论文部分内容阅读
LinkedIn和Facebook是两家看起来很不一样的网络公司。LinkedIn的页面冷清平淡，人们似乎只有在找工作、被猎头找，或是想要寻找专家咨询工作时，才会去LinkedIn的网页搜索。其他诸如分享旅游、美食照片，交流孩子的成长心得，甚至对电影和选秀节目吐槽八卦一类，我们都放在了Facebook上。所以Facebook永远热热闹闹，生机盎然，而LinkedIn则永远门前冷落，若即若离。
然而，在IPO之后，LinkedIn股价一路高歌猛进，截至2012年12月，已超过其IPO发行价的两倍，一举成为华尔街的宠儿。而Facebook则在争议中挣扎前行，同期股价远低于其IPO发行价。
二者的差异表现与各自的商业模式紧密相连。LinkedIn更多聚焦于为企业做服务和提供解决方案，大部分的收入来自企业客户。而Facebook则是一个真正的社交平台，尽管在全球拥有超过10亿名用户，但收入绝大多数依赖广告，收入来源单一，而且还要随时面临侵犯用户隐私权等不确定因素。
虽然在商业模式上占得先机，但是，为什么只有LinkedIn能做到这些？当今企业高管为何在员工招聘方面越来越依赖于LinkedIn，而不是大批LinkedIn的模仿者？
LinkedIn的CEO杰夫·韦纳（Jeff Weiner）是揭晓答案的最佳人选。
弄明白自己最想做什么
2009年韦纳加盟LinkedIn时，LinkedIn还是一家发展迅速的创业公司，漫无目标的工程项目将该网站带向多元的发展方向。
韦纳立刻意识到了问题所在——他在职业生涯早期，曾亲眼目睹业务过于广泛带来的后果。韦纳曾在雅虎供职，当看到一些本来可以用于集中发展互联网技术的资源被分散到从电子邮件到新闻等过多的业务部门时，他感受到雅虎的危机。韦纳认为，雅虎缺乏“一个明确的使命和核心的重点”。因对不断升级的内部争斗感到厌倦，他选择离开雅虎。
因此，韦纳在LinkedIn上任之后，果断地取消了几个前景黯淡的项目，包括一个B2B专家交友服务，并将“招募解决方案”当做首要任务，为企业的人力资源部门或猎头公司提供服务。在邀请韦纳加盟之前，领导LinkedIn的是联合创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）。霍夫曼说：“我能够召集一大批有能力的人才，但并不一定是一个有效的团队。而韦纳则带来了这样一种哲学：做得更少，做得更好。”
在韦纳的眼中，LinkedIn不专注于某一天、某一周或者某个季度的企业市值表现，而是关注于企业的长期积累，更重要的是拥有慢速成长的耐心，而他的积累之一就是对高端人群的积累。
所以LinkedIn一直在培养顶级、高端的氛围，公司尽可能网尽知名公司、知名高管、精英人士。就是要把所有商务精英人士都搬到LinkedIn上来，用顶级人士再吸引顶级人士，最后实现这种“网尽”的愿望。
正因为Linkedin是“几乎所有”高端精英人士的聚集地，因此它就具有巨大的平台价值，也正因为这种品牌价值，反过来为Linkedin赚取了高端的名声。所以很多人非常乐意把“大家都使用”的Linkedin作为一个社交工具印在自己的名片上，挂在自己的网站上，以及在日常的谈话中彼此交换。因此，LinkedIn在很大程度上是作为一种“名片”和“文化”的方式存在的。
韦纳还看到了更远的未来，在对LinkedIn前景的筹划中，他继续拓展公司的“经济图谱”：“一直以来，人们倾向于把我们看做是数字名片盒或找工作的途径。但是我们不仅能够帮你找到梦寐以求的工作，而且能够帮助你在当前的工作中表现得更好。我们想要在合适的时间面对合适的会员，获得合适的信息。”
韦纳展现给大家的是LinkedIn将把全球范围内的职业关系与知识以“图谱”的形式联系到一起。举例来说，韦纳设想未来公司将使用LinkedIn服务来对某个地区的劳动力作出评估，从而查明这个地区的劳动力是否拥有足够的技能来获得将会出现的就业岗位；如果达不到要求，公司可以在当地开设相关课程，或是开发适宜的即时性课程来培训劳动力，以适应明天的工作。
倾力下一个回合
LinkedIn看似简单平淡的网页背后，却是公司员工们尽情展示自己技能的舞台。在积累了大量优秀客户的同时，韦纳主张员工们也要尽量去和最优秀的人交往。韦纳认为，在这个更加全球化、网络化的社会，对一个人影响最重要的并不是我们一直认为的比如老板、导师、领导、信任你的人及允许你犯错的人、培训你的人，而是那些同事以及向你汇报的人，只有和那些最优秀的人在一起，你才能不断进步。LinkedIn给人们提供了这种机会，无论是客户还是员工。
而作为公司CEO，韦纳自己也面临着一个选择——是做一名领导者还是做一个管理者，他认为两者迥异，而最根本的区别就是“激励”。管理者会告诉大家应该做什么，而领导者则激励大家去做事，从而达到共同的目标。韦纳选择前者，还归因于他对领导者有更深刻的认识：要想具备激励的能力，领导者首先要有清晰的视觉，能够预想公司业务、团队以及产品最终要达到的状态。此外，坚定的信念同样十分重要，因为做任何事都具有挑战性，如果领导者的视角比较独特，他的周围注定会有些不理解或持怀疑态度的人。所以，清晰的视野和坚定的信念是领导者必须具备的潜质。
2011年5月，LinkedIn成功上市的当天，公司的每个员工都拿到一件黑色T恤，前面印着公司的股票交易代码LNKD，而T恤背面则印着“NEXT PLAY”（下一个回合）。这是杜克大学篮球教练迈克·克里泽维斯基（Mike Krzyzewski）的名言，克里泽维斯基总是在每一次球权转换之后，球员向本方后场退守时喊出这句话。韦纳非常喜欢这句话，他希望大家不要把大把的时间用于庆祝某一项成就或哀叹某一次失败，而应将注意力集中到“下一个回合”，激励大家永远向前。
韦纳说：“世界上没有平淡的事情。我很喜欢爱因斯坦的一句话：‘生活只有两种方式，一种是假定任何事情都不是奇迹，另一种是认为任何事都是奇迹。’我倾向于后者，且被有同样生活理念的人所吸引。”
责任编辑：焦 晶
然而，在IPO之后，LinkedIn股价一路高歌猛进，截至2012年12月，已超过其IPO发行价的两倍，一举成为华尔街的宠儿。而Facebook则在争议中挣扎前行，同期股价远低于其IPO发行价。
二者的差异表现与各自的商业模式紧密相连。LinkedIn更多聚焦于为企业做服务和提供解决方案，大部分的收入来自企业客户。而Facebook则是一个真正的社交平台，尽管在全球拥有超过10亿名用户，但收入绝大多数依赖广告，收入来源单一，而且还要随时面临侵犯用户隐私权等不确定因素。
虽然在商业模式上占得先机，但是，为什么只有LinkedIn能做到这些？当今企业高管为何在员工招聘方面越来越依赖于LinkedIn，而不是大批LinkedIn的模仿者？
LinkedIn的CEO杰夫·韦纳（Jeff Weiner）是揭晓答案的最佳人选。
弄明白自己最想做什么
2009年韦纳加盟LinkedIn时，LinkedIn还是一家发展迅速的创业公司，漫无目标的工程项目将该网站带向多元的发展方向。
韦纳立刻意识到了问题所在——他在职业生涯早期，曾亲眼目睹业务过于广泛带来的后果。韦纳曾在雅虎供职，当看到一些本来可以用于集中发展互联网技术的资源被分散到从电子邮件到新闻等过多的业务部门时，他感受到雅虎的危机。韦纳认为，雅虎缺乏“一个明确的使命和核心的重点”。因对不断升级的内部争斗感到厌倦，他选择离开雅虎。
因此，韦纳在LinkedIn上任之后，果断地取消了几个前景黯淡的项目，包括一个B2B专家交友服务，并将“招募解决方案”当做首要任务，为企业的人力资源部门或猎头公司提供服务。在邀请韦纳加盟之前，领导LinkedIn的是联合创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）。霍夫曼说：“我能够召集一大批有能力的人才，但并不一定是一个有效的团队。而韦纳则带来了这样一种哲学：做得更少，做得更好。”
在韦纳的眼中，LinkedIn不专注于某一天、某一周或者某个季度的企业市值表现，而是关注于企业的长期积累，更重要的是拥有慢速成长的耐心，而他的积累之一就是对高端人群的积累。
所以LinkedIn一直在培养顶级、高端的氛围，公司尽可能网尽知名公司、知名高管、精英人士。就是要把所有商务精英人士都搬到LinkedIn上来，用顶级人士再吸引顶级人士，最后实现这种“网尽”的愿望。
正因为Linkedin是“几乎所有”高端精英人士的聚集地，因此它就具有巨大的平台价值，也正因为这种品牌价值，反过来为Linkedin赚取了高端的名声。所以很多人非常乐意把“大家都使用”的Linkedin作为一个社交工具印在自己的名片上，挂在自己的网站上，以及在日常的谈话中彼此交换。因此，LinkedIn在很大程度上是作为一种“名片”和“文化”的方式存在的。
韦纳还看到了更远的未来，在对LinkedIn前景的筹划中，他继续拓展公司的“经济图谱”：“一直以来，人们倾向于把我们看做是数字名片盒或找工作的途径。但是我们不仅能够帮你找到梦寐以求的工作，而且能够帮助你在当前的工作中表现得更好。我们想要在合适的时间面对合适的会员，获得合适的信息。”
韦纳展现给大家的是LinkedIn将把全球范围内的职业关系与知识以“图谱”的形式联系到一起。举例来说，韦纳设想未来公司将使用LinkedIn服务来对某个地区的劳动力作出评估，从而查明这个地区的劳动力是否拥有足够的技能来获得将会出现的就业岗位；如果达不到要求，公司可以在当地开设相关课程，或是开发适宜的即时性课程来培训劳动力，以适应明天的工作。
倾力下一个回合
LinkedIn看似简单平淡的网页背后，却是公司员工们尽情展示自己技能的舞台。在积累了大量优秀客户的同时，韦纳主张员工们也要尽量去和最优秀的人交往。韦纳认为，在这个更加全球化、网络化的社会，对一个人影响最重要的并不是我们一直认为的比如老板、导师、领导、信任你的人及允许你犯错的人、培训你的人，而是那些同事以及向你汇报的人，只有和那些最优秀的人在一起，你才能不断进步。LinkedIn给人们提供了这种机会，无论是客户还是员工。
而作为公司CEO，韦纳自己也面临着一个选择——是做一名领导者还是做一个管理者，他认为两者迥异，而最根本的区别就是“激励”。管理者会告诉大家应该做什么，而领导者则激励大家去做事，从而达到共同的目标。韦纳选择前者，还归因于他对领导者有更深刻的认识：要想具备激励的能力，领导者首先要有清晰的视觉，能够预想公司业务、团队以及产品最终要达到的状态。此外，坚定的信念同样十分重要，因为做任何事都具有挑战性，如果领导者的视角比较独特，他的周围注定会有些不理解或持怀疑态度的人。所以，清晰的视野和坚定的信念是领导者必须具备的潜质。
2011年5月，LinkedIn成功上市的当天，公司的每个员工都拿到一件黑色T恤，前面印着公司的股票交易代码LNKD，而T恤背面则印着“NEXT PLAY”（下一个回合）。这是杜克大学篮球教练迈克·克里泽维斯基（Mike Krzyzewski）的名言，克里泽维斯基总是在每一次球权转换之后，球员向本方后场退守时喊出这句话。韦纳非常喜欢这句话，他希望大家不要把大把的时间用于庆祝某一项成就或哀叹某一次失败，而应将注意力集中到“下一个回合”，激励大家永远向前。
韦纳说：“世界上没有平淡的事情。我很喜欢爱因斯坦的一句话：‘生活只有两种方式，一种是假定任何事情都不是奇迹，另一种是认为任何事都是奇迹。’我倾向于后者，且被有同样生活理念的人所吸引。”
责任编辑：焦 晶