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去年五月，人们对民营企业接班议论颇多时，33岁的刘畅成为新希望六和新的董事长。让人们意料之外的是，与刘畅同时出现的还有一位联席董事长——陈春花。对于这则旧闻外界猜测颇多，但观点大部分相似：身为联席董事长的陈春花主要任务不过是辅佐刘畅。
不久前，陈春花向媒体道出真相，称2010年新希望六和重组时刘永好曾邀请她，“当时学校工作很忙没答应，这次六和整个团队希望我去，也就没有推脱的理由了，但上市公司董事长不能兼职，我又不愿意放弃教师职业，只好请刘永好再安排一个信任的人，也就有了让媒体意外的组合”。
相对于1960年出生的陈春花，1980年出生的刘畅不管是理论基础还是管理经验都比较稚嫩。作为华南理工大学的教授，陈春花与传统学院派有着不同经历。1999年，她就曾与山东六和有着紧密联系，最初的角色是战略顾问，2003年3月出任山东六和总裁。她的管理能力令人刮目相看，一年多时间就把六和销售额从28亿元增长到74亿元。2005年，新希望入主六和，陈春花不再担任总裁，但仍做两家公司的顾问。
不管陈春花与新希望六和有着怎样的渊源，职业经理人都是她的特定身份。而陈春花本人，也定义自己是“研究学者”并非企业家。在与新希望六和的三年合约任期内，她说可组建一支成熟优秀团队，三年后在与不在公司都能良性快速增长。三年后的刘畅能否成为完美接班人，也只能用时间来验证。
记者：你身在学界，为何又愿意承担职业经理人的责任？
陈春花：我们中国所有的管理知识都是从西方引进的。这些知识，对启蒙整个中国企业的成长有很大帮助，但中国企业有很多问题，是西方管理理论涵盖不了的。特别是中国民营企业的成功，很多是源于一些机会或企业领导人的个人特质。可在管理研究领域中的大部分学者，只是从书本里得来理论，很少有人从企业实践中获得经验。所以，在中国有一个很有意思的现象，理论和实践是两张皮。我一直立志做一个理论跟实践相结合的人，从担任企业顾问就和企业的贴入程度很深，因此2003年才可以直接接任山东六和总裁，并把这家公司带到行业领先位置。新希望和山东六和重组后，两家企业文化有冲突，导致2013年上半年经营出现很大下滑。我这次重新回来，也是希望公司保持领先位置。上任后大力做变革和调整，并取得良好效果，2013年的年报比我预估的还要好。
记者：你说的变革和调整具体是哪些方面？
陈春花：首先是从组织上的调整，内部称之为组织激活。公司业绩出现下滑或增长不明显，很大原因是组织不适合企业发展。在管理学中这是基本判断。外部环境没办法控制，就必须靠内力。内力就一定要调组织，所以我首先做组织变革。再就是要让当期业绩成长，最重要的是激励基层管理人员。因为所有当期业绩都是由基层管理人员实现的，把他们的潜力激发出来，产品品质和销售额才会被呈现出来。不懂管理的人常会把激励重点放在高管上，高管对战略有很大影响，解决当期绩效一定要激励中层和基层。
记者：你对刘永好是什么样印象？
陈春花：他是非常具有企业家精神的人。思想开放，对创新很敏感，对国家政策的理解很深入，对农业见解也很独到。他的整合资源能力非常强，新希望除农业也进入了金融等领域，在他领导下新希望国际化做得不错，一直走到这个行业的领先位置上。
记者：你对刘畅又是怎样的印象？
陈春花：刘畅愿意承担责任，还是在没有多少准备的时候，我很钦佩。大家都知道，接一个企业和接一笔钱是两回事，接一笔钱很容易，但有几个人敢接一个涉及几万人还要保持行业第一位置的企业？我见到刘畅时就跟她说，非常佩服你敢去接这个责任。所以，在股东大会与大家见面之前我就跟她说，你就讲责任，因为你确实把责任承担下来了。
记者：刘畅是未来可以带领新希望继续向前走的人吗？
陈春花：相信她会是整个团队当中最重要的一个人。因为未来不光是新希望，几乎所有企业在发展过程中都不能只靠一个人，一定是靠一个团队。
记者：你是否是辅佐刘畅的角色？
陈春花：目前来讲，董事会日常工作刘畅可以做，但怎么经营怎么提升，就要我带领团队来做。她在这一过程中主要是学习。在管理决策中，如果一个人拥有所有资讯能够承担责任，一个人做决定的效率和结果是最好的。但涉及到重要决策，不主张一个人去决策，因为重大决策结果不是为了决策有效，而是风险最小。多人决策时因角度不同，看问题方法不同，就会把各种问题都想到。也许最后的决策不是最好的，但一定是风险最小的。
记者：你把新希望定义成家族企业还是公众公司？
陈春花：定义成公众型公司。虽然刘畅是刘永好的女儿，但她成长起来对公司是好事。我反复跟团队讲，大股东把最信任的人安排在这儿，就是表明了对我们的信任。新希望六和所有治理结构和安排都是按公众公司走，未来治理结构也会更清晰。
陈春花，中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，南京大学博士后。同时担任南京大学外聘教授、厦门大学客座教授、北京大学客座研究员等。她是集教授、企业家、作家于一体的传奇女性，2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，陈春花为联席董事长兼首席执行官。
不久前，陈春花向媒体道出真相，称2010年新希望六和重组时刘永好曾邀请她，“当时学校工作很忙没答应，这次六和整个团队希望我去，也就没有推脱的理由了，但上市公司董事长不能兼职，我又不愿意放弃教师职业，只好请刘永好再安排一个信任的人，也就有了让媒体意外的组合”。
相对于1960年出生的陈春花，1980年出生的刘畅不管是理论基础还是管理经验都比较稚嫩。作为华南理工大学的教授，陈春花与传统学院派有着不同经历。1999年，她就曾与山东六和有着紧密联系，最初的角色是战略顾问，2003年3月出任山东六和总裁。她的管理能力令人刮目相看，一年多时间就把六和销售额从28亿元增长到74亿元。2005年，新希望入主六和，陈春花不再担任总裁，但仍做两家公司的顾问。
不管陈春花与新希望六和有着怎样的渊源，职业经理人都是她的特定身份。而陈春花本人，也定义自己是“研究学者”并非企业家。在与新希望六和的三年合约任期内，她说可组建一支成熟优秀团队，三年后在与不在公司都能良性快速增长。三年后的刘畅能否成为完美接班人，也只能用时间来验证。
记者：你身在学界，为何又愿意承担职业经理人的责任？
陈春花：我们中国所有的管理知识都是从西方引进的。这些知识，对启蒙整个中国企业的成长有很大帮助，但中国企业有很多问题，是西方管理理论涵盖不了的。特别是中国民营企业的成功，很多是源于一些机会或企业领导人的个人特质。可在管理研究领域中的大部分学者，只是从书本里得来理论，很少有人从企业实践中获得经验。所以，在中国有一个很有意思的现象，理论和实践是两张皮。我一直立志做一个理论跟实践相结合的人，从担任企业顾问就和企业的贴入程度很深，因此2003年才可以直接接任山东六和总裁，并把这家公司带到行业领先位置。新希望和山东六和重组后，两家企业文化有冲突，导致2013年上半年经营出现很大下滑。我这次重新回来，也是希望公司保持领先位置。上任后大力做变革和调整，并取得良好效果，2013年的年报比我预估的还要好。
记者：你说的变革和调整具体是哪些方面？
陈春花：首先是从组织上的调整，内部称之为组织激活。公司业绩出现下滑或增长不明显，很大原因是组织不适合企业发展。在管理学中这是基本判断。外部环境没办法控制，就必须靠内力。内力就一定要调组织，所以我首先做组织变革。再就是要让当期业绩成长，最重要的是激励基层管理人员。因为所有当期业绩都是由基层管理人员实现的，把他们的潜力激发出来，产品品质和销售额才会被呈现出来。不懂管理的人常会把激励重点放在高管上，高管对战略有很大影响，解决当期绩效一定要激励中层和基层。
记者：你对刘永好是什么样印象？
陈春花：他是非常具有企业家精神的人。思想开放，对创新很敏感，对国家政策的理解很深入，对农业见解也很独到。他的整合资源能力非常强，新希望除农业也进入了金融等领域，在他领导下新希望国际化做得不错，一直走到这个行业的领先位置上。
记者：你对刘畅又是怎样的印象？
陈春花：刘畅愿意承担责任，还是在没有多少准备的时候，我很钦佩。大家都知道，接一个企业和接一笔钱是两回事，接一笔钱很容易，但有几个人敢接一个涉及几万人还要保持行业第一位置的企业？我见到刘畅时就跟她说，非常佩服你敢去接这个责任。所以，在股东大会与大家见面之前我就跟她说，你就讲责任，因为你确实把责任承担下来了。
记者：刘畅是未来可以带领新希望继续向前走的人吗？
陈春花：相信她会是整个团队当中最重要的一个人。因为未来不光是新希望，几乎所有企业在发展过程中都不能只靠一个人，一定是靠一个团队。
记者：你是否是辅佐刘畅的角色？
陈春花：目前来讲，董事会日常工作刘畅可以做，但怎么经营怎么提升，就要我带领团队来做。她在这一过程中主要是学习。在管理决策中，如果一个人拥有所有资讯能够承担责任，一个人做决定的效率和结果是最好的。但涉及到重要决策，不主张一个人去决策，因为重大决策结果不是为了决策有效，而是风险最小。多人决策时因角度不同，看问题方法不同，就会把各种问题都想到。也许最后的决策不是最好的，但一定是风险最小的。
记者：你把新希望定义成家族企业还是公众公司？
陈春花：定义成公众型公司。虽然刘畅是刘永好的女儿，但她成长起来对公司是好事。我反复跟团队讲，大股东把最信任的人安排在这儿，就是表明了对我们的信任。新希望六和所有治理结构和安排都是按公众公司走，未来治理结构也会更清晰。
陈春花，中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，南京大学博士后。同时担任南京大学外聘教授、厦门大学客座教授、北京大学客座研究员等。她是集教授、企业家、作家于一体的传奇女性，2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，陈春花为联席董事长兼首席执行官。