品牌决定竞争力，对中国企业而言，其成功的关键又在于整合，企业要在长远竞争中取得最后胜利，必须整合各方面的资源， 创建具有国际竞争力的品牌。
　　中国石化润滑油的业务整合始于2003年底，当时中国润滑油市场形势并不乐观：随着经济全球化的发展，国外品牌润滑油经过多年苦心经营，建立了在中国高端市场上强势的品牌基础，此外他们还借助与汽车及设备制造企业的长期合作，构筑了市场进入的较高壁垒；而国内润滑油工业的技术标准严重落后于市场发展需求，众多国内企业集中在中低端市场上相互厮杀。
　　当时国内润滑油市场存在的数十个大大小小的品牌，在规模上、技术上，大多与国际对手存在着不小的差距，本土润滑油进行品牌整合成为当务之急。在这种情况下，中国石化长城润滑油率先吹响了品牌国际竞争力建设的号角，在2004年完成了品牌建设重要的一步——品牌整合。仅半年时间，中国石化成功地将旗下众多润滑油品牌统一为“长城”。
　　
　　铸造“长城”
　　
　　与中国石油等企业的品牌整合不同，中國石化的润滑油业务整合并没有采取重新塑造新品牌的方式，而是将润滑油业务集中统一到一个已有品牌“长城”之下。作为中国本土润滑油的第一品牌，“长城”多年来始终位居国内高档润滑油市场首位，是中国石化实力最强的润滑油品牌，是国产润滑油中唯一能与国外品牌正面抗衡的品牌，也是最具有国际竞争能力的品牌。将品牌统一到“长城”，能够充分借助其遍及全国的营销网络、完善的客户服务体系以及在消费者心目中的良好口碑，从而将市场变动的风险降到最低。
　　中国石化的品牌整合采取的方法是先易后难、逐步推进。先将火炬、古塔、一坪等规模比较小的品牌进行整合，最后再将海牌、南海两个品牌与长城进行统一。这样做不仅有助于中国石化积累经验，也通过逐步实施的策略将品牌整合的冲击降低。
　　在市场上进行最后的品牌转换之前，从五个方面对品牌整合进行了充分的准备：
　　首先是统一思想和认识。在进行企业变革之前，必须进行必要的思想统一，对变革达成共识。在此基础上，中国石化润滑油公司建立了品牌整合领导小组，统一协调各方面的工作，理顺了品牌统一过程中的组织体系和业务流程。
　　其次是按照长城品牌的要求，进行质量标准和生产工艺的统一。在品牌转换之前，润滑油公司完成了九大生产基地生产工艺的改造和质量标准的统一，并在营销、物流、技术支持和售后服务等方面和长城实现了系统对接。
　　第三是维持销售系统的稳定。中国石化在此次品牌整合中，对销售体系采取了先保持后调整的办法，在品牌整合中保持销售体系基本不变、产品价格基本不变、经营环境不变，品牌统一后产品的包装设计风格和桶型均保持不变，保持销售渠道和销售政策的稳定。同时，以五大营销中心为基础，加强市场调控，维护良好的销售秩序，为各级经销商建立起规范良好的市场环境。
　　第四是建立强有力的服务支持体系。通过专业化的统一服务，使长城润滑油能够直接建立起与消费者之间的互动式沟通，拉近了和消费者之间的距离，并能够及时地反馈和解决品牌整合中出现的问题。
　　


　　第五是加强与销售系统之间的沟通。早在品牌转换之前，润滑油公司就开始进行销售系统内的信息传递工作。从2004年2月份开始，润滑油公司在全国各地举行了一百六十多场区域分销商会议，各分公司的组织人员深入到市场一线，通过发放宣传材料、上门介绍等方式向分销商进行品牌转换的沟通协调工作。
　　
　　借风传媒
　　
　　一般而言，品牌整合面临的最大问题是如何迅速打通信息传递的各个环节，使品牌整合的信息以及新品牌的信息迅速传递到消费者，并通过积极的手段消除消费者及分销系统各环节的顾虑。中国石化采取了以央视广告投放促进品牌建设的策略。从2004年3月份开始，长城润滑油在中央电视台进行了大密度、集中性的广告投放，从实际效果看，长城利用央视的影响力迅速提升了品牌的知名度和认可度，打通信息流各个环节，并极大增强了公司内外对长城品牌进一步发展的信心。
　　通过稳步推进、快速传播的策略，中国石化迅速实现了对旗下的润滑油业务的整合。根据世纪蓝图市场研究公司调查显示，经过2004年上半年的广告传播，长城润滑油在目标收视者中的知名度和认可度大幅度攀升。在45%喜欢长城电视广告的人中，72.7%的收视者表示会购买长城润滑油，76.2%的人会向其他人推荐，长城的品牌竞争力也得到了较大幅度的提升。从销售结果来看，这次品牌整合期间，中国石化的润滑油销售量不仅没有下降，反而比去年同期增长了近30%，成功地占据国内润滑油市场1/3以上的份额，成为国内销量最大的品牌。
　　
　　示范整合
　　
　　发达国家市场经济发展的实践表明，企业成功的关键在于打造具有国际竞争力的自有品牌。而品牌战略的实施，首要在品牌整合集中。
　　按照WT0要求，从2005年开始到2007年，中国的五年保护期即将结束，金融、石化、零售等众多行业逐步放开，中国市场已转变成一个国际化市场。中国品牌不得不在家门口面对国际巨头的直接竞争。中国的企业应当如何应对这场考试，如何加强企业的国际竞争力成为每个企业都要面对的问题。目前，国内许多国有企业都存在着品牌整合困难的问题，一家企业几十个牌子、几百种产品的情况到处都是。中国石化润滑油公司以强势品牌为核心成功进行了整合，对中国大型国有企业进行品牌整合做出了很好的示范，也为中国加入WT0之后把现在小而全、小而散的企业，整合成具有全球竞争能力地产业集团提供了非常宝贵的经验。
　　应该说，“长城”2004年的品牌传播和整合战略非常成功。如果没有强势品牌，国有企业要进行品牌整合很难，因为整合涉及到很多既得利益者的利益，会遭到许多有形无形的抵制。“长城”品牌成功整合的经验中，最重要的一点就是：既靠内力，又借用外力。在“长城”品牌整合过程中，当内部力量无法克服各方面的困难时，“长城”开始借用媒体力量将长城塑造成一个十分强势的品牌，“长城”的广阔成长空间让“南海”、“海牌”、“一坪”等品牌看到了整合后更加美好的前景，于是成功的完成了整合。
　　在中国市场环境下，只要能够采取适当的策略，借助强有力的媒体资源，进行信息的快速传递，完全能够在很短的时间内完成众多品牌向单一品牌的整合，并实现品牌竞争力的提升。