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摘要：近年来，富士康科技工业园区内部管理出现了很多问题，其中人力资源管理无法与企业发展相匹配尤其严重。本文旨在结合烟台富士康的业务发展战略目标对其人力资源管理现状进行分析，找出在人力资源管理方面存在的问题，然后对人力资源管理存在问题展开研究，提出相对应的改进策略。为烟台富士康的人力资源管理方面出自己的意见和建议。
关键词：富士康；人力资源管理；问题与对策
富士康立足科技技术，1974年从台湾开始起步，1988年在深圳地区建厂以来，公司发展迅速，拥有近几十万万员工，成为全球最大的电子行业制造商，是中国现今最大的劳动密集型产业集聚区。众所周知，人力资源管理是企业管理的中心点，本文旨在结合烟台富士康的业务发展战略目标，从“选、用、育、留”四个方面对其人力资源管理现状进行分析，找出并解决在人力资源管理方面存在的问题。
1.富士康公司概况
山东烟台富士康工业园区是富士康集团的一个重要部分，自2008年注册成立以来，随着生产规模不断扩大，人员随之增加，现已成为山东省重要经济企业。速度、品质、技术、弹性、成本是公司的核心竞争力。爱心、信心、决心是富士康的经营理念。烟台园区内现有员工大约9万人，来自我国的各省各地，其中以河南、贵州、山东员工居多，80%的员工都是来自农村或是偏远的山村，其教育程度以初中毕业为主。现有员工工龄大多为1-3年，员工流动性快，出现“每天都有人进富士康，每天都有人出富士康”的现象。
2.富士康人力资源管理存在的问题
2.1 劳动力流动率高。每年三、四月份是富士康员工跳槽频率最高的时节，也是企业忙着招人的时节。企业经常抱怨感慨说高端实用人才越来越少。企业把人才招来以后，让其从事简单重复性的工作，没有对人才进行深层次挖掘，难以留住真正的实用人才，造成人才大量流失，使之出现“每天都有人进富士康，每天都有人出富士康”的尴尬，给企业带来双层损失。
2.2 员工素质低下。地区不同、发展不同就会出现人员教育差异，员工教育程度的良莠不齐导致员工素质参差不齐。烟台富士康聚集了全国各地的员工，其教育程度囊括了小学、初中、高中乃至大学，其中，80%的员工都是来自农村或是偏远的山村，员工之间的管理工作很难开展，经常出现打架斗殴、集体闹事等问题。
2.3 上下级之间缺乏有效沟通。总的来说，富士康管理整体作风管理军队化的——单项命令式工作方式，员工只是单纯的埋头于工作，只做、不说、不问，虽有较高的执行效率，但是，上下级之间缺少双向沟通，员工缺乏责任意识，所以经常出现员工不管不顾工作质量，只是单纯的按工作时间拿工资的现象。
2.4 员工配置不合理。在各车间的生产线上，人员调动性大，经常存在不同车间不同生产线之间的调动，虽然这样节省了人力，但是引发了一系列问题，如让不勤劳的员工利用职务与人际关系，借助企业的计时工资制度，“只拿钱不工作”，反而让企业存在冗员问题。而且，调动不同岗位间的员工不仅使员工的工资管理复杂化，也使工作的速度与质量大打折扣。另外，人力资源部门也没有发挥自己职责的作用，没有新鲜，有创意的活动，整天只是做一些档案整理、工资核算、人事调动等基本工作，没有发挥自己应有的作用。
2.5 职业倦怠现象比较突出。富士康生产采用流程型生产技术，单调的流水线上工作，很容易让职工感觉工作无聊，再加上高强度、标准化的管理方式，很容易让员工感觉自己就是一台工作的机器。另外，企业劳动者的工作时间长，没有时间交流，并且工作压力大，使得很多人感觉生活没有意思。这样就会产生很大的心理问题，影响职工的身心健康发展。
3.富士康人力资源管理问题的原因分析
3.1 选人标准不合理。富士康在选人方面不够具体，所谓的标准就是没有标准，只要能为富士康工作就可以进去，不仅如此，富士康选人可用“仓促”二字形容，一般当日面试体检，当日便可入职。由于劳动力流动快的恶性循环，没有根据企业的岗位需要及工作岗位说明书，经过层层筛选录用人才。产生此问题的根源在于企业管理者没有端正自己招“短期工”的态度，只是一味想解决眼前的现实问题，没有从长远考虑。
3.2 用人机制不完善。在用人方面，富士康没有根据企业的岗位需要及工作岗位说明书，经过层层筛选录用人才，导致人岗不匹配实属正常。人力资源管理的精髓就是：人岗匹配！即把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。
3.3 对员工培训不重视。富士康对员工培训既无科学系统的计划，又缺乏针对性的培训方式内容大多只是形式，故实用性极差难以取得理想的效果。培训内容没有针对性，培训方式单一，大多数都是找一些老员工进行培训，没有专门的培训机制和人员。并且培训对象中高层管理者居多，基层很多员工都没有机会享受，培训过于形式化，没有实在的效果。此外培训时间安排不合理，经常利用员工的休息时间，员工配合率低。如果培训方式没有创新改革，这样只会白白的浪费企业资源，同时也制约了人力资源的开发。
3.4 绩效考核的标准设计不科学。在富士康，工作时间就等于你的工资。
（1）企业在绩效考核方面没有具体的标准，甚至部分考核标准存在不合理之处，有些领导在考核员工绩效时，只是靠平常印象和主观判断来判别；（2）在考评工作时，只有一些简单的文字说明形式，没有具体的考核标准；（3）在对员工考核时，考评标准单一，不多元化，容易导致片面判断。
4.对改善富士康人力资源管理的建议
4.1 重视员工培训，提高员工素质。企业应根据长远发展的需要，主要对员工进行入职前的培训和关于工作方面技术能力方面的培训。
职前培训是企业在安排员工进入岗位前最重要的培训。主要培训公司目前大的总发展目标和企业的经营理念和企业文化。技能培训是企业根据员工目前所要从事的工作所要进行的一系列技术、技能培训。培训的对象可以是普通工人，也可以是需要培训的技术工人。企业发展离不开技术熟练的技术工人和知识工人，所以必须通过各种技术培训提高员工的技能。其次将企业文化作为凝聚力植入培训之中，将企业文化贯穿于人力资源管理全过程之中，以潜移默化的方式提高员工素质。
4.2 做好人力资源规划，控制劳动力流失。人力资源管理的精髓就是：人岗匹配！即把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。人力资源管理部门要做好人力资源规划，在合适的时间招聘合适的人。为避免发生关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失的情形，企业必须具有敏锐的人才储存战略，保证人员供给跟的上。此外企业应加强公司内部人才管理，尽量为每一名员工设计他们的职业发展规划，把员工的心留在企业里。
4.3 完善管理制度，提高管理绩效。4.3.1 完善以往的计时工资制度，实行分层管理，一方面增加繁重且劳累工作人员的底薪，以减少员工的不公平感；另一方面加强打卡制度的管理，以防止有些员工投机取巧，代人打上下班磁卡。例如：人力资源管理部门要严格监督上下班磁卡系统，工作中要始终如一，严于律己，做好表率。
4.3.2 真正了解员工的心理需求，才能做到利益分配机制尽可能的满足员工的心理预期。
4.3.3 实行不同标准的奖励制度，奖励制度标准化。
4.3.4 奖惩要适度。奖惩过重或过轻都会影响激励的效果。因此一定要适度。
5.结束语
生活总是不完美的，管理亦是如此。我们总会在管理中发现这些问题，并将这些问题一一解决。在此也衷心祝愿烟台富士康发展壮大，管理越来越好。（作者单位：洛阳师范学院商学院）
参考文献：
[1]姚新庄.管理学原理[M].河南：郑州大象出版社，2008.
[2]吴强.丁雯.人力资源管理与实务.北京：中国人民大学出版社，2008.
[3]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2006.
[4]付亚和.许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2006.
关键词：富士康；人力资源管理；问题与对策
富士康立足科技技术，1974年从台湾开始起步，1988年在深圳地区建厂以来，公司发展迅速，拥有近几十万万员工，成为全球最大的电子行业制造商，是中国现今最大的劳动密集型产业集聚区。众所周知，人力资源管理是企业管理的中心点，本文旨在结合烟台富士康的业务发展战略目标，从“选、用、育、留”四个方面对其人力资源管理现状进行分析，找出并解决在人力资源管理方面存在的问题。
1.富士康公司概况
山东烟台富士康工业园区是富士康集团的一个重要部分，自2008年注册成立以来，随着生产规模不断扩大，人员随之增加，现已成为山东省重要经济企业。速度、品质、技术、弹性、成本是公司的核心竞争力。爱心、信心、决心是富士康的经营理念。烟台园区内现有员工大约9万人，来自我国的各省各地，其中以河南、贵州、山东员工居多，80%的员工都是来自农村或是偏远的山村，其教育程度以初中毕业为主。现有员工工龄大多为1-3年，员工流动性快，出现“每天都有人进富士康，每天都有人出富士康”的现象。
2.富士康人力资源管理存在的问题
2.1 劳动力流动率高。每年三、四月份是富士康员工跳槽频率最高的时节，也是企业忙着招人的时节。企业经常抱怨感慨说高端实用人才越来越少。企业把人才招来以后，让其从事简单重复性的工作，没有对人才进行深层次挖掘，难以留住真正的实用人才，造成人才大量流失，使之出现“每天都有人进富士康，每天都有人出富士康”的尴尬，给企业带来双层损失。
2.2 员工素质低下。地区不同、发展不同就会出现人员教育差异，员工教育程度的良莠不齐导致员工素质参差不齐。烟台富士康聚集了全国各地的员工，其教育程度囊括了小学、初中、高中乃至大学，其中，80%的员工都是来自农村或是偏远的山村，员工之间的管理工作很难开展，经常出现打架斗殴、集体闹事等问题。
2.3 上下级之间缺乏有效沟通。总的来说，富士康管理整体作风管理军队化的——单项命令式工作方式，员工只是单纯的埋头于工作，只做、不说、不问，虽有较高的执行效率，但是，上下级之间缺少双向沟通，员工缺乏责任意识，所以经常出现员工不管不顾工作质量，只是单纯的按工作时间拿工资的现象。
2.4 员工配置不合理。在各车间的生产线上，人员调动性大，经常存在不同车间不同生产线之间的调动，虽然这样节省了人力，但是引发了一系列问题，如让不勤劳的员工利用职务与人际关系，借助企业的计时工资制度，“只拿钱不工作”，反而让企业存在冗员问题。而且，调动不同岗位间的员工不仅使员工的工资管理复杂化，也使工作的速度与质量大打折扣。另外，人力资源部门也没有发挥自己职责的作用，没有新鲜，有创意的活动，整天只是做一些档案整理、工资核算、人事调动等基本工作，没有发挥自己应有的作用。
2.5 职业倦怠现象比较突出。富士康生产采用流程型生产技术，单调的流水线上工作，很容易让职工感觉工作无聊，再加上高强度、标准化的管理方式，很容易让员工感觉自己就是一台工作的机器。另外，企业劳动者的工作时间长，没有时间交流，并且工作压力大，使得很多人感觉生活没有意思。这样就会产生很大的心理问题，影响职工的身心健康发展。
3.富士康人力资源管理问题的原因分析
3.1 选人标准不合理。富士康在选人方面不够具体，所谓的标准就是没有标准，只要能为富士康工作就可以进去，不仅如此，富士康选人可用“仓促”二字形容，一般当日面试体检，当日便可入职。由于劳动力流动快的恶性循环，没有根据企业的岗位需要及工作岗位说明书，经过层层筛选录用人才。产生此问题的根源在于企业管理者没有端正自己招“短期工”的态度，只是一味想解决眼前的现实问题，没有从长远考虑。
3.2 用人机制不完善。在用人方面，富士康没有根据企业的岗位需要及工作岗位说明书，经过层层筛选录用人才，导致人岗不匹配实属正常。人力资源管理的精髓就是：人岗匹配！即把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。
3.3 对员工培训不重视。富士康对员工培训既无科学系统的计划，又缺乏针对性的培训方式内容大多只是形式，故实用性极差难以取得理想的效果。培训内容没有针对性，培训方式单一，大多数都是找一些老员工进行培训，没有专门的培训机制和人员。并且培训对象中高层管理者居多，基层很多员工都没有机会享受，培训过于形式化，没有实在的效果。此外培训时间安排不合理，经常利用员工的休息时间，员工配合率低。如果培训方式没有创新改革，这样只会白白的浪费企业资源，同时也制约了人力资源的开发。
3.4 绩效考核的标准设计不科学。在富士康，工作时间就等于你的工资。
（1）企业在绩效考核方面没有具体的标准，甚至部分考核标准存在不合理之处，有些领导在考核员工绩效时，只是靠平常印象和主观判断来判别；（2）在考评工作时，只有一些简单的文字说明形式，没有具体的考核标准；（3）在对员工考核时，考评标准单一，不多元化，容易导致片面判断。
4.对改善富士康人力资源管理的建议
4.1 重视员工培训，提高员工素质。企业应根据长远发展的需要，主要对员工进行入职前的培训和关于工作方面技术能力方面的培训。
职前培训是企业在安排员工进入岗位前最重要的培训。主要培训公司目前大的总发展目标和企业的经营理念和企业文化。技能培训是企业根据员工目前所要从事的工作所要进行的一系列技术、技能培训。培训的对象可以是普通工人，也可以是需要培训的技术工人。企业发展离不开技术熟练的技术工人和知识工人，所以必须通过各种技术培训提高员工的技能。其次将企业文化作为凝聚力植入培训之中，将企业文化贯穿于人力资源管理全过程之中，以潜移默化的方式提高员工素质。
4.2 做好人力资源规划，控制劳动力流失。人力资源管理的精髓就是：人岗匹配！即把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。人力资源管理部门要做好人力资源规划，在合适的时间招聘合适的人。为避免发生关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失的情形，企业必须具有敏锐的人才储存战略，保证人员供给跟的上。此外企业应加强公司内部人才管理，尽量为每一名员工设计他们的职业发展规划，把员工的心留在企业里。
4.3 完善管理制度，提高管理绩效。4.3.1 完善以往的计时工资制度，实行分层管理，一方面增加繁重且劳累工作人员的底薪，以减少员工的不公平感；另一方面加强打卡制度的管理，以防止有些员工投机取巧，代人打上下班磁卡。例如：人力资源管理部门要严格监督上下班磁卡系统，工作中要始终如一，严于律己，做好表率。
4.3.2 真正了解员工的心理需求，才能做到利益分配机制尽可能的满足员工的心理预期。
4.3.3 实行不同标准的奖励制度，奖励制度标准化。
4.3.4 奖惩要适度。奖惩过重或过轻都会影响激励的效果。因此一定要适度。
5.结束语
生活总是不完美的，管理亦是如此。我们总会在管理中发现这些问题，并将这些问题一一解决。在此也衷心祝愿烟台富士康发展壮大，管理越来越好。（作者单位：洛阳师范学院商学院）
参考文献：
[1]姚新庄.管理学原理[M].河南：郑州大象出版社，2008.
[2]吴强.丁雯.人力资源管理与实务.北京：中国人民大学出版社，2008.
[3]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2006.
[4]付亚和.许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2006.