笔者接到某公司一位负责人的来信说：我公司的市场占有率很高，在全国各地设有若干个办事处，配有大量的销售人员，公司给销售人员的奖励形式为工资+奖金，工资为定额而奖金有一定的弹性，但是奖金没有一个具体的标准，每个人每年的奖金都呈阶梯型没有差距，致使销售人员积极性不高，一度认为干多干少一个样，我认为长此下去公司业绩必将受到影响。
　　对这位先生的信任我表示感谢，他谈到的问题是许多企业的共性问题。产生的原因主要有两个。一是因为产品畅销，所以销售不用太费力，奖金反正不多也不少拿，这样时间一长业务员心理也就产生了惰性；二是许多公司的绩效考核缺乏一个动态的合理的完整体系，时间和情况变了，老办法要用到底，没有随着形势变化而更新。当然，对于业务人员的考核，在客观上有许多不可量化的因素，制定出一个好的考核和激励制度有较大难度，是企业难以有效管理业务人员，激励他们的根本原因。
　　仔细分析一下，我认为企业可以从三个方面入手解决：
　　
　　一、适当地改变考核激励方式
　　由于企业产品畅销，因此单个业务员的销售量绝对值大小取决于两个因素：一是该业务员所分管客户的自然需求量；二是该业务员的业务服务能力水平与努力。显然，贵公司的产品无须业务员太努力也能产生较好销量，因此，我认为，对于业务员业绩的考核不能单一从销售量绝对值来考虑，而应该结合每月的销售增长率（记住是增长率而不是单纯的销售额）和客户对该业务员服务的评价来核定其奖金；具体方式为：1，修改原有奖金方案，评估每个业务员现有客户的增长潜力，然后向该业务员下达全年及各月业务增长指标，并改销售额奖金为业务增长奖金，必会有效；2，公司虽然为客户所欢迎，但市场竞争总是存在，不能掉以轻心，而是应该提升顾客服务质量，也就是现在所说的顾客关系管理水平，结合客户和业务经理对业务员服务能力水平和效果的评价（具体指标如销货速度，定单差错率，投诉多少，表扬率，访客频率，协作性，对客户及公司销售合理建议等多方面），设立顾客服务奖金，作为业务增长率奖金的重要配套措施；以防止公司业务员无意中降低顾客服务质量，影响公司业务长远增长。宝洁等公司要求业务员不停访问客户，并协助客户解决问题也就是基于为客户增加价值，建立起实质性的情感与战略性商业合作关系。
　　
　　二、在销售队伍中强化团队管理
　　我的经验是：当你对单个具体的业务人员难以制定出有效管理和激励的具体措施的时候，一个比较好的办法就是——不要去强求细化对他们每个人的管理与激励，而是化繁为简，把他们当作一个团队来管理，对他们加大集体考核与激励的力度，促使他们在团队内部进行平衡和自我管理与自我激励，团队的力量对于个人来说是有约束力的，人都是有荣誉感和自尊心，当你一旦把他们捆在一起，团队当中的先进就会自然去帮助后进，而后进也迫于群众压力会奋斗起来，从而产生公司和管理人员意想不到的上进，有利于改善团队气氛，激励士气，提升团队总体工作业绩。具体办法就是：把原来给个人的奖金分出一部分，并在一起，到了年底再发团队，由团队领导再细分给单个业务员。这个办法多数情况下都会有效，成功与否，关键在于团队领导要带头并且保持公正公平。
　　
　　三、增加对营销人员的培训
　　公司既然形势不错，就应当加强营销队伍的建设，增加对营销人员的培训。培训有两大好处：一是不断向业务员灌输公司的企业文化和精神，增强其心理归属感和心理稳定性，使其牢记公司业务方针，员工自会改善工作态度，并且获得更大的工作满意度。对于一家成功企业来说，自己员工的感受是相当重要的，企业好，员工满意度并不是就一定不用管了，没有问题了，问题永远是存在的，培训的时候，也是沟通的好机会，培训有助于员工解决平时没法解决的心理问题。二是业务员通过培训，学习了新的业务知识和技能，从公司那儿获得了增值性质的服务，不仅增强了业务能力，更使员工感受到公司的温暖，公司适当地投入和关怀必使其心存感激，“你看，公司在培养我们，并不是仅仅把我们当作赚钱的工具”，这样一种体会，自然会从员工的内心深处激发起更好地为公司工作的热情，考核措施考核不到的地方，业务员也就会想着自己尽力了。
　　销售人员不起劲，关键还要企业领导在管理上“起劲”为员工“助劲”。