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公司的经营目标是发展一种与众不同的、持续的竞争优势，只有这样才能保证企业的长期生存。如何实现这个目标？20世纪80年代以来，这个问题得到了理论界和企业界的高度重视。
迈克波特的竞争策略观点
迈克波特的经典著作《竞争优势》提出的三种基本战略，可以使公司获得令人瞩目的市场地位。
成本领先 这一战略的主要目标是不断降低最终产品的成本。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务目标为中心，这表现在仔细的预算和严格的预算控制程序。这种类型的战略通常只有在获得较高市场占有额的情况下才能成功。这使得用专门生产设备进行流水线大量生产成为可能。
这一战略也必须注意质量和服务方面的问题，但是成本是第一位的。成本领先的战略可以通过一些汽车制造商（美国三大汽车公司通用汽车、克莱斯勒、福特）、计算机生产商（HP）和一些家用器具制造商的例子来说明。
差异化 这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可表现于设计（Swatch手表）、标志（Lacoste公司）、技术（苹果公司）、服务（美国运通公司）和其他许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果；除了高质量的技术产品，多数卡车制造商都拥有售后服务机构以便在欧洲范围内24小时提供备件。这样卡车制造商会对每一个承运人都会经历的停运问题做出预先考虑，并提供对策：卡车每停止运行一小时都会造成很大损失。差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。
集中化 这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的、明确定义的顾客群提供服务。这样的例子主要可以在工业部门或运输业中找到。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供特定的解决方案。
波特划分方法的重要性在于公司必须在这些备选的战略中做出明确的选择。不进行选择的结果是公司将不能够在最终用户市场建立一种持续的竞争优势。这最终将导致平庸的回报并伴随较低的市场份额。
这一推理过程看似简单，但是在实践中应用则是另外一回事。很多企业家在做出抉择时都颇费思量。他们常常想同时拥有一切，在最低的价格上得到最好的质量和最优的客户服务。
依照波特的观点，一个公司应该将策略目标限定于前两个战略。同时，公司不可能同时实现这两个战略，因为每种战略在组织和公司文化方面所需要的支持是不同的。
争取成本领先的公司会强调降低成本。由于库存会引起成本的增加，所以要将库存保持在尽可能低的水平；严格的预算体系和预算报告能防止费用超支。生产任务要详细制定，并且为了尽可能有效地运行，必须防止事故。由于一切都准备得非常充分，并且使用的是高质量的技术生产设备，因此无需依赖改善方案或人的创造性。机器生产能力利用系数成为评价生产部门的指标，而生产计划的改变则是不可接受的，因为那将导致生产亏损并因此造成成本增加。重点放在成本领先的生产公司通常是大型的综合性公司，它们能够获得通过垂直统一管理实现规模效应而得到的优势，例如纺织业、食品业。
采取另一种战略的公司以一种完全不同的方法进行运作，并且极少关注成本，虽然它们还没有完全忽视它。公司想要对客户的需求做出灵活反应，就会常常寻找缩短内部交付周期的机会。
生产能力利用系数会随时间的变化而改变，这意味着员工必须能够完成不同的任务。适应性、较高的教育程度和对公司的强烈认同在此非常重要。预算可以不必过于详细，因为生产能力计划工作从来没有完全实现。
想在技术领域保持差别化的公司必须对其人力资源和机器持续投资。装备优良的发展和设计职能保证了最终产品的质量。
实际上，成本领先和差别化的要素经常可见，二者之间的选择对于生产组织和生产策略的设计有着深远的影响。不必说，生产组织的影响必须按照采购政策进行转变。成本领先和差异化要求有不同类型的采购政策。
策略选择与供应商管理
在采用成本领先战略的情况下，成本和价格是与供应商进行谈判时的核心。选择供应商的一个重要标准就是不要过分强调交货时间，而要强调交货的可靠性。供应商经常不能按交货要求履行合同会导致生产不能正常进行，随之造成较高的成本。由于同样的原因，也应该防止来料被拒绝的情况出现。
在采用差异化战略的情况下，企业的重点在于与供应商紧密合作。这种合作包括：资深管理人员之间的定期接触；双方研究部门正式并持续的互动交流；在新产品或新形态服务测试的互惠等。供应商和用户之间有着直接的联系是十分重要的，这也是为什么在这种类型的公司中集中采购部门有着极为关键的影响力。购买者或多或少地在生产和供应商市场之间充当媒介。
在采用成本领先战略的情况下，同供应商之间的沟通以一种正式的、行政途径进行。大量的时间被用在优化和发展订购程序上。
整合的策略：精益生产
波特关于竞争策略已经由日本和美国的一些主要制造商进行了检验。这些制造商看来己经能够将低成本战略和差别化战略的要素结合在一起，核心概念是精益生产。这个概念源于由麻省理工学院（MIT）所做的对汽车工业的大量研究。精益管理是如何经营生产组织的哲学，它通常包括商务系统的所有方面，特别是设计、制造和供应管理。在这些领域中的实践与多数美国、欧洲制造商用于大规模生产的做法有很大差别，管理风格上也有着重大变化。
精益管理的基础是：
● 它将最大数量的任务和责任传递给那些在生产线上实际为汽车增值的工人，并利用系统来监测缺陷，一旦发现问题，系统将迅速地追踪其最终原因。
● 在工作组中执行各种不同工作的一线工人经过各种技能的训练，他们以团队形式工作。工人所受的训练不仅仅与生产任务有关，还接受有关简单的机械修理、质量检查、整理工作以及原料订购的训练。
● 简单而全面的信息显示系统使得工厂中的每一个人对问题做出迅速反应和了解工厂的整体情况成为可能。
● 车间对于质量改善的完全承诺。工人被鼓励去积极地思考如何提高自己工作的绩效并将想法付诸实践，同时其主管需要提供积极的支持以使这些想法成为现实。
日本厂商投入相当多的时间和精力用于新产品的设计。首先，负责新产品开发的经理在制定决策上比他的西方同行有更高的权威。其次，产品和工艺工程是一个综合的责任领域。第三，工程管理人员能够决定他的工程小组由哪些人组成，为期多长时间。以上几点与西方制造业中工程项目的组织方法相比有着很大差异。
最重要的差异是很明显的，那就是日本厂商管理他们的供应链的方法。
● 平均供应基数比西方厂商要小得多。多数日本厂商业务的很大一部分需要依靠其供应商，力量平衡的优势明显属于前者。结果贴牌生产商（OEM）将其供应商组织为地区性的供应商协会，他们每年会面几次以了解其客户未来的产品与市场计划。
● 多数的日本OEM厂商都有一个分级的供应商结构，它通常由三级或更多层次构成。例如座椅、引擎和变速箱的工作被分配给一级供应商，而一级的供应商接下来依靠二级供应商提供专门的零部件等。
● 供应商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中。对于日本的OEM厂商而言，将设计工作的50%委托给他们的一级供应商是非常普通的事情。在解决技术问题和做出改进时，来自制造商和供应商的工程师可以在彼此的单位中参与工作。
● 供应商面临的是在改善质量、缩短交货时间和降低成本等方面定义明确的目标，而且，通过一种简单而有效的分级和绩效测量系统充分指出它们是否履行了其合同义务。
由于精益管理的原则延伸到了营销、设计、生产和供应管理等各方面，日本制造企业得以取得令人印象深刻的成果，这使得它们与其外国竞争对手保持一定的距离。精益管理与日本汽车工业成长有关，对于这种类型的生产环境，波特的思想明显需要加以改进。
采购战略的内容由寻求成本领先战略、差异化战略及精益管理而决定。
迈克波特的竞争策略观点
迈克波特的经典著作《竞争优势》提出的三种基本战略，可以使公司获得令人瞩目的市场地位。
成本领先 这一战略的主要目标是不断降低最终产品的成本。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务目标为中心，这表现在仔细的预算和严格的预算控制程序。这种类型的战略通常只有在获得较高市场占有额的情况下才能成功。这使得用专门生产设备进行流水线大量生产成为可能。
这一战略也必须注意质量和服务方面的问题，但是成本是第一位的。成本领先的战略可以通过一些汽车制造商（美国三大汽车公司通用汽车、克莱斯勒、福特）、计算机生产商（HP）和一些家用器具制造商的例子来说明。
差异化 这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可表现于设计（Swatch手表）、标志（Lacoste公司）、技术（苹果公司）、服务（美国运通公司）和其他许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果；除了高质量的技术产品，多数卡车制造商都拥有售后服务机构以便在欧洲范围内24小时提供备件。这样卡车制造商会对每一个承运人都会经历的停运问题做出预先考虑，并提供对策：卡车每停止运行一小时都会造成很大损失。差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。
集中化 这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的、明确定义的顾客群提供服务。这样的例子主要可以在工业部门或运输业中找到。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供特定的解决方案。
波特划分方法的重要性在于公司必须在这些备选的战略中做出明确的选择。不进行选择的结果是公司将不能够在最终用户市场建立一种持续的竞争优势。这最终将导致平庸的回报并伴随较低的市场份额。
这一推理过程看似简单，但是在实践中应用则是另外一回事。很多企业家在做出抉择时都颇费思量。他们常常想同时拥有一切，在最低的价格上得到最好的质量和最优的客户服务。
依照波特的观点，一个公司应该将策略目标限定于前两个战略。同时，公司不可能同时实现这两个战略，因为每种战略在组织和公司文化方面所需要的支持是不同的。
争取成本领先的公司会强调降低成本。由于库存会引起成本的增加，所以要将库存保持在尽可能低的水平；严格的预算体系和预算报告能防止费用超支。生产任务要详细制定，并且为了尽可能有效地运行，必须防止事故。由于一切都准备得非常充分，并且使用的是高质量的技术生产设备，因此无需依赖改善方案或人的创造性。机器生产能力利用系数成为评价生产部门的指标，而生产计划的改变则是不可接受的，因为那将导致生产亏损并因此造成成本增加。重点放在成本领先的生产公司通常是大型的综合性公司，它们能够获得通过垂直统一管理实现规模效应而得到的优势，例如纺织业、食品业。
采取另一种战略的公司以一种完全不同的方法进行运作，并且极少关注成本，虽然它们还没有完全忽视它。公司想要对客户的需求做出灵活反应，就会常常寻找缩短内部交付周期的机会。
生产能力利用系数会随时间的变化而改变，这意味着员工必须能够完成不同的任务。适应性、较高的教育程度和对公司的强烈认同在此非常重要。预算可以不必过于详细，因为生产能力计划工作从来没有完全实现。
想在技术领域保持差别化的公司必须对其人力资源和机器持续投资。装备优良的发展和设计职能保证了最终产品的质量。
实际上，成本领先和差别化的要素经常可见，二者之间的选择对于生产组织和生产策略的设计有着深远的影响。不必说，生产组织的影响必须按照采购政策进行转变。成本领先和差异化要求有不同类型的采购政策。
策略选择与供应商管理
在采用成本领先战略的情况下，成本和价格是与供应商进行谈判时的核心。选择供应商的一个重要标准就是不要过分强调交货时间，而要强调交货的可靠性。供应商经常不能按交货要求履行合同会导致生产不能正常进行，随之造成较高的成本。由于同样的原因，也应该防止来料被拒绝的情况出现。
在采用差异化战略的情况下，企业的重点在于与供应商紧密合作。这种合作包括：资深管理人员之间的定期接触；双方研究部门正式并持续的互动交流；在新产品或新形态服务测试的互惠等。供应商和用户之间有着直接的联系是十分重要的，这也是为什么在这种类型的公司中集中采购部门有着极为关键的影响力。购买者或多或少地在生产和供应商市场之间充当媒介。
在采用成本领先战略的情况下，同供应商之间的沟通以一种正式的、行政途径进行。大量的时间被用在优化和发展订购程序上。
整合的策略：精益生产
波特关于竞争策略已经由日本和美国的一些主要制造商进行了检验。这些制造商看来己经能够将低成本战略和差别化战略的要素结合在一起，核心概念是精益生产。这个概念源于由麻省理工学院（MIT）所做的对汽车工业的大量研究。精益管理是如何经营生产组织的哲学，它通常包括商务系统的所有方面，特别是设计、制造和供应管理。在这些领域中的实践与多数美国、欧洲制造商用于大规模生产的做法有很大差别，管理风格上也有着重大变化。
精益管理的基础是：
● 它将最大数量的任务和责任传递给那些在生产线上实际为汽车增值的工人，并利用系统来监测缺陷，一旦发现问题，系统将迅速地追踪其最终原因。
● 在工作组中执行各种不同工作的一线工人经过各种技能的训练，他们以团队形式工作。工人所受的训练不仅仅与生产任务有关，还接受有关简单的机械修理、质量检查、整理工作以及原料订购的训练。
● 简单而全面的信息显示系统使得工厂中的每一个人对问题做出迅速反应和了解工厂的整体情况成为可能。
● 车间对于质量改善的完全承诺。工人被鼓励去积极地思考如何提高自己工作的绩效并将想法付诸实践，同时其主管需要提供积极的支持以使这些想法成为现实。
日本厂商投入相当多的时间和精力用于新产品的设计。首先，负责新产品开发的经理在制定决策上比他的西方同行有更高的权威。其次，产品和工艺工程是一个综合的责任领域。第三，工程管理人员能够决定他的工程小组由哪些人组成，为期多长时间。以上几点与西方制造业中工程项目的组织方法相比有着很大差异。
最重要的差异是很明显的，那就是日本厂商管理他们的供应链的方法。
● 平均供应基数比西方厂商要小得多。多数日本厂商业务的很大一部分需要依靠其供应商，力量平衡的优势明显属于前者。结果贴牌生产商（OEM）将其供应商组织为地区性的供应商协会，他们每年会面几次以了解其客户未来的产品与市场计划。
● 多数的日本OEM厂商都有一个分级的供应商结构，它通常由三级或更多层次构成。例如座椅、引擎和变速箱的工作被分配给一级供应商，而一级的供应商接下来依靠二级供应商提供专门的零部件等。
● 供应商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中。对于日本的OEM厂商而言，将设计工作的50%委托给他们的一级供应商是非常普通的事情。在解决技术问题和做出改进时，来自制造商和供应商的工程师可以在彼此的单位中参与工作。
● 供应商面临的是在改善质量、缩短交货时间和降低成本等方面定义明确的目标，而且，通过一种简单而有效的分级和绩效测量系统充分指出它们是否履行了其合同义务。
由于精益管理的原则延伸到了营销、设计、生产和供应管理等各方面，日本制造企业得以取得令人印象深刻的成果，这使得它们与其外国竞争对手保持一定的距离。精益管理与日本汽车工业成长有关，对于这种类型的生产环境，波特的思想明显需要加以改进。
采购战略的内容由寻求成本领先战略、差异化战略及精益管理而决定。