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摘要：全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今。并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。进入21世纪之后，更是被大多数国家认可和采纳。至今，美国91％、日本93％、英国、荷兰和瑞士100％的公司都实施了全面预算管理。国内企业也逐渐认识到了预算管理的重要性，并在实践中有了进一步的研究和发展。但是，据有关调查显示，在我国开展预算管理的企业中，还有相当一部分企业实施的效果并不理想。
关键词：企业 全面预算管理 对策
一、我国企业实施全面预算管理中存在的主要问题
(一)由于信息不对称导致“预算松弛”。所谓预算松弛，是指预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数最，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象就是预算松弛。预算松弛发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收人、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，义不断扩大投资规模或捎带其他项目。在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。预算松弛产生的主要原因，从本质上说，在现代企业所有权和经营权分离，存在委托代理关系的条件下，代理人在预算编制过程中就已经加进了一定成分的松弛，这样就可以为代理人保留一定的弹性空间，一是可以用来预防委托人经常性的预算削减要求；二是可以主动地对预算加以压缩以给委托人留下良好的印象。
预算松弛直接影响到预算管理的有效性。一是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。按照古典经济理论，由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。二是预算松弛、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间。妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。
(二)预算指标体系不科学，预算与战略脱节，不能够很好发挥全面预算管理的整合资源功能。企业预算通常与短期财务目标相联系，是上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的中、长期目标缺乏衔接。只重视经营预算，忽略专门决策预算(如投资、筹资预算)；只重视财务预算，忽略业务预算。全面预算管理体系不能够起到统领全局的作用，预算管理上存在死角，对不同资源的控制标准不统一，宽严不均，可能导致“丢车保卒”、长短期失衡等短期行为。同时也忽视客户、工作质量以及无形资产等战略价值。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。但是由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其具体表现形式是多元的，既包括目标利润、目标成本等财务目标，又包括市场占有率、顾客满意度等非财务目标。企业的总体战略目标只有具体化并层层分解成各战略单元(为战略服务的职能部门或单个员工)的子目标—预算目标，才能构成具有自身结构和层次的战略目标体系，并为检验战略目标的实现提供检验标准。全面预算应是战略目标实现的具体化对企业战略起全方位的支持作用。预算的执行与企业战略目标的实现应成为同一过程。
(三)企业管理基础工作薄弱，预算编制粗放，仍停留于传统方法，零基预算、弹性预算很少被重视，更多的基于常识而非专门知识，靠主观臆断，而不是精确计量、预测和定额。有些企业，基层核算制度还没有真正落实，车间、队段、班组核算大多是流于形式，统计数据既不完整，也不准确。勾稽关系不正确，生产和消耗计量工作粗放，定额与实际脱节，多年没有修编、补充，有的干脆弃之不用，企业生产经营中许多真实的数据、信息在最基层就被扼杀了，往上的各个层级，所得数据的真实性逐级衰减。这样得出的预算缺乏实际基础，很难有效执行，往往激化预算编制者和执行者的矛盾，起到适得其反的作用，必然影响预算的严肃性。
二、强化全面预算管理的对策
(一)深入认识全面预算管理是在公司治理结构下界定出费者与经理属权、责、利关系的游戏规则之一。在现代公司制度中，界定公司治理结构、明确委托人与代理人权责利关系的“游戏规则”有三个：《公司法》、《公司章程》以及以它们为依据、具体落实出资者与各级管理者乃至员工的权、责、利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作性的。—个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提，否则，预算管理可能成为一纸空谈。
全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度。提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。
(二)全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。具体而言，它是以目标利润为导向，通过业务、资金、信息的整合，编制全面的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等。通过明确而又适度的分权与授权，并提供全面预警控制、预算追踪及预算分析，建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行。如何营造有利于开展预算管理的环境，使其成为向实现长期战略目标推进的工具，并对战略实现过程中的偏差及时调整，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。
(三)加强全面预算管理的组织保障。预算组织是预算机制运行的基础，为预算的实施提供组织保障。预算组织分为预算管 理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室和预算责任网络。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者是相互协调和配合的关系，预算管理组织中的机构和人员同时也负有预算执行的责任。越来越多的企业采用在董事会下设预算管理委员会的形式实行全面预算管理。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成。预算管理委员会协调各部门信息，由预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，又将预算根据价值链的分析层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各级考核标准。全而预算的制定以及实施、调整、监督等后续环节，必须经过预算委员会的审批，走严格规范的制度化途径。
此外，还要明确企业各个部门(单位)乃至各个员工的具体任务和责任目标，把企业各方面的工作都纳入到预算管理这样一个系统的网络中来，真正实现企业全面预算管理。树立全员参与意识，使企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程，将全面预算管理的理念贯彻给每位员工。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。
(四)全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全而预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成。必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。通过制度设计和不断进行制度创新，有效防范预算道德问题，抑制预算松弛，诱导代理人向委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。比如有的学者提出“联合确定基数法”，就具有很好的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，使自报数刚好等于实际生产能力，因为只有这样，它所获得的奖励才是最高的。
关键词：企业 全面预算管理 对策
一、我国企业实施全面预算管理中存在的主要问题
(一)由于信息不对称导致“预算松弛”。所谓预算松弛，是指预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数最，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象就是预算松弛。预算松弛发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收人、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，义不断扩大投资规模或捎带其他项目。在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。预算松弛产生的主要原因，从本质上说，在现代企业所有权和经营权分离，存在委托代理关系的条件下，代理人在预算编制过程中就已经加进了一定成分的松弛，这样就可以为代理人保留一定的弹性空间，一是可以用来预防委托人经常性的预算削减要求；二是可以主动地对预算加以压缩以给委托人留下良好的印象。
预算松弛直接影响到预算管理的有效性。一是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。按照古典经济理论，由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。二是预算松弛、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间。妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。
(二)预算指标体系不科学，预算与战略脱节，不能够很好发挥全面预算管理的整合资源功能。企业预算通常与短期财务目标相联系，是上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的中、长期目标缺乏衔接。只重视经营预算，忽略专门决策预算(如投资、筹资预算)；只重视财务预算，忽略业务预算。全面预算管理体系不能够起到统领全局的作用，预算管理上存在死角，对不同资源的控制标准不统一，宽严不均，可能导致“丢车保卒”、长短期失衡等短期行为。同时也忽视客户、工作质量以及无形资产等战略价值。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。但是由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其具体表现形式是多元的，既包括目标利润、目标成本等财务目标，又包括市场占有率、顾客满意度等非财务目标。企业的总体战略目标只有具体化并层层分解成各战略单元(为战略服务的职能部门或单个员工)的子目标—预算目标，才能构成具有自身结构和层次的战略目标体系，并为检验战略目标的实现提供检验标准。全面预算应是战略目标实现的具体化对企业战略起全方位的支持作用。预算的执行与企业战略目标的实现应成为同一过程。
(三)企业管理基础工作薄弱，预算编制粗放，仍停留于传统方法，零基预算、弹性预算很少被重视，更多的基于常识而非专门知识，靠主观臆断，而不是精确计量、预测和定额。有些企业，基层核算制度还没有真正落实，车间、队段、班组核算大多是流于形式，统计数据既不完整，也不准确。勾稽关系不正确，生产和消耗计量工作粗放，定额与实际脱节，多年没有修编、补充，有的干脆弃之不用，企业生产经营中许多真实的数据、信息在最基层就被扼杀了，往上的各个层级，所得数据的真实性逐级衰减。这样得出的预算缺乏实际基础，很难有效执行，往往激化预算编制者和执行者的矛盾，起到适得其反的作用，必然影响预算的严肃性。
二、强化全面预算管理的对策
(一)深入认识全面预算管理是在公司治理结构下界定出费者与经理属权、责、利关系的游戏规则之一。在现代公司制度中，界定公司治理结构、明确委托人与代理人权责利关系的“游戏规则”有三个：《公司法》、《公司章程》以及以它们为依据、具体落实出资者与各级管理者乃至员工的权、责、利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作性的。—个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提，否则，预算管理可能成为一纸空谈。
全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度。提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。
(二)全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。具体而言，它是以目标利润为导向，通过业务、资金、信息的整合，编制全面的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等。通过明确而又适度的分权与授权，并提供全面预警控制、预算追踪及预算分析，建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行。如何营造有利于开展预算管理的环境，使其成为向实现长期战略目标推进的工具，并对战略实现过程中的偏差及时调整，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。
(三)加强全面预算管理的组织保障。预算组织是预算机制运行的基础，为预算的实施提供组织保障。预算组织分为预算管 理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室和预算责任网络。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者是相互协调和配合的关系，预算管理组织中的机构和人员同时也负有预算执行的责任。越来越多的企业采用在董事会下设预算管理委员会的形式实行全面预算管理。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成。预算管理委员会协调各部门信息，由预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，又将预算根据价值链的分析层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各级考核标准。全而预算的制定以及实施、调整、监督等后续环节，必须经过预算委员会的审批，走严格规范的制度化途径。
此外，还要明确企业各个部门(单位)乃至各个员工的具体任务和责任目标，把企业各方面的工作都纳入到预算管理这样一个系统的网络中来，真正实现企业全面预算管理。树立全员参与意识，使企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程，将全面预算管理的理念贯彻给每位员工。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。
(四)全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全而预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成。必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。通过制度设计和不断进行制度创新，有效防范预算道德问题，抑制预算松弛，诱导代理人向委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。比如有的学者提出“联合确定基数法”，就具有很好的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，使自报数刚好等于实际生产能力，因为只有这样，它所获得的奖励才是最高的。