3、结论
财务控制权和经营决策权是企业集团最核心、最重要的两大权利体系，二者同样重要，但二者又存在本质的矛盾，财务的集中控制与经营的多样性，灵活性。这一矛盾处理是否得当关系到企业的兴衰成败，各种组合模式有各自不同的特征，适合不同的企业集团，为了使企业使企业集团在激烈的市场竞争中立于不败之地，应当根据实际情况采取财务控制与经营决策的组合模式，不能拘泥不变。
参考文献：
[1]吴冬才.企业集团财务控制权分配探析[J].价格月刊.2004（12）
[2]饶庆林，黄小勇.现代企业集团财务控制探析[J].财会研究.2008（09）
[3]颉茂华.企业集团总部的财务职权定位与母子公司财务管理模式研究[A].大型国有企业集团财务管理热点与难点专题研讨会论文集[C].2004