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从蓝光广场的地理位置及物业本身的特点来看，五迪公司把这一商用物业定位为专业市场从大方向上看是没有问题的，甚至把该物业定位于专业灯饰市场也没有什么不妥。但有一点是很明显的，这就是五迪公司在操作上犯了一系列错误。这是蓝光广场遇到困难的主要原因。
首先，五迪公司对于如何操作专业市场缺乏经验。在这种情况下，五迪公司作为这一商用物业的所有者还是有其他选择的。它可以将这一物业明确定位后，在一定时期出租给有经验、有实力的企业去经营，以减少风险。商业地产最难的是开一个好头，一旦前期经营成功后，只要周边的竞争环境没有大的变化，后期经营的难度相对要小得多，而且收益往往增长比较快。这样，五迪公司到期后就可以收回物业使用权，轻松地经营下去。而且，由于整个大厦的物业管理是由五迪公司的物业管理公司负责管理的，五迪公司在此期间正好可以好好学习一下别人是如何管理的。
其次，五迪公司委托的咨询公司在前期调研中犯了一个致命的错误：竟然没有捕捉到没有灯饰厂家自己搞零售这一信息!从本案例来看，五迪公司对前期调研非常重视，蓝光广场并不是拍脑袋上马的项目。但是，五迪公司虽然重视调研却不得其法。五迪公司对灯饰行业不了解并不可怕，可怕的是它根本不知道如何调研，在没有进行正确调研的情况下做出了“科学决策”。在任何一项商业项目的调研中，专家深度访谈和潜在客户深度访谈都是必须进行的重要调研工作。显然，在本案例中，五迪公司这两方面的工作并没有做好，或者说是根本就没有做。五迪公司并不缺少专家资源，行业协会或灯饰专业展览公司的不少成员都是灯饰行业的专家，只要相关人员能深入地与他们沟通，获得相关信息是一件很容易的事。而蓝光广场在将招商对象定位于灯饰生产厂家后，却没有与目标企业(至少应该与几家典型企业)进行深入沟通，更是显示出五迪公司在商业地产操作方面缺乏基本的常识。
再次，五迪公司没有充分利用自身拥有物业这一优势。五迪公司出于各种原因决定自己经营专业市场，也不是不可以，关键是要发挥出自己的优势。实际上，就经营专业市场而言，五迪公司有着得天独厚的条件：自己拥有适合作经营场所的物业。专业市场的成败首先取决于能否吸引到足够多的商家。以蓝光广场的地理位置而言，只要价格合适，不愁没有商家进驻。而五迪公司自己是业主，根本不必担心把专业市场培育好了之后别人来摘果实。然而，在价格策略及签约方式上，五迪公司却机械地照搬众多专业市场的做法，比如签约时间长。五迪公司应该采取的策略是：低价招商，签约年限尽量短。因为专业市场只要能旺起来，铺租的上升空间是非常大的。作为业主，五迪公司完全应该把眼光放长远。
最后，五迪公司在组织架构和管理模式上存在严重的问题。即使五迪公司犯下了前面所有的错误，如果它在操作这一项目中有一个好的组织架构和好的管理模式的话，它仍然来得及做出相应的调整，避免陷入困境。之所以这么说，就是因为这一物业归五迪公司所有。物业归自己所有，在这一前提下，即使走了一段弯路，但只要有一个能够发现问题并能够解决问题的良好机制，其前景仍然是光明的。
在管理咨询实践中，我们发现不少同时操作多个项目的房地产公司普遍存在一个问题：对于每一个项目，总公司可能设立了一个项目负责人，但管理的权责关系却没有理顺，项目运作中很多权限仍分散在总公司各领导及部门手里──看似人人关心，实际上却很少有人真正对决策负责。在广州地区，尽管法规规定每一个地产项目都要设立一个独立法人的项目公司，但很多房地产企业在运作时，虽然形式上项目公司是独立法人，但在经营管理上却并不是独立经营。造成的结果是，如果总公司统管得当，便会产生规模效应；如果总公司统管不得当，就会决策效率低，出了问题无人负责。在本案例中，蓝光广场项目招商对象定位不准、价格策略出现偏差，这一系列失误的出现以及对失误的反应极为迟钝，说明五迪公司的管理架构及管理模式极其不健全。
首先，五迪公司对于如何操作专业市场缺乏经验。在这种情况下，五迪公司作为这一商用物业的所有者还是有其他选择的。它可以将这一物业明确定位后，在一定时期出租给有经验、有实力的企业去经营，以减少风险。商业地产最难的是开一个好头，一旦前期经营成功后，只要周边的竞争环境没有大的变化，后期经营的难度相对要小得多，而且收益往往增长比较快。这样，五迪公司到期后就可以收回物业使用权，轻松地经营下去。而且，由于整个大厦的物业管理是由五迪公司的物业管理公司负责管理的，五迪公司在此期间正好可以好好学习一下别人是如何管理的。
其次，五迪公司委托的咨询公司在前期调研中犯了一个致命的错误：竟然没有捕捉到没有灯饰厂家自己搞零售这一信息!从本案例来看，五迪公司对前期调研非常重视，蓝光广场并不是拍脑袋上马的项目。但是，五迪公司虽然重视调研却不得其法。五迪公司对灯饰行业不了解并不可怕，可怕的是它根本不知道如何调研，在没有进行正确调研的情况下做出了“科学决策”。在任何一项商业项目的调研中，专家深度访谈和潜在客户深度访谈都是必须进行的重要调研工作。显然，在本案例中，五迪公司这两方面的工作并没有做好，或者说是根本就没有做。五迪公司并不缺少专家资源，行业协会或灯饰专业展览公司的不少成员都是灯饰行业的专家，只要相关人员能深入地与他们沟通，获得相关信息是一件很容易的事。而蓝光广场在将招商对象定位于灯饰生产厂家后，却没有与目标企业(至少应该与几家典型企业)进行深入沟通，更是显示出五迪公司在商业地产操作方面缺乏基本的常识。
再次，五迪公司没有充分利用自身拥有物业这一优势。五迪公司出于各种原因决定自己经营专业市场，也不是不可以，关键是要发挥出自己的优势。实际上，就经营专业市场而言，五迪公司有着得天独厚的条件：自己拥有适合作经营场所的物业。专业市场的成败首先取决于能否吸引到足够多的商家。以蓝光广场的地理位置而言，只要价格合适，不愁没有商家进驻。而五迪公司自己是业主，根本不必担心把专业市场培育好了之后别人来摘果实。然而，在价格策略及签约方式上，五迪公司却机械地照搬众多专业市场的做法，比如签约时间长。五迪公司应该采取的策略是：低价招商，签约年限尽量短。因为专业市场只要能旺起来，铺租的上升空间是非常大的。作为业主，五迪公司完全应该把眼光放长远。
最后，五迪公司在组织架构和管理模式上存在严重的问题。即使五迪公司犯下了前面所有的错误，如果它在操作这一项目中有一个好的组织架构和好的管理模式的话，它仍然来得及做出相应的调整，避免陷入困境。之所以这么说，就是因为这一物业归五迪公司所有。物业归自己所有，在这一前提下，即使走了一段弯路，但只要有一个能够发现问题并能够解决问题的良好机制，其前景仍然是光明的。
在管理咨询实践中，我们发现不少同时操作多个项目的房地产公司普遍存在一个问题：对于每一个项目，总公司可能设立了一个项目负责人，但管理的权责关系却没有理顺，项目运作中很多权限仍分散在总公司各领导及部门手里──看似人人关心，实际上却很少有人真正对决策负责。在广州地区，尽管法规规定每一个地产项目都要设立一个独立法人的项目公司，但很多房地产企业在运作时，虽然形式上项目公司是独立法人，但在经营管理上却并不是独立经营。造成的结果是，如果总公司统管得当，便会产生规模效应；如果总公司统管不得当，就会决策效率低，出了问题无人负责。在本案例中，蓝光广场项目招商对象定位不准、价格策略出现偏差，这一系列失误的出现以及对失误的反应极为迟钝，说明五迪公司的管理架构及管理模式极其不健全。