一个基本的事实是，互联网技术在此前的十几年，成就的是以线上销售为主要模式的平台类企业。支撑这一成就的商业逻辑是：技术和技术改变的生活方式，改变了消费者的购物习惯，提高了商品在流通渠道中的流通效率。但与此同时，这种流通效率提升带来的市场集中，也扩大了渠道平台的议价权，形成了垄断优势。
　　可以预见的是，在未来的10—20年，互联网技术在商业上的应用前景将主要体现在数据化技术对上游传统企业，如以制造业为代表的实体经济的改造上，渠道平台端大数据技术的开发与应用则将在新的历史条件下受到约束。

技术的投入为何会转向？

　　法律舆论环境、社会激励机制和市场需求都将促进大数据相关的技术，包括物联网技术的投入轉向以制造业为代表的实体经济和服务于实体经济的高端服务业。个人认为，这种技术投入的转向将依赖于以下三种需求：
　　1.整体需求和供应平衡的供应链效率提升
　　渠道平台垄断的可能危害之一是破坏渠道生态，一旦销售过度集中到平台渠道，其他形态的渠道生存空间变窄，将使得上游供应方更多地依赖下游平台，供需关系的平衡受制于单一的渠道结构会使得供需矛盾相应集中，整个平衡的风险也相应集中。更重要的是，平台单方面效率的提升将使得上游供应商失去议价能力，先是会造成中小企业的生存能力下降，进一步也会影响头部供应商创新能力的下降。理想的情况是，面向未来的“正能量”同时形成三股力量推动整个社会的结构转型：
　　第一，渠道平台企业基于自身的中长期可持续发展，认识到过度垄断最终会伤害自身，主动地约束自己的行为，将基于大数据技术的部分权力让渡给社会、上游合作伙伴和消费者，形成上下游之间的良性互动。
　　第二，政府推动制度建设和“去中心化”的技术进步，保护中小企业和实体经济创新的积极性，使得数据成为公共的社会资源，服务于整体更加平衡的供应链效率提升。
　　第三，所有的企业主体都认识到大数据对未来商业的价值，积极构建自身的数据能力。其中不具备搭建数据中心能力的中小企业会积极寻求外部支持，整合社会力量，共同搭建共享中台。
　　2.着眼于差异化、个性化需求，构建多样化的品牌生态
　　社会发展既需要头部企业的带动和示范效应，也需要基于天然兴趣和企业家精神的创新冲动和实验。个性化、多样化不只是健康的社会生态的需要，也是社会文明程度的标志。为此，不仅要有保障企业“大而稳”的机制，也要为中小企业提供更多“中而美”“小而美”的机会和可能。多样化的品牌生态需要多样化的投资生态、渠道生态和服务生态。互联网技术催生的大数据技术理应为基于差异化、个性化需求而产生的品牌提供更多的机会，但前提是消除垄断造成的壁垒和威胁，政府和社会服务机构提供更加全面的大数据服务支持。当然，知识产权保护、健康的投融资环境也很重要。
　　3.着眼于分布式商业的组织模式创新
　　技术改变人的生活方式，生活方式催生新的产品服务需求，产品和服务特性决定商业模式，商业模式推动组织发展，引领企业成功……这是一个不断循环、螺旋式发展的永恒游戏。面向未来的商业机会都在这个游戏中产生。保障这个游戏无限循环，需要提供永恒动力，这就是对以知识产权为核心的创新机制的保护，对企业家精神的保护。互联网及其衍生的大数据技术背景下，商业环境与以往有了很大的不同。通过线上渠道平台的建设，商业的中心力量发生了很大的变化和偏移，商业零售技术在“去中心化”后形成了更大的“中心化”，这给依赖于边缘地位进行创新实验的民间企业家带来了很大的挑战。
　　着眼于分布式商业的模式创新，目的就是在新的技术背景下，实现新的、真正的“去中心化”。机会可能来自于产品和服务创新，即找到互联网原住民新的消费需求和互联网移民的老的消费痛点，由此创造出新的品类、新的产品；也可能来自新技术背景下，企业或其他社会组织产生的新的服务需求，如数据中台的搭建与应用。

共享中台：服务型企业的新机会

　　阿里巴巴的中台战略最早从业务中台和数据中台开始，采用双结合的建设模式。阿里对中台的定义是，业务中台的目标是把核心服务链路（会员、商品、交易、营销、店铺、资金结算等）整体当作一个平台产品来做，为前端业务提供整体性解决方案。

　　中台是一个技术理念和架构，目的是联通所有基础服务，共同支持前端业务。业务中台更多的支持在线业务，数据中台则提供基础数据处理能力和很多的数据产品供所有业务方使用。即由业务中台、数据中台、算法中台等一起提供对上层业务的支撑。
　　中台战略是在平台战略基础上提出的，但就指导和影响企业运营的结果而言，高于平台战略。中台战略将传统企业的品牌、产品、销售、供应链等管道式的功能分布统一起来，形成了一个全新的、统一的链路管道。从组织上看，中台机构成为企业的信息枢纽和核心决策机构；从系统上看，它是企业最重要的基础设施的一部分。
　　现在的问题是，在这种新的中台理念影响下，传统企业该何去何从？数量众多的服务于传统企业的服务型企业该何去何从？
　　任何变革都孕育着新的商业机会。传统企业的破局必须从解构自己的商业功能入手，以面向未来的信心、勇气和魄力对自身的组织体系、流程和资源的分配机制进行解构。就商业机会而言，相关企业将面临以下一些现实的可能：
　　1.平台企业进一步强化自己的大数据处置和中台建设能力，成为企业的基础设施供应商。
　　2.一部分中台功能从大平台中分离出来，成为面向广大中小企业服务的共享中台。
　　3.传统的咨询、广告、代运营公司基于各自的禀赋和资源能力，转型为依赖于共享中台的服务商，其中一些大型服务企业不排除成为共享中台的可能。
　　4.基于新的分布式商业的特征，创新型的中台公司或可后来居上，成为平台企业的挑战者。

赛夫：一个可能的案例

　　赛夫原本是一家以食品饮料等安全食品为主，布局跨境业务和国际供应链服务的渠道类企业，自2020年开始实行战略转型，定位于“成为最值得信赖的数智化全球品牌运营商”。

赛夫核心能力构建图

赛夫全域自建生态图

　　数智化，反映了赛夫的定位野心，因此其未来业务将不再局限于品类选择、销售推广和供应链服务等这样的传统功能承接，而是依据自己的数智化能力，将这些以品牌池中的各个项目，重组到自己的链路平台中。其核心能力表述为全域自建生态：真正链接品牌与消费者的综合解决方案。如果战略推进顺畅，赛夫将有可能成为一家在真正意义上服务于中小品牌的共享中台类服务型企业。
　　作者：经济学博士，跨国公司国内销售总监，《销售与市场》智库渠道策略与客户管理首席专家