“管理就是沟通、沟通、再沟通。”这是出自美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇名言的“管理沟通论”。享有世界第一CEO美誉的韦尔奇对沟通在管理中的意义作了精辟的阐述和强调，把沟通提升至管理学的战略性高度。或许有人要问：难道沟通工作做好了管理也就成功了吗？显然，管理肯定不只是做好沟通一件事就可以的，但沟通是管理中最重要的一环，企业一旦把沟通做得尽善尽美，管理上的许多难题也就会迎刃而解。
　　人与人之间如果没有沟通，就容易产生种种隔阂、误解，后果会不堪设想。在美国，过去有个老总吩咐秘书说：你尽快帮我查一查，我们公司有多少人在华盛顿工作，希望详细一点。这位秘书随即打电话给华盛顿分公司的秘书说：总裁需要一份我们公司在华盛顿所有工作人员的名单和档案，请两天内办妥。该分公司的秘书又汇报给她的经理说：总裁需要一份我们公司所有在华盛顿工作人员的名单和档案，要求两天内送到。第二天早晨，四大箱航空邮件送到了公司总部大楼。让老总很失望，他要人员数字就够了，难道要他在四大箱邮件里去翻查统计吗？这就是缺少沟通造成的浪费，老总没有把话交代具体，“恐官症”则使秘书把“详细一点”理解为名单和档案。这种上传下达走样所造成的曲解、误会在日常上下级之间层出不穷，人际地位高低不同，很可能产生位差效应，影响正常沟通。
　　沟通的一个致命难点，是因为企业公司里的官僚主义作风常常成为沟通的拦路虎，再加上其他各种原因也在阻碍人际沟通，人们无不感叹沟通难，甚至因而放弃了沟通，这是更大的错误。正因为沟通难，造成许多恶果，只有挑战沟通的难关，把各种沟通进行到底，沟通、沟通再沟通，才能迎来最后的胜利。
　　1992年，IBM公司曾经亏损49亿美元，约有4万多人被解雇，IBM上市股票从100多美元狂跌至十一年来新低的48美元。危机中的董事长约翰·埃克尔斯清醒地意识到：大型电脑独家经营的霸主地位，使IBM公司产生了傲气，脱离了市场和客户群体，而IBM组织结构臃肿，设立了过多的等级层次机构，更容易在IBM各级管理者内产生官僚主义作风。炒掉员工不难，但摘掉各级主管的乌纱却很难，他们会怀恨、报复、添乱，更为棘手的是要找人来补充空缺职位也很难。无奈之下，约翰·埃克尔斯于1993年1月辞去了公司董事长和首席执行官的职务。
　　同年3月，51岁的格斯特纳从别家公司管理高层来接任IBM新总裁。格斯特纳上任后，大刀阔斧继续裁员，在后续的整顿中先后裁掉员工和主管18万人，较上年度裁员4万人翻了4倍多。他敢作敢为，对各个部门机构进行精简，同时毫不客气地解雇了许多主管。接下来，格斯特纳很快就从IBM外部吸纳了8名高级管理人员，加入到IBM公司的“全球管理委员会”。随后格斯特纳卖掉了一些实验室、办公室和工厂，压缩了公司大约两千万平方英尺的土地，把那座有30多年历史的公司总部大厦也拍卖掉，新建了一幢较小的现代办公楼。事实上，重新洗牌后的IBM公司，多余的人走了，该撤销的机构撤销了，也不需要这么大的总部大厦了。在格斯特纳的带领下，公司精兵简政，没了繁琐的机构，极大地扼杀了过去那种臃肿机构“层层把关”的官僚主义作风，上传下达环节大大简化、加速，上司与下属、主管与员工之间的对话缩短了距离，沟通起来越来越容易，过去那种指令不畅、传达走样的问题得到很大改观。1994年IBM赢得创纪录的好业绩：总支出下降35亿美元，基本债务减少33亿美元，公司利润大幅攀升至110亿美元，IBM股票价格从40多美元涨至1995年8月的114美元。
　　横看成岭侧成峰，格斯特纳对IBM的整顿、裁员，臃肿机构的瘦身，从“管理沟通论”角度看：就是对官僚主义作风的决战，为提升IBM公司的整体沟通水平铺平道路。18万人的裁减每年可以节约上百亿美元工资的发放，更重要的是大家工作效率提升了，割除了一个个公司机体内的“肿瘤”，上下“溝通的血脉”畅通了。诚然，沟通也是一种无形的生产力，恰如韦尔奇所说：“管理就是沟通、沟通再沟通。”