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经过多年的发展，不少企业的信息系统颇具规模。不少企业成立了专门的IT部门。随着全球经济的发展速度放缓，企业IT部门面临巨大的挑战。首先，企业领导更加关注IT的投资效益；其次，企业开始进入信息化的“深水区”。这主要是指企业都进入到了比较成熟的应用信息化解决方案的时期。这样，企业要上某个新的项目时，除了考虑完成项目本身的功能之外，还必须考虑和现有信息系统之间的整合关系；最后，市场的变化更加迅速，企业的发展也更加不可预测，IT部门需要做到能够及时应变，甚至推动企业的发展。
作为企业的IT部门，如何应对这些挑战呢？必须看到的是，IT促进了企业的发展。时至今日，企业发展已经离不开IT。因此，我认为，当前IT部门需要做的，就是充分发挥现有信息系统的潜力，全面实现标准化和规范化的管理，做到以规范应万变，使IT更好地为企业服务。
执行标准 管理有序
对于任何一家企业在发展过程中，其组织结构和业务流程，为了适应外部环境的变化，不得不随之改变。在这个时候，企业的IT部门如何能适应这些变化，现在设计的方案在将来发生变化的时候，如何还能用得上，对于IT部门是一个严峻的考验。为了能够适应这种变化，企业需要把自己IT的结构都很清楚地罗列下来，从全球的角度制定标准和规范，使得将来在任何一个事业部也好，任何一个国家也好，所开发的应用和基础设施都符合标准。
惠普和康柏合并后，我们制定了新的IT基础架构标准，我们把它叫做Enterprise Architecture，规范了整个IT架构。它一共分为6个层面：（1）业务目标；（2）业务流程；（3）信息本身；（4）具体应用；（5）架构标准；（6）核心基础设施。基于这6个层面，惠普把IT系统所有的内容一一映射到这些层面，例如，业务流程里面就包括采购流程、产品的生产、产品的市场推广、定单流程、如何支持客户系统等，内部有员工绩效评估系统、财务系统、人事系统等，还有就是物流系统、客户关系系统，以及办公系统等，所有这些都是包括在业务流程之内，都有一一对应的描述。在其他方面，包括最常见的客户端的个人电脑、网络架构、灾难备份和信息安全等等，这些基本的内容都被细化为具体的子层次，在六个层面下对应着200多个具体的子层次，每个子层次都要制定相应的标准、规范和政策等。
例如，在上面的核心基础设施层面中，其中有一个部分是应用基础平台。最典型的应用基础平台就是数据库。这里有很多问题需要解决，如选择什么样的数据库产品？数据库的规范是什么？对于不同的应用，分配多大的空间？采用什么的脚本做编辑工作？等等。所有这些，一般企业的做法是，需要上某个业务的应用的时候，开发人员和业务人员进行充分的交流，把需求清楚地表示出来，然后开发人员着手实现，自己建库和表，按照自己认为可用的方法划定存储空间，进行脚本编辑。这样，形成每一个用户有自己一套东西。如果一个公司只有一个业务部门的话，这样做没有什么影响。但是，大企业可能有十几个、甚至几十个业务部门，有很多产品线，每个产品线一般都会有自己的应用。从市场调研、物流、销售，到配送、支持系统和客户服务等等，全都有自己的应用。如果每一个应用都这样去建数据库的话，最后每一个部门有一套自己的方法。这样管理起来就十分复杂，也很难建立相互之间的联系。
所以我们合并后在设计数据库时，作了充分的整合。根据两家公司最好的经验，进行了统一设计，制定了统一的规范，用统一的脚本编辑，建立统一的存储空间分配策略，什么应用采用什么数据库，每个数据库用多大的空间。对于不同的需求和访问量，采用合适的方法去读取。这样做的好处首先是，在保证应用的条件下，使数据库的性能最大化。此外，由于采取了标准化的方式，不同的应用采用相同标准处理，使得维护的成本很低，故障排除的速度很快。
在惠普，所有IT系统的开发、维护、将来的变迁，都必须基于这些标准、规范和政策演进。
科学管理 对应突变
ITSM（IT Service Management）是IT部门用来计划、研发、实施和运维高质量服务的准则。它源于英国的CCTA组织开发的ITIL（Information Technology Infrastructure Library）这一业界标准。ITIL把很多观点和做法都变成可查询的。但是，它在实际应用的过程中很不方便。因此，惠普根据自己的实践，创造了ITSM，它具有很好的可操作性。
ITSM 包括5个大的模块：业务和IT战略整合、服务运营和维护、服务规划和管理、服务开发和实施，还有业务持续管理。我们在日常的IT管理工作中把ITSM作为指南。我们的一切工作都根据ITSM来做。
在ITSM中的业务持续管理模块，是ITSM重点强调的新内容。一个企业再发展过程中，会受到许多意外情况的影响，如灾害、疾病、电力短缺等。业务持续管理模块就是为解决这些问题制定的。突如其来的非典给我们提供了演练的机会。从2003年4月下旬起，北京的非典疫情变得非常严峻。惠普早在3月底就开始做相关的准备工作。我们信息服务部在4月初制定了应急计划。当时，中国惠普公司总裁孙振耀布置给我们的任务很简单，要解决两个问题：（1）如果有一半的员工回家办公，能不能做到？（2）如果办公室必须关门，IT能怎么继续保持业务持续运转？
根据领导的要求和ITSM的原则，从IT管理者的角度，我把公司的员工当作客户对待。我根据公司的特点，需要考虑的重点问题有如何扩大带宽、如何继续800号支持，以及怎样组织大家对非典的应急工作，包括第二办公室的建设和其他基础设施的设置等，提出有关的建议和对策。这时，更加体现出IT部门的价值。根据ITSM，我们很快制定了应急计划，其方针是要实实在在地保障IT基础设施的基本运营。我们主要做了以下具体的实施工作。
1．可用性管理
非典时期的可用性管理的重点就是如何最大限度地实现让员工远程联网。我们为了保证可用性，首先检查，网络的接入网关是否是冗余的？如果不冗余怎么办？如果公司被关门怎么办？我们把所有的措施都写在IT手册里面，发给每个员工。万一北京不行，可以拨号到上海或新加坡。做到即使某个单点系统不可用了，但是用户可以改拨另外的端口和惠普联系。
2．扩展管理
在正常情况下，公司网关的接入能力是按允许同时有50人登录设计的。但是在非典高峰时期，平均每个时刻有500人登录，比平常多了10倍。当时的带宽有冗余，但仍差得很远。我们根据ITSM执行扩展计划，除了在内部增加接入能力外，还要和电信部门协商提高带宽。在最短的时间内，我们把带宽扩展了5倍，加上原来的冗余，使得带宽容量可以满足500～800人同时登录，基本满足了2/3员工在家办公的需求。
再有，我们的电子邮件服务器配置成双备份的，一个在北京的其他地方（离惠普大厦较远），另一个在上海。
3．服务级别管理
每天有多少员工，以什么样的速度、多长时间、可用性接入到公司网络，这些都涉及服务级别管理。这时的要求肯定比平时低了，因为这毕竟是一个突发的情况。平时可能要保证100%的拨通率，现在只能达到90%。我们当时和各个业务部门协商好，员工轮流联网。根据员工号码的尾数决定联网时间，奇数号在奇数时段联网，偶数号在偶数时段联网。每个人登录2小时后，就要下线，再过2个小时才能重新登录。
4．运营管理
在这方面，我们每天都出一个报告，其中最主要的数据有2个，一个是IT的帮助台接了多少电话，比平时多了多少。第二是远程接入端口，每天有多少人联网。这些数字代表有多少员工的工作状态发生变化。因为员工回家办公，有很多配置要改变。具体操作可能有问题，就要打电话询问。员工接入数量代表真正有多少员工在家办公。这些数字也为公司的管理层提供了信息。
在业务持续管理里面，还有许多模块，如成本控制、质量管理等等。在实施的时候，我们部门员工都积极参与。我体会到，只有当IT部门的每一个小组、每一个工程师对ITSM有统一的认识时，IT管理的沟通效率和执行效率才会极大地提高。而且仅仅使用一个模块是不够的。每一个模块都是相互关联的。如果大家的理解都不一样，那就困难了。只有整个部门都理解和掌握ITSM，大家有统一的认识，效率才能最大化。
总之，做好企业的IT管理和服务，最重要的就是规范化和前瞻性。把这两者很好地结合起来，IT部门就可以说：“IT因我而易”！
作为企业的IT部门，如何应对这些挑战呢？必须看到的是，IT促进了企业的发展。时至今日，企业发展已经离不开IT。因此，我认为，当前IT部门需要做的，就是充分发挥现有信息系统的潜力，全面实现标准化和规范化的管理，做到以规范应万变，使IT更好地为企业服务。
执行标准 管理有序
对于任何一家企业在发展过程中，其组织结构和业务流程，为了适应外部环境的变化，不得不随之改变。在这个时候，企业的IT部门如何能适应这些变化，现在设计的方案在将来发生变化的时候，如何还能用得上，对于IT部门是一个严峻的考验。为了能够适应这种变化，企业需要把自己IT的结构都很清楚地罗列下来，从全球的角度制定标准和规范，使得将来在任何一个事业部也好，任何一个国家也好，所开发的应用和基础设施都符合标准。
惠普和康柏合并后，我们制定了新的IT基础架构标准，我们把它叫做Enterprise Architecture，规范了整个IT架构。它一共分为6个层面：（1）业务目标；（2）业务流程；（3）信息本身；（4）具体应用；（5）架构标准；（6）核心基础设施。基于这6个层面，惠普把IT系统所有的内容一一映射到这些层面，例如，业务流程里面就包括采购流程、产品的生产、产品的市场推广、定单流程、如何支持客户系统等，内部有员工绩效评估系统、财务系统、人事系统等，还有就是物流系统、客户关系系统，以及办公系统等，所有这些都是包括在业务流程之内，都有一一对应的描述。在其他方面，包括最常见的客户端的个人电脑、网络架构、灾难备份和信息安全等等，这些基本的内容都被细化为具体的子层次，在六个层面下对应着200多个具体的子层次，每个子层次都要制定相应的标准、规范和政策等。
例如，在上面的核心基础设施层面中，其中有一个部分是应用基础平台。最典型的应用基础平台就是数据库。这里有很多问题需要解决，如选择什么样的数据库产品？数据库的规范是什么？对于不同的应用，分配多大的空间？采用什么的脚本做编辑工作？等等。所有这些，一般企业的做法是，需要上某个业务的应用的时候，开发人员和业务人员进行充分的交流，把需求清楚地表示出来，然后开发人员着手实现，自己建库和表，按照自己认为可用的方法划定存储空间，进行脚本编辑。这样，形成每一个用户有自己一套东西。如果一个公司只有一个业务部门的话，这样做没有什么影响。但是，大企业可能有十几个、甚至几十个业务部门，有很多产品线，每个产品线一般都会有自己的应用。从市场调研、物流、销售，到配送、支持系统和客户服务等等，全都有自己的应用。如果每一个应用都这样去建数据库的话，最后每一个部门有一套自己的方法。这样管理起来就十分复杂，也很难建立相互之间的联系。
所以我们合并后在设计数据库时，作了充分的整合。根据两家公司最好的经验，进行了统一设计，制定了统一的规范，用统一的脚本编辑，建立统一的存储空间分配策略，什么应用采用什么数据库，每个数据库用多大的空间。对于不同的需求和访问量，采用合适的方法去读取。这样做的好处首先是，在保证应用的条件下，使数据库的性能最大化。此外，由于采取了标准化的方式，不同的应用采用相同标准处理，使得维护的成本很低，故障排除的速度很快。
在惠普，所有IT系统的开发、维护、将来的变迁，都必须基于这些标准、规范和政策演进。
科学管理 对应突变
ITSM（IT Service Management）是IT部门用来计划、研发、实施和运维高质量服务的准则。它源于英国的CCTA组织开发的ITIL（Information Technology Infrastructure Library）这一业界标准。ITIL把很多观点和做法都变成可查询的。但是，它在实际应用的过程中很不方便。因此，惠普根据自己的实践，创造了ITSM，它具有很好的可操作性。
ITSM 包括5个大的模块：业务和IT战略整合、服务运营和维护、服务规划和管理、服务开发和实施，还有业务持续管理。我们在日常的IT管理工作中把ITSM作为指南。我们的一切工作都根据ITSM来做。
在ITSM中的业务持续管理模块，是ITSM重点强调的新内容。一个企业再发展过程中，会受到许多意外情况的影响，如灾害、疾病、电力短缺等。业务持续管理模块就是为解决这些问题制定的。突如其来的非典给我们提供了演练的机会。从2003年4月下旬起，北京的非典疫情变得非常严峻。惠普早在3月底就开始做相关的准备工作。我们信息服务部在4月初制定了应急计划。当时，中国惠普公司总裁孙振耀布置给我们的任务很简单，要解决两个问题：（1）如果有一半的员工回家办公，能不能做到？（2）如果办公室必须关门，IT能怎么继续保持业务持续运转？
根据领导的要求和ITSM的原则，从IT管理者的角度，我把公司的员工当作客户对待。我根据公司的特点，需要考虑的重点问题有如何扩大带宽、如何继续800号支持，以及怎样组织大家对非典的应急工作，包括第二办公室的建设和其他基础设施的设置等，提出有关的建议和对策。这时，更加体现出IT部门的价值。根据ITSM，我们很快制定了应急计划，其方针是要实实在在地保障IT基础设施的基本运营。我们主要做了以下具体的实施工作。
1．可用性管理
非典时期的可用性管理的重点就是如何最大限度地实现让员工远程联网。我们为了保证可用性，首先检查，网络的接入网关是否是冗余的？如果不冗余怎么办？如果公司被关门怎么办？我们把所有的措施都写在IT手册里面，发给每个员工。万一北京不行，可以拨号到上海或新加坡。做到即使某个单点系统不可用了，但是用户可以改拨另外的端口和惠普联系。
2．扩展管理
在正常情况下，公司网关的接入能力是按允许同时有50人登录设计的。但是在非典高峰时期，平均每个时刻有500人登录，比平常多了10倍。当时的带宽有冗余，但仍差得很远。我们根据ITSM执行扩展计划，除了在内部增加接入能力外，还要和电信部门协商提高带宽。在最短的时间内，我们把带宽扩展了5倍，加上原来的冗余，使得带宽容量可以满足500～800人同时登录，基本满足了2/3员工在家办公的需求。
再有，我们的电子邮件服务器配置成双备份的，一个在北京的其他地方（离惠普大厦较远），另一个在上海。
3．服务级别管理
每天有多少员工，以什么样的速度、多长时间、可用性接入到公司网络，这些都涉及服务级别管理。这时的要求肯定比平时低了，因为这毕竟是一个突发的情况。平时可能要保证100%的拨通率，现在只能达到90%。我们当时和各个业务部门协商好，员工轮流联网。根据员工号码的尾数决定联网时间，奇数号在奇数时段联网，偶数号在偶数时段联网。每个人登录2小时后，就要下线，再过2个小时才能重新登录。
4．运营管理
在这方面，我们每天都出一个报告，其中最主要的数据有2个，一个是IT的帮助台接了多少电话，比平时多了多少。第二是远程接入端口，每天有多少人联网。这些数字代表有多少员工的工作状态发生变化。因为员工回家办公，有很多配置要改变。具体操作可能有问题，就要打电话询问。员工接入数量代表真正有多少员工在家办公。这些数字也为公司的管理层提供了信息。
在业务持续管理里面，还有许多模块，如成本控制、质量管理等等。在实施的时候，我们部门员工都积极参与。我体会到，只有当IT部门的每一个小组、每一个工程师对ITSM有统一的认识时，IT管理的沟通效率和执行效率才会极大地提高。而且仅仅使用一个模块是不够的。每一个模块都是相互关联的。如果大家的理解都不一样，那就困难了。只有整个部门都理解和掌握ITSM，大家有统一的认识，效率才能最大化。
总之，做好企业的IT管理和服务，最重要的就是规范化和前瞻性。把这两者很好地结合起来，IT部门就可以说：“IT因我而易”！